羅賓斯管理學課件(山西大學管理學院)中文版第17章

領導第17章1領導和領導者領導者(leader)：能夠影響其他人并擁有職權(quán)的人領導（leadership）：是領導者所做的事情，更具體的說，它是一個影響群體實現(xiàn)目標的過程理論上說，所有的管理者都應成為領導者盡管組織中可能出現(xiàn)非正式的領導者，但這些不是我們研究的領導者領導研究旨在回答：什么是有效的領導者？2早期的領導理論特質(zhì)理論(1920s-30s)研究關(guān)注領導者的特質(zhì)，也就是那些能把領導者從非領導者中區(qū)分出來的個性特點，但不很成功

后期研究試圖找出領導過程高度相關(guān)的特質(zhì)較為成功：內(nèi)在驅(qū)動力，領導愿望，誠實和正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識，外向性3與領導力相關(guān)的七項特質(zhì)Source:S.A.KirkpatrickandE.A.Locke,“Leadership:DoTraitsReallyMatter?”AcademyofManagementExecutive,May1991,pp.48–60;T.A.Judge,J.E.Bono,R.llies,andM.W.Gerhardt,“PersonalityandLeadership:AQualitativeandQuantitativeReview,”JournalofAppliedPsychology,August2002,pp.765–780.內(nèi)在驅(qū)動力。領導者非常努力，有著較高的成就愿望領導愿望。領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，樂于承擔責任誠實與正直。領導者通過真誠一致的言行與下屬間建立相互信賴的關(guān)系自信。下屬覺得領導者從沒有懷疑過自己智慧。領導者需要具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標、解決問題并作出正確決策與工作相關(guān)的知識。廣博的知識能夠使他們做出睿智的決策，并認識到這些決策的意義外向。領導者精力充沛，好交際，堅定而自信，很少沉默寡言或離群4領導的行為理論艾奧瓦大學俄亥俄州立大學密歇根大學管理方格最初研究表明民主型領導風格最有效，但而后的研究出現(xiàn)不一致的結(jié)果。高一高型領導者(高關(guān)環(huán)和高定規(guī))使下屬的工作績效和滿意度更高。但并非所有情境中均如此。員工導向型領導者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意感正相關(guān)。9,9型風格的領導者(對員工和生產(chǎn)均高度重視)工作效果最佳。民主型風格：考慮員工的利益、實施授權(quán)管理、鼓勵員工參與。獨裁型風格：命令式的工作方法，集權(quán)管理、限制員工參與。放任型風格：給群體充分自由作出決策和完成工作。關(guān)懷維度：關(guān)心下屬的想法和情感。定規(guī)維度：構(gòu)造工作和工作關(guān)系以實現(xiàn)工作目標。員工導向：重視人際關(guān)系，關(guān)懷下屬的需要生產(chǎn)導向：強調(diào)工作的技術(shù)或任務方面。關(guān)心人：測量領導者對下屬的關(guān)懷，用1～9(由低到高)標度。關(guān)心生產(chǎn)；測量領導者對工作進展狀況的關(guān)心，用1～9(由低到高)標度。行為維度結(jié)論5早期的領導理論（續(xù)）行為理論艾奧瓦大學的研究(庫爾特·盧因)確定三種領導風格：獨裁風格（autocraticstyle）：權(quán)力集中，限制參與民主型風格（democraticstyle）：積極參與、反饋放任型風格（laissez-fairestyle）：放手管理研究發(fā)現(xiàn)：混合結(jié)果沒有具體的風格是一貫地生產(chǎn)更好的性能相對專制型領導者，民主性領導者所領導的群體中，下屬又更高的滿意度6早期的領導理論（續(xù)）行為理論（續(xù)）俄亥俄州里大學的研究確定領導者行為中兩個重要維度：定規(guī)維度（initiatingstructure）：領導者界定和構(gòu)造自己與下屬角色的程度關(guān)懷維度（consideration）：管理者相信且尊重下屬的看法和情感低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷維度高高定規(guī)維度

低研究結(jié)果：不確定性結(jié)果高-高型領導者，通常但不絕對，達到更高績效和滿意度有證據(jù)表明，環(huán)境因素在很大程度上影響領導效能7早期的領導理論（序）行為理論（續(xù)）密歇根大學的研究將領導行為劃分為兩個維度：員工導向：重視人際關(guān)系生產(chǎn)導向：重視任務完成情況研究結(jié)果：認同員工導向的領導者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正比8管理方格管理方格領導風格評價的兩個方面：關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)管理風格分為五種類型：貧乏型管理任務型管理中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團隊型管理9

管理方格Source:

ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.Anexhibitfrom“BreakthroughinOrganizationDevelopment”byRobertR.Blake,JaneS.Mouton,LouisB.Barnes,andLarryE.Greiner,November–December1964,p.136.Copyright?1964bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.10權(quán)變的領導理論費德勒模型指出有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：與下屬發(fā)生相互作用的領導風格領導者能夠控制和影響情境的程度假設：不同情形下，總有一種領導模式是最有效的領導者不會真正改變領導風格選擇領導者以適應情境改變情境以適應領導者11權(quán)變的領導理論（續(xù)）費德勒模型（續(xù)）最難共事者問卷通過對18組對比形容詞的反應確定領導風格高分：關(guān)系取向型領導風格低分：任務取向型領導風格情境因素的三項權(quán)變維度：領導成員關(guān)系任務結(jié)構(gòu)職位權(quán)限12費德勒模型的發(fā)現(xiàn)13權(quán)變的領導理論（續(xù)）情境領導理論(SLT)成功的領導是通過選擇恰當?shù)念I導方式實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟水平而定認可度：領導的有效性取決于下屬對領導者的認可度成熟度(readiness)：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度隨著下屬的成熟度的提高，領導者要不斷降低對他們活動的控制，還要減少關(guān)系行為14權(quán)變的領導理論（續(xù)）情境領導理論(SLT)依據(jù)菲德勒的兩個領導維度創(chuàng)建四個具體的領導方式：告知：高任務低關(guān)系推銷：高任務高關(guān)系參與：低任務高關(guān)系授權(quán)：低任務低關(guān)系15權(quán)變的領導理論（續(xù)）情境領導理論(SLT)定義下屬成熟度的四個階段：R1:

既不勝任又不能被信任R2:

有積極性但目前尚缺少足夠的技能R3:

有能力但不愿意做R4:

有能力且積極完成工作16領導方式和成熟度之間的關(guān)系：低任務高關(guān)系參與

S3推銷S2高任務高關(guān)系S4

授權(quán)高任務低關(guān)系高任務低關(guān)系S1指導任務行為高低高關(guān)系行為高中R4R3R2R1低下屬的成熟度成熟不成熟17權(quán)變的領導理論（續(xù)）領導者參與模型（維克多·費羅姆）指出領導者的行為必須加以調(diào)整以適應任務的結(jié)構(gòu)——無論是常規(guī)的、非常規(guī)的，或者介于兩者之間的某種形式——它根據(jù)不同的情境類型，給領導者提供系列應該遵循的規(guī)則或者規(guī)范，以決定領導者在決策中的參與類型和程度18權(quán)變的領導理論（續(xù)）領導者參與模型權(quán)變因素：決定的顯著性承諾的重要性領導者的專業(yè)知識承諾的可能性團隊支持團隊專業(yè)知識團隊實力19費羅姆的領導參與模型中的領導風格裁決：領導者獨自做出決策，以宣布或說服方式告知群體成員個別磋商：領導者與個別群體成員交流問題所在，獲得建議，最后做出決策群體磋商：領導者通過會議形式向所有群體成員說明問題所在，獲得建議，并在此基礎上做出決策推動與促進：領導者通過會議的形式向群體告知問題的所在，領導者扮演助推器的角色，明確具體的問題并規(guī)定決策的范圍授權(quán)：領導者讓群體做出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內(nèi)完成Source:

BasedonV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”O(jiān)rganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.20時間驅(qū)動模型Source:

