小額信貸人力資源管理

小額信貸人力資源管理

一人力資源管理概論

人力資源是任何機構和組織的重要戰(zhàn)略性資源，對于小額信貸機構而言，更是實現(xiàn)可持續(xù)

發(fā)展的關鍵要素。為了有效地進行人力資源管理，首先需要了解人力資源和人力資源管理的

概念。

（一）人力資源和人力資源管理的含義和特征

1.人力資源的含義和特征

目前國內(nèi)學術界對人力資源還沒有形成統(tǒng)一的認識，一般認為，所謂人力資源，是指能夠推

動社會和經(jīng)濟發(fā)展的，對價值創(chuàng)造起貢獻作用的，并能為組織所利用的勞動者的體力和腦力

的綜合，簡而言之，人力資源就是為組織所利用并創(chuàng)造財富的勞動者的數(shù)量與質(zhì)量之綜合。

根據(jù)我國有關勞動法規(guī)的規(guī)定，現(xiàn)行法定勞動年齡為男性16?60歲、女性16?55歲，在此

勞動年齡范圍內(nèi)的人口為勞動適齡人口，也就是人力資源的數(shù)量，而人力資源的質(zhì)量是指勞

動者的體力和腦力的綜合素質(zhì)，即體能素質(zhì)與智能素質(zhì)的綜合。這兩者相輔相成，共同作

用，推動社會和經(jīng)濟的發(fā)展。

在這里，應該就人力資源的含義與人口資源予以區(qū)別。人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁有

的人口總量，其范圍更加廣泛；而人力資源僅僅是指人口資源中能創(chuàng)造財富并為組織所利用

的那一部分人，其范圍較小。人口資源還包括社會閑散人員、待業(yè)人員、退休人員，他們都

不直接為社會創(chuàng)造財富；人力資源通過自身的體力和腦力勞動將自身的智慧轉移到物質(zhì)資源

中去，形成社會財富，為社會作出貢獻。例如，美國學者舒爾茨通過對美國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟近50

年發(fā)展的調(diào)查研究表明：物力投資4.5倍，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟利潤增加3.5倍；人力資源投資3.5

倍，利潤卻增加了17.5倍。可見，人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中起到了巨大的推動作用。

自然資源與人力資源是形成財富的兩大主要資源，自然資源在人類社會的發(fā)展中發(fā)揮著無法

取代的作用，而隨著自然資源的日漸枯竭，人力資源的有效利用越發(fā)凸顯其重要性，它所具

有的再生性、能動性、時效性和社會性，使其能夠不斷地創(chuàng)造社會財富。

2.人力資源管理的含義和特征

人力資源管理與人力資源一樣，在學術界沒有一個權威的界定，一般認為，人力資源管理是

指機構為了獲取、整合、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)經(jīng)營活動中必不可少的人力資源，運

用現(xiàn)代化的科學技術和方法，進行各種相關的計劃、組織、領導和控制等活動，以實現(xiàn)機構

的宗旨目標。簡而言之，人力資源管理就是通過一系列的管理活動為機構提供有效的勞動

力，以實現(xiàn)其宗旨目標。人力資源管理具有多種特征，但主要集中表現(xiàn)為戰(zhàn)略性、整體性、

實踐性、動態(tài)性等特征。而在國際小額信貸領域，有效的人力資源管理就是利用一些管理

工具挑選出態(tài)度端正、技能合格的人員，適時適量對其進行合理的崗位配置。

在中國，人力資源管理與傳統(tǒng)意義上的人事管理有所區(qū)別，它們之間是一種繼承與發(fā)展的關

系。兩者之間既有聯(lián)系又有差異。一方面，人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理基礎上發(fā)展起來

的，它涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的主要內(nèi)容和方法，吸取了傳統(tǒng)人事管理的優(yōu)點；另一方面，人

力資源管理在管理理念、管理內(nèi)容、管理性質(zhì)、管理方式”等方面與傳統(tǒng)人事管理又有著重

大區(qū)別和差異，它克服了傳統(tǒng)人事管理的諸多弊端，是對傳統(tǒng)人事管理的長足發(fā)展。

（二）人力資源管理的重大意義

在小額信貸領域，小額信貸機構依靠兩大主要資源來進行運作一一資金和人員。小額信貸機

構一直以來都比較關注資金運作狀況。資金固然重要，但它只是機構員工手中的一個工具。

資金不會實現(xiàn)自我管理，只有人才能管理資金。那么，為了尋找、培訓、管理、激勵和打造

?個能夠有效地貫徹落實機構宗旨目標的員工團隊，開發(fā)套人力資源管理的工具和系統(tǒng)是

至關重要的。通過建立一套強大的、運行良好的人力資源管理系統(tǒng)，小額信貸機構就能為發(fā)

展壯大做好準備，應對持續(xù)變化的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)，以及迎合客戶不斷提出的新的需求。

在其他領域的實踐證明，人力資源管理有助于提高機構的競爭優(yōu)勢、經(jīng)濟和社會效益，有利

于提高員工的工作積極性和工作滿意度，發(fā)掘員工的自身潛力，現(xiàn)代人力資源管理理念認

為，只有每個員工獲得了事業(yè)成功，機構才能最終實現(xiàn)其宗旨目標。

那么，每個員工，包括管理層在內(nèi)，要在小額信貸機構中實現(xiàn)事業(yè)成功，他們需要具備以下

條件：完全認同機構的宗旨目標；充分了解自身的崗位職責以及如何為實現(xiàn)機構宗旨目標服

務；明確知曉機構對自身的要求和期望；基本擁有實現(xiàn)事業(yè)成功的能力、資源和環(huán)境；不斷

獲得機構的鼓勵、有建設性的反饋以及進一步發(fā)展和提高的機會。人力資源管理通過各種工

具和系統(tǒng)的運用為員工創(chuàng)造以上條件，幫助他們實現(xiàn)事業(yè)成功。每個員工的成功最終將轉化

為小額信貸機構的成功。這充分體現(xiàn)了人力資源管理對于小額信貸機構運作成敗的重要性。

而且，從成本預算管理的角度來說，有效的人力資源管理能夠在提高工作效率的基礎上將占

經(jīng)營預算絕大部分的人力成本控制在合理范圍內(nèi)，也將大大促進小額信貸機構的可持續(xù)發(fā)

展。

（三）人力資源管理的影響因素

在初步了解人力資源管理的含義、特征和意義之后，再來看看影響人力資源管理的主要外在

和內(nèi)在因素。

1.外在因素

不論機構是否擁有一套人力資源管理的工具和系統(tǒng)，實際上，機構每天都在進行人力資源管

理，只是管理的效率和效果各有不同。對于小額信貸機構而言，有很多因素都在影響著機構

的人力資源管理，其外在因素主要來自三方面：社會、機構、員工。

(1)社會因素。小額信貸機構運作的外部環(huán)境在很大程度上影響著機構的人力資源管理。

從本質(zhì)上來說，小額信貸機構的一部分任務就是回應所處社會的某些需求和挑戰(zhàn)，如貧困、

文盲、犯罪和環(huán)境污染等。其他影響人力資源管理的外在因素還包括小額信貸行業(yè)競爭以及

與捐助者或投資者、政府之間的關系，甚至當?shù)氐娘L俗習慣和一些潛規(guī)則。除此之外，小額

信貸機構還要遵守當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)要求，特別是勞動法。這些都會影響機構人力資源管理政

策的制定。

(2)機構因素。人力資源管理的最主要目標是促成小額信貸機構宗旨目標的實現(xiàn)。因此，

小額信貸機構的宗旨目標和戰(zhàn)略規(guī)劃是進行人力資源管理的基礎。人力資源管理的結構和職

能應該和機構的規(guī)模和需求相一致。如果采用的人力資源管理系統(tǒng)和工具，相對于機構的需

求層次和承受能力而言過于復雜或者過于簡單，都會造成寶貴資源的浪費。

(3)員工因素。有效的人力資源管理將通過幫助每個員工獲得事業(yè)成功來實現(xiàn)小額信貸機

構的成功。因此，機構的成功取決于每個員工的成功。許多人力資源管理系統(tǒng)和工具可以提

高員工的工作效率和業(yè)績，從而有助于實現(xiàn)機構的宗旨目標。

這三個外在因素(社會、機構和員工)像燈塔一樣指引著小額信貸機構的人力資源管理戰(zhàn)略

規(guī)劃和日?；顒印６嘘P人力資源管理的決策又會對這三個因素造成不同程度的影響。人力

資源經(jīng)理常常需要在這三個因素的不同利益之間尋求平衡，并研究何時以及如何進行適當妥

協(xié)。

2.內(nèi)在因素

除了以上外在因素，人力資源管理是否有效還與小額信貸機構內(nèi)部的組織結構和機構文化緊

密相連，這些被概括為影響人力資源管理的內(nèi)在因素，它們之間的相關性如圖10-1所示。

用《實現(xiàn)增長：小額信貸機構的組織架構》一文的作者克雷格?丘吉爾的話來形容這三者之

間的關系，組織結構好比人體骨架，需要人力資源來填充血肉，最后由機構文化賦予靈魂。

這一比喻形象地說明了三者之間互為依托、相輔相成的緊密聯(lián)系，共同作用實現(xiàn)機構的可持

續(xù)發(fā)展，有關機構不同發(fā)展階段內(nèi)在因素的演變參見附錄1。

圖107影響人力資源管理的內(nèi)在因素

（1）組織結構。在各種各樣的組織結構模式中，總結國際經(jīng)驗，扁平化、精干簡練的組

織結構是最適合小額信貸機構的模式?；谶@一模式，人力資源管理可以利用工作團隊式，

按照不同的地區(qū)、分支機構、產(chǎn)品或客戶組織團隊來提高效率、改善生產(chǎn)力和應對目標巾場

的需求。工作團隊式可以讓員工有更好的機會發(fā)掘和展現(xiàn)自己的才能，找到自己的興趣所

在，更有成就感，同時也能極大地促進團隊合作，增強機構的凝聚力和成長潛力。對于處在

業(yè)務擴張階段的小額信貸機構而言，應該具備一個靈活的、分散的組織結構，將更多的權力

下放，打造強大的分支機構。然而，權力下放雖然促進了分支機構的快速成長，卻給總部的

管理帶來了挑戰(zhàn)，這就需要配以加強溝通的人力資源管理系統(tǒng)。

小額信貸機構從初始成立到發(fā)展壯大，組織結構會隨著員工數(shù)和客戶數(shù)的增加而不斷地發(fā)生

變化，相應的，人力資源管理系統(tǒng)也應該與小額信貸機構的成長保持步調(diào)一致。不論小額信

貸機構規(guī)模的大小，從機構組建之初就應該建立一套簡單有效的人力資源管理系統(tǒng)，隨著機

構的成長不斷得到改進和完善?，F(xiàn)在，我們來了解一下大、中、小型小額信貸機構的人力資

源管理職能設置。

第一，小型小額信貸機構（員工數(shù)在20人以內(nèi)）。對于起步階段員工數(shù)在20人以內(nèi)的小額

信貸機構來說，人力資源管理的職能通常由不同員工分擔，如圖10-2所示。比如說，會計

管理工資和福利。在大部分初創(chuàng)的小額信貸機構中，總經(jīng)理參與履行所有人力資源管理職

能，如招聘、解聘、薪酬等。這樣一來，人力資源管理就自然而然地在機構的規(guī)劃和設計中

扮演了一個戰(zhàn)略性的角色。這種高管的直接介入有利于初期構建良好的機構文化。而總經(jīng)理

應該將人力資源管理職能逐漸傳授利下放給員工。

圖10-2小型小額信貸機構的組織結構

第二，中型小額信貸機構（員工數(shù)為20?70人）。當小額信貸機構的員工數(shù)超過20人時，

人力資源管理的復雜性和重要性也隨之增加，如圖10-3所示。在這一階段，機構應指派專

人（通常是兼職）負責人力資源管理工作。這名兼職的人力資源管理人員可以對財務經(jīng)理、

行政經(jīng)理或其他高管負責。這種從無到有的職能設置轉變比較難，也需要時間。小額信貸機

構可以先讓一名員工兼職承擔人力資源管理職責，隨著機構規(guī)模的擴大，逐漸充實人力資源

管理職能，并自然過渡到專職的人力資源管理崗位。在機構成長過程中，人力資源管理活動

往往趨向行政事務管理而失去了其戰(zhàn)略重要性，特別是人力資源管理人員不直接對總經(jīng)理負

責時。

通常小額信貸機構在這個階段會從外部聘請人力資源專家或顧問幫助其設計或開發(fā)相關政

策。專家可以幫助設計和配置人力資源管理人員并培訓這些員工。

圖10-3中型小額信貸機構的組織結構

第三，大型小額信貸機構（員工數(shù)超過70人）。針對員工數(shù)超過50人的大型小額信貸機

構，人力資源管理變得更加復雜，如圖10-4所示。因此，機構需要組建一個專業(yè)部門來負

責處理人力資源管理事務。人力資源管理部門人員設置的通常指導原則是每50?75名員工

配置一名專職人力資源管理人員。杈據(jù)小額信貸機構的規(guī)模，人力資源管理部門可以設置專

門負責不同人力資源管理職能的幾個崗位。比方說，設置專門負責培訓或招聘的員工。而人

力資源管理部門的經(jīng)理應該是資深的、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理，直接對總經(jīng)理負責，并參與高層管

理會議。通過這種組織結構，人力資源管理可以在小額信貸機構中重獲其戰(zhàn)略重要性，并且

得到必要的支持來促進機構的成功。

人力資源部經(jīng)理和

市

場營辦公室主管

財務信息技術

主

銷

管

主管協(xié)調(diào)員?人力資源規(guī)劃

?其他人力資源

管理

?招聘

公關/客

?工資

服人員

員工培訓

?入職培訓

?培訓

計算

操

機人力資源主管

員

作?工資單和福利

?檔案

?招聘

?就業(yè)合同

?人事檔案

?假期

前臺接待

保潔員、保安

圖10-4大型小額信貸機構的組織結構

(2)機構文化。每個機構都在有意識或無意識地創(chuàng)造著各自獨特的機構文化。核心價值

觀、宗旨目標、發(fā)展愿景和行為準則搭建起了機構文化的基礎。機構文化作為一種無形資

產(chǎn)，很難像組織結構那樣被具體描述和總體概括。雖然機構文化在很大程度上受到機構管理

層的影響，但它在機構的日常經(jīng)營活動、工作環(huán)境設置和員工行為舉止中得以直接體現(xiàn)。有

效的人力資源管理是使這些無形文化固化到機構中的最有價值工具之一。一些能夠促進機構

文化形成的人力資源管理工具和實踐包括：根據(jù)機構宗旨目標和發(fā)展愿景制定的“指導原

則”或者“核心價值”；反映機構核心價值的人力資源政策；績效管理系統(tǒng)中的一般性績效

標準；在對外招聘時，給外界和應聘者留下美好持久的第一印象的精美廣告、申請表格、招

聘流程和機構介紹；闡明機構價值觀的用工合同；確保新進員工理解并支持機構指導原則的

全面入職指引流程等。總的來說，在開發(fā)和使用人力資源管理系統(tǒng)和工具的過程中，首先需

要確定機構文化的基調(diào)，然后通過這些系統(tǒng)和工具的設計和應用將機構文化直接傳達給員

工。此外，小額信貸機構也可以使用間接方式來傳達機構文化。采用這種間接方式的簡單原

則是高管們以身作則。圖10-5展示了加拿大門諾經(jīng)濟發(fā)展協(xié)會（MEDA）傳達機構文化的方

式。

1.在員工會議前，我們讓員工分享個人的感受體會。

2.我們定期向所有員工發(fā)送內(nèi)部新聞稿，介紹與MEDA相關的工

作故事和趣聞以及員工的逸事。

3.在發(fā)布新聞稿的間隙，我們向所有員工發(fā)送員工公告。

4.MEDA的總經(jīng)理和其他高管時常造訪分相在其他地區(qū)的辦公室,

并且與辦公室所有員工共進午餐，了解辦公室運作情況。

5.在召開團隊會議時，部門領導經(jīng)?；〞r間講解MEDA業(yè)務的最

新情況。

6.每月向員工提供財務報告，并聽取員工對趨勢和問題的評論。

7.定期舉行員工聚會，如每周工作回顧例會、專題規(guī)劃討論會和

特定的社會娛樂活動。

8.每2~3年舉行為期兒天的全體員工務虛會，進行拓展訓練、團

隊建設、學習培訓和經(jīng)驗分享。

9.經(jīng)理承諾與員工一起就其工作表現(xiàn)給予定期和持續(xù)的回顧。

圖10-5加拿大MEDA傳達機構文化的方式

（四）人力資源管理職能

加拿大MEDA根據(jù)其在小額信貸領域多年的人力資源管理經(jīng)驗，概括了小額信貸人力資源管

理的五大主要職能，包括人力資源規(guī)劃，人員招聘錄用，工資、福利、激勵，員工績效管理

以及員工培訓發(fā)展，涵蓋五大職能的所有人力資源政策被編制成人力資源手冊，如圖10-6

所示。

圖10-6人力資源管理職能

在小額信貸機構中，貫徹落實以上人力資源管理職能的主要責任應該由每一個員工經(jīng)理承

擔。而機構內(nèi)人力資源管理部門或人員的主要職責，除開發(fā)、管理、監(jiān)控和評估人力資源管

理系統(tǒng)和工具外，還要幫助員工經(jīng)理合理利用這些系統(tǒng)和工具實現(xiàn)對其下屬員工的有效管

理。這與傳統(tǒng)意義上的人力資源管理職責有所不同，而這卻是小額信貸機構成功的關鍵所

在，有關大中型小額信貸機構人力資源管理職責分工參見附錄1和附錄2。只有每一個員工

經(jīng)理充分理解并接受這一人力資源管理職責，在人力資源管理部門或人員的配合與支持下不

斷提高管理下屬員工的能力，才能真正實現(xiàn)機構整體的有效人力資源管理。

對于擁有分支機構的小額信貸機構而言，分支機構經(jīng)理在有效的人力資源管理中承擔著非常

重要的職責。根據(jù)國際最偉實踐，小額信貸機構總部應承擔人力資源管理的整體職責。分支

機構的人力資源管理政策必須與總部保持一致，確保政策的一致性以及公平公正地對待每個

員工。而在具體落實人力資源管理政策時，總部的人力資源部門或人員應向分支機構經(jīng)理提

供各類工具和方法，協(xié)助分支機構經(jīng)理做好員工管理工作。分支機構經(jīng)理應與總部各部門

（人力資源部、財務部和業(yè)務部等）保持良好的溝通，建立彼此尊重、相互信任的合作關

系，獲得相應支持與指導，改善管理員工技能，提高員工滿意度和成就感。圖10-7介紹了

有利于分支機構實現(xiàn)有效人力資源管理的部分工具和技巧。

以下工具和技巧對于人力資源管理職能在小額信貸機構內(nèi)部的貫徹落實至關

重要。

良好的系統(tǒng)

具備標準化、成文的人力資源管理政策，包括定義清晰的總部和分支機構的

決策權（還包括人力資源政策、招聘流程、績效考核、薪酬管理等）。

培訓

確保所有員工接受有關人力資源管理政策的培訓。此類培訓應包括在新員工

的入職培訓中。

高管支持

高管不僅應該認可并宣傳人力資源管理系統(tǒng)的重要性，而且應該親自參與人

力資源管理系統(tǒng)的開發(fā)和使用。

合作關系

人力資源管理部門或人員應該作為人力資源管理專家與員工經(jīng)理合作，支持

他們貫徹落實人力資源管理的政策。

時間管理

實現(xiàn)良好的員工管理需要時間，這一時效性應該反映在員工經(jīng)理的職位描述

和績效評估中。員工管理是管理層的關鍵職責。

溝通

在辦公會議和團隊會議期間與分支機構經(jīng)理進行定期的溝通，有助于發(fā)現(xiàn)潛

在的問題，鼓勵意見想法和解決方案的交流。

圖10-7分支機構人力資源管理工具

要讓人力資源管理的五大職能有效運作，加強內(nèi)部溝通、了解員工訴求是關鍵。小額信貸機

構可以采用多種方法和工具與員工進行有效的內(nèi)部溝通，比如，面談、問卷調(diào)查、意見箱、

員工專題討論以及員工代表大會等。由于面對面的直接溝通有時無法獲得真實的信息，員工

意見調(diào)查表則是機構讓員工暢所欲言的有效方式，也是改善內(nèi)部溝通的重要工具，既簡單又

快捷，但一定要注意匿名和保密。員工通過各種方法提供的反饋都應該得到機構的及時回

復，讓員工樹立信心，感受到自己的意見有人在傾聽和關注；否則，員工以后將不再提供有

價值的反饋。確保人力資源管理系統(tǒng)適合小額信貸機構的最好方式是讓員工參與人力資源管

理系統(tǒng)的開發(fā)和改善，聽取員工的意見，得到員工的認同。因此，人力資源管理職能的有效

運作不僅需要高層管理團隊、人力資源管理部門和員工經(jīng)理的緊密配合，還需要通過加強溝

通得到全體員工的積極參與和大力支持。

二人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃就是根據(jù)機構的宗旨目標和發(fā)展戰(zhàn)略，對機構的人力資源需求和供給進行分析

和確定的過程。人力資源規(guī)劃主要包括兩方面內(nèi)容：一是人力資源的總體計劃；二是各專項

計劃，如崗位編制計劃、人員補充計劃、人員流動計劃、減員計劃、退休解聘計劃、薪酬激

勵計劃、培訓發(fā)展計劃、職業(yè)生涯計劃和勞動關系計劃等。在小額信貸領域，人力資源供給

相對稀缺，人員流動相對頻繁，因此，小額信貸機構做好人力資源規(guī)劃尤為重要，不僅能夠

減少人員流動對機構業(yè)務的不利影響，還能確保人力資源管理職能的有效實施。

（一）人力資源規(guī)劃的影響因素

在進行人力資源規(guī)劃時，要考慮兩方面的影響因素：一是機構外部環(huán)境因素；二是機構內(nèi)部

環(huán)境因素。

1,機構外部環(huán)境因素

第一，宏觀經(jīng)濟形勢。當宏觀經(jīng)濟處于蕭條時期，失業(yè)率就高，即勞動力供大于求，人力資

源獲得成本和人工成本低，但能夠提供的就業(yè)機會少；當宏觀經(jīng)濟處于高漲或通貨膨脹時

期，勞動力成本提高，機構可能會減少用人數(shù)量，也會促使機構提高勞動生產(chǎn)率。

第二，勞動力市場供求狀況。包括總的人力資源供需狀況和特定類型的人力資源供需情況。

當小額信貸人才供不應求時，機構從外部補充該類型人力資源的計劃也會受到相應的限制。

第三，工作價值觀。當人們崇尚職業(yè)的變換性時，人力資源在不同機構之間的流動性便會提

高；當人們看重職業(yè)的穩(wěn)定性時，人員的流動性就會降低。

第四，政府的政策、法規(guī)和制度。如外來人員用工制度、政府劃定的最低工資標準、員工的

保險福利制度、戶籍制度、住房制度和社會保障制度等都會影響機構的人力資源規(guī)劃。

第五，人力資源獲取途徑的多樣化。如計算機網(wǎng)絡技術等大眾傳媒的發(fā)展，使招聘計劃發(fā)生

了變化，而人力資源信息系統(tǒng)的出現(xiàn)也將對傳統(tǒng)的人力資源管理活動產(chǎn)生深遠的影響。

2.機構內(nèi)部環(huán)境因素

機構內(nèi)部的環(huán)境因素主要包括以下方面：一是機構的一般特征。如機構的行業(yè)特性、產(chǎn)品結

構、服務模式等都決定著機構對于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的要求。二是機構的發(fā)展目標。如機

構規(guī)模的擴大、新產(chǎn)品的推出、新市場的開拓等都會導致機構人力資源層次、結構和數(shù)量的

調(diào)整。三是機構領導者的變更。由于領導人員的變化，使機構的戰(zhàn)略目標和制度政策發(fā)生變

化，進而影響機構的人力資源規(guī)劃。四是機構的經(jīng)營狀況。機構的發(fā)展壯大必然伴隨著人力

資源需求的增加；經(jīng)營不善則勢必導致人力資源需求的減少，從而影響機構的人力資源規(guī)

劃。五是機構文化。比如機構員工的凝聚力強、員工的進取心強，人員的流動率就低，則機

構可立足于對現(xiàn)有員工進行培訓和晉升的方式滿足機構在人力資源質(zhì)量上的需求。因此，機

構可以把人力資源規(guī)劃工作的重心放在培訓、晉升發(fā)展上。六是人力資源部門人員的素質(zhì)。

一個機構的人力資源規(guī)劃在一定程度上反映了該機構的人力資源部門人員的素質(zhì)。因此，人

力資源部門人員的素質(zhì)高低必然會影響人力資源規(guī)劃的優(yōu)劣。

（二）人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃的程序如圖10-8所示，大體分為如下步驟：核查機構人力資源現(xiàn)狀、預測人

力資源的需求、預測人力資源的供給、確定人員凈需求量、進行供求平衡規(guī)劃、制定人力資

源的總體規(guī)劃和各專項計劃、根據(jù)實施反饋對規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整。

（三）人力資源供需平衡措施

在機構人力資源供需預測的基礎上，要進行人力資源的供需平衡，這是機構人力資源規(guī)劃工

作的核心和目的所在。機構在人力資源供給與需求之間出現(xiàn)不平衡是一種必然現(xiàn)象，供需完

全匹配是很難達到的。機構所處的生命周期不同，選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，都會影響人力資源

的供需平衡。機構人力資源的供需不平衡主要從三個方面體現(xiàn)：一是人力資源供大于求，即

人力資源需求小于供給；二是人力資源供不應求，即人力資源需求大于供給；三是人力資源

總量平衡但結構失衡，即某一類人員供不應求，而另一類人員又供過于求。為此，機構可以

針對供需不平衡的三種狀況通過增員、減員和人員結構調(diào)整等措施使人力資源供需達到基本

相衡的狀態(tài)，從而提高人力資源的利用效率，降低人力資源成本，最終實現(xiàn)機構的宗旨目

標。

圖10-8人力資源規(guī)劃流程

1.人力資源供大于求時采取的調(diào)整措施

當機構預測人力資源的供給大于需求時，通常采用以下措施來保證機構的人力資源供需平

衡，包括鼓勵提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員、業(yè)務拓展、結構精簡、待崗

再培訓、工作輪換以及縮小工作范圍（此措施伴隨著降低工資水平）。

2.人力資源供不應求時采取的調(diào)整措施

當機構預測人力資源供不應求時，通常采用以下措施來保證機構的人力資源供需平衡，包括

外部招聘、內(nèi)部調(diào)劑、聘用臨時工或志愿者、延長工作時間、內(nèi)部晉升、再培訓后調(diào)動、擴

大工作范圍（此措施伴隨著提高工資水平）、業(yè)務外包、技術創(chuàng)新、人員租賃（向人力資源

租賃公司租借員工）等。

3.人力資源總量平衡但結構失衡時采取的調(diào)整措施

人力資源的結構性失衡是指機構中某一類人員供不應求，而另一類人員又供過于求的情況。

結構性失衡是機構人力資源供需中較為普遍的一種現(xiàn)象，比如機構高層次人員供不應求，低

層次人員供過于求，結構失衡在機構穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)中表現(xiàn)得尤為突出。當機構面臨這種情況

時，對供不應求的人員采用供不應求的調(diào)整措施，對供過于求的人員采用供過于求的調(diào)整措

施，也就是綜合運用以上措施。值得注意的是，如果機構不是欠缺生機和活力，應該以內(nèi)部

調(diào)整為主，把某些富余人員調(diào)配到需要人員的崗位上；如果機構比較僵化，應該招聘一些外

部員工，或者引進一些新的技術和理念，用內(nèi)外調(diào)整相結合的方法促使機構的人力資源供需

達到平衡。

三人員招聘和錄用

人力資源招聘和錄用是機構補充新鮮血液的主要渠道，也是獲取優(yōu)秀人才、增強機構核心競

爭力的重要方法。本部分將對招聘、選拔錄用和入職培訓的具體步驟進行詳細介紹。所謂招

聘，就是尋找合適的應聘者，選拔錄用則是評估決定哪位應聘者最適合應聘崗位，而入職培

訓是通過培訓確保新進員工快速地接受機構文化、順利地融入工作環(huán)境。

（一）招聘和錄用的重要性和原則

招聘和錄用是一切人力資源管理的基礎，在一定意義上決定了機構的人力資源面貌，具有極

其重要的地位。機構的成功取決于它的員工，要實現(xiàn)未來的成功關鍵在于聘用人員的素質(zhì)。

因此，聘用合適的人員對于機構至關重要。他們應符合工作崗位的要求，認同機構的價值觀

和宗旨目標。如果他們能夠在今后的工作中完全勝任工作崗位，就會展現(xiàn)出高度的主觀能動

性和發(fā)揮出積極的創(chuàng)造力，這樣，他們的工作效率也會得到極大提高，他們更可能長期為小

額信貸機構服務，為機構宗旨目標的實現(xiàn)作出貢獻；相反，聘用不當將帶來直接成本和間接

成本。

L聘用不當?shù)闹苯映杀?/p>

聘用不當?shù)闹苯迂攧粘杀緯芨?，包括業(yè)績不良的員工薪酬、離職人員的遣散費以及為吸納

新員工而產(chǎn)生的廣告費等。其他直接成本可能包括法律費用、更換鎖具或其他安全設施的費

用、新員工的入職培訓材料以及其他相關費用。

2.聘用不當?shù)拈g接成本

間接成本有可能比直接成本帶來的影響更大。一個不稱職的員工通常會影響整個機構的士氣

并降低所有員工的生產(chǎn)力。為了應對由此產(chǎn)生的問題，員工經(jīng)理們需要花費大量本應用在業(yè)

務上的管理時間。在管理層面的聘?用不當將帶來更為嚴重的后果和更大的間接成本。

由于應聘者提供的信息不充分、招聘面試人員不夠客觀、招聘經(jīng)費和時間不足、招聘工具準

備不充分等原因出現(xiàn)聘用不當?shù)那闆r，將會造成機構資源的大量消耗。因此，在聘用之前需

要做好充分的準備工作，利用適當?shù)墓ぞ弑M量避免聘用不稱職人員。

在這里，需要特別強調(diào)在聘用過程中往往會遇到招聘現(xiàn)有員工（包括參與聘用工作的人員）

或政府官員的朋友或家人的情況。這種現(xiàn)象在各行各業(yè)普遍存在，也給聘用工作的順利進行

造成了阻礙。利用裙帶關系聘用的員工會在日后引發(fā)復雜的員工管理問題以及潛在的舞弊和

貪污行為，這會給小額信貸機構帶來較大的經(jīng)營風險。因此，小額信貸機構需要采取措施應

對這種壓力，比如，制定一個禁止聘用家庭成員的政策或者一個允許聘用家庭成員但不能在

同一部門或屬于上下級關系的政策；在聘用過程中，邀請具有權威的第三方（與應聘者及其

親屬無利害關系）參與，給出公正的意見。無論采用哪種措施，所有應聘者都要嚴格按照聘

用程序，本著公開公正、平等競爭、因事?lián)袢?、用人所長、科學選拔、全面考察、寧缺毋

濫、擇優(yōu)錄用的原則予以篩選。

（二）招聘和錄用的影響因素

以上通過闡述聘用不當所產(chǎn)生的各種成本來強調(diào)做好聘用工作的重要性，那么哪些因素對機

構的聘用會產(chǎn)生影響呢？主要包括三類因素，即外部因素、內(nèi)部因素和個人因素。

1?外部因素

有許多外部因素會影響機構的聘用工作，這些因素對于機構而言雖然是不可控因素，但其影

響卻是不可忽視的。主要的外部因素有宏觀經(jīng)濟形勢的發(fā)展狀態(tài)、機構所在地區(qū)的經(jīng)濟狀況

和風土人情（如聘用女性）、勞動力市場的供求情況、競爭對手的實力、相關政策法規(guī)規(guī)定

等。

2.內(nèi)部因素

同樣，一些內(nèi)部因素也影響著機構的聘用工作，這些屬于機構的可控因素，如機構的發(fā)展戰(zhàn)

略、人力資源政策、薪酬體系、機構提供的發(fā)展機會、機構形象以及機構參與聘用的人員所

具備的技能和素質(zhì)等。

3.個人因素

機構人力資源聘用是機構與應聘者雙方互動的過程，應聘者的個人因素對聘用工作起著至關

重要的作用。從應聘者的求職動機來看，影響機構聘用工作的因素主要有應聘者的經(jīng)濟壓

力、應聘者對自尊的需求、應聘者的擇業(yè)興趣以及機構提供的待遇是否與應聘者的期望值相

符等。

（三）招聘和錄用的流程

機構的聘用工作既是一個復雜、完整、連續(xù)的程序化操作過程，又是一項極具科學性、藝術

性的工作。為了保證聘用工作的科學規(guī)范和聘用效果，聘用工作一般按圖10-9所示的步驟

來進行。

第一步:成立招聘委員會

第二步：確定崗位要求

------

第三步：尋找候選人

第四步：審閱簡歷

第七步：核實信息

第八步：聘用決定

第九步：發(fā)出聘書

圖10-9人力資源聘用流程

1?第一步：成立招聘委員會

機構根據(jù)人力資源規(guī)劃確定存在崗位空缺，需要通過聘用才能填補崗位空缺。那么，第一步

是成立一個由兩人或多人組成的招聘委員會。聘用流程由一人以上參與，其重要性在于：①

聽取更多人的意見可以減少聘用流程中出現(xiàn)的主觀決定，避免只關注應聘者的品行，而忽略

其技能和其他與機構相符的因素。②讓多人參與聘用流程有助于共同討論應聘者的相對優(yōu)勢

和劣勢。③可以幫助參與聘用的人員分擔聘用責任，同時減輕親戚朋友作為應聘者時帶來的

壓力。④新員工會與機構的許多不同員工一起工作。如果其中一些人參與了聘用流程，他們

將承擔更多的責任來幫助新員工調(diào)整適應新崗位。

根據(jù)需要補充的崗位空缺來確定招聘委員會的組成人數(shù)和人員。一般情況下，招聘委員會應

由空缺崗位的員工經(jīng)理和人力資源部門經(jīng)理組成。如果招聘高級職位人員，招聘委員會還應

包括董事會成員、應聘者未來的同事或者具有特定專長的員工等。招聘委員會一旦成立，其

成員就應該審核并調(diào)整聘用流程，保證聘用工作的順利進行。招聘委員會成員盡可能參與聘

用流程的每一步驟。

隨著小額信貸機構的不斷發(fā)展壯大，在各地設立分支機構，許多機構職能的集權式管理阻礙

了機構的發(fā)展。但是，如果人力資源管理的職責部分下放到分支機構，總部則需要對這些職

責的履行進行嚴格監(jiān)督。在這種情況下，制定清晰的人力資源政策是十分重要的。就聘用而

言，需要將聘用流程標準化、程序化和文字化，而且要對分支機構經(jīng)理進行相應的培訓。對

于分支機構人員的聘用，除要求嚴格遵守聘用程序外，可以在發(fā)出聘書前增加一個步驟，即

獲得總部高管或人力資源經(jīng)理的批準，從而避免人事權力的過度下放。此外，總部的人力資

源經(jīng)理還可以通過現(xiàn)場、電話或電郵方式參與分支機構的人員聘用流程，如親自參加面試。

然而，對于高級管理人員的聘用，都應該安排在總部面試，這樣總部高管可以向應聘者展示

機構文化，并親自確認應聘者是否適合本機構。

2.第二步：確定崗位要求

有效的招聘決定是針對崗位，而不是個人。因此，在尋找應聘者之前，對履行空缺崗位職責

所需要的技能、知識和其他特點進行審核就顯得尤為重要。以此確定崗位要求可以幫助機構

回顧空缺崗位的職責描述是否仍然適用。如果機構對于需要聘用的人員類型和應具備的技能

不清楚，那么機構就很難找到合適的員工。機構可以利用崗位描述和崗位分析來確定空缺崗

位的技能和資格。

其一，崗位描述。崗位描述有時也叫做職位描述，它是對某一特定崗位應承擔的主要職責以

及應具備的資格進行的簡短描述。通過崗位描述可以明確崗位的職責，此外，還需要進一步

分析履行這些職責應該具備的技能和品質(zhì)。

其二，崗位分析。利用表10-1進行崗位分析可以幫助機構更好地理解履行某個崗位職責所

需要具備的一切條件。盡管其他員工提供的信息有助于準確了解特定崗位的需求，但是崗位

分析最好由招聘委員會完成，這樣有利于招聘委員會成員對應聘者做出客觀有效的判斷。另

外，員工經(jīng)理、將來的同事和從事同樣工作的員工能夠對招聘崗位的職責、任務和要求提供

有價值的意見。招聘委員會應盡量收集與招聘崗位相關的實用信息。進行崗位分析的目的是

制定一個招聘指南，幫助機構找到最合適的員工。

列出該崗位需要達到的主要目標或結果

第?步為什么需要這個崗位？

該崗位如何融入機構的組織結構？

列出該崗位的主要職貢

第二步要實現(xiàn)第?步列出的目標，必須開展哪些活動？

哪些任務會占用員工大部分時間？（按照重要性列出這些任務）

列出第二步中主要職責需要具備的關鍵技能或特定知識

完成工作需要具備哪些教育背景？（閱