AdaptedfromV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”O(jiān)rganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.87.21權(quán)變的領導理論（續(xù)）路徑-目標模型領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，且提供必要的指導和支持，確保下屬各自目標與群體或組織目標保持一致領導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領導風格：指示型領導者支持型領導者參與型領導者成就取向型領導者22路徑—目標理論環(huán)境的權(quán)變因素下屬的權(quán)變因素領導者行為結(jié)果●任務結(jié)構(gòu)●正式權(quán)力系統(tǒng)●工作群體●指示型●支持型●參與型●成就取向型●控制點●經(jīng)驗●認知能力●績效●滿意度23領導有關(guān)的最新觀點交易型領導領導者通過對工作成果進行獎勵，指導并激勵和鼓舞下屬取得輝煌的成就變革型領導關(guān)注每一個下屬的興趣所在與組織發(fā)展需要幫助下屬用新視角看待老問題能夠激勵、調(diào)動和鼓舞下屬為實現(xiàn)群體目標付出更大的努力24領導有關(guān)的最新觀點（續(xù)）領袖魅力型領導一個熱情而自信的領導者，他的人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定方式活動魅力型領導者的人格特點：有一個愿景目標能夠清晰生動描述這個目標愿意為實現(xiàn)這個目標而勇敢前進不怕失敗對環(huán)境限制及下屬需要十分敏感行為表現(xiàn)超乎常規(guī)25領導有關(guān)的最新觀點（續(xù)）愿景規(guī)劃型領導能夠設計一個現(xiàn)實、可信、誘人的前景目標，并向人們清晰明確指出，這種目標建立在當前條件基礎上，只要經(jīng)過努力就能實現(xiàn)愿景規(guī)劃型領導有能力：向他人解釋愿景的能力不但通過言語更要通過行動表達愿景的能力在不同領導情境中施展并運用愿景的能力26領導有關(guān)的最新觀點（續(xù)）團隊領導有耐心去分享信息信任他人并放棄自己的職權(quán)明白在什么時候?qū)T工進行干預團隊領導者的工作對團隊外部事物的管理對團隊工作進程的推動教練，協(xié)助，處理紀律問題，審查小組和個人表現(xiàn)，培訓和交流27團隊領導的具體角色沖突管理者困難處理專家教練對外聯(lián)絡官團隊領導者的角色2821世紀的領導問題管理權(quán)力法定權(quán)力領導者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)力強制權(quán)力領導者是否擁有懲罰或控制的權(quán)力獎賞權(quán)力可以帶來積極效益或獎賞的權(quán)力專家權(quán)力基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力參照權(quán)力源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點29創(chuàng)建信任的文化信譽（管理者的）下屬根據(jù)領導者的誠實、勝任力和鼓舞他人的能力來判斷領導者的信譽信任下屬對領導者的為人、人格和能力的信念信任維度：正直，能力，一致性，忠誠度和開放性與工作業(yè)績增長，組織成員行為，工作滿意度和組織承諾相關(guān)30構(gòu)建信任的建議工作透明度.公正.分享情感.說真話.始終如一.兌現(xiàn)承諾.保持自信.展現(xiàn)實力.31提供道德領導道德是領導力的一部分，當領導者試圖:通過改變態(tài)度和行為來培養(yǎng)道德情操時.使用了對社會有建設意義的領袖魅力來服務他人.通過展現(xiàn)他們誠實和正直的個人特性以提升道德行為.道德領袖32通過授權(quán)而領導授權(quán)包括增加員工個體自我決策的判斷力，以及團隊在財務預算、安排工作、管理庫存、解決質(zhì)量問題等關(guān)鍵業(yè)務決策.為什么要授權(quán)給員工?快速決策和快速反應的需要.由于組織精簡，很多管理者的管理幅度顯著增加.33跨文化的領導高效領導的基本要素愿景遠見進行鼓勵值得信任充滿活力積極性主動性34對所挑選國家的跨文化領導的研究發(fā)現(xiàn)韓國的領導者被期望對待員工如同家長.對于阿拉伯的領導者，如果對方?jīng)]有請求你就表現(xiàn)出仁慈和慷慨，會被其他阿拉伯人視為軟弱可欺的表現(xiàn).日本領導者被期望作風謙遜，而且說話較多.斯堪的納維亞地區(qū)與荷蘭的領導者如果在公開表揚時只點了個別員工的名字，很可能只會讓這些個體感到尷尬，而不會激發(fā)他們的產(chǎn)生工作動力.馬來西亞的有效的領導者被期望在更多地使用專制風格而不是參與風格時顯示出同情心.德國的有效的領導者的特點是：高績效導向，缺乏同情心，低自我保護意識，低團隊導向，高度自治，高度參與.Source:BasedonJ.C.Kennedy,“LeadershipinMalaysia:TraditionalValues,InternationalOutlook,”AcademyofManagementExecutive,August2002,pp.15–17;F.C.Brodbeck,M.Frese,andM.Javidan,“LeadershipMadeinGermany:LowonCompassion,HighonPerformance,”AcademyofManagementExecutive,February2002,pp.16–29;M.F.PetersonandJ.G.Hunt,“InternationalPerspectivesonInternationalLeadership,”LeadershipQuarterly,Fall1997,pp.203–31;R.J.HouseandR.N.Aditya,“TheSocialScientificStudyofLeadership:QuoVadis?”JournalofManagement,vol.23,no.3,(1997),p.463;andR.J.House,“LeadershipintheTwenty-FirstCentury,”inA.Howard(ed.),TheChangingNatureofWork(SanFrancisco:Jossey-Bass,1995),p.442.35性別差異與領導研究發(fā)現(xiàn)男性和女性的領導風格不同:女性傾向于更加民主和參與型的領導風格，除非是在男性主導的工作中.女性傾向于變革型領導者.男性傾向于交易型領導者.36女性領導者在哪些方面做得更好Source:

R.Sharpe,“AsLeaders,WomenRule,”BusinessWeek,November20.2000,p.75.37領導的基礎給人們工作的理由.對組織成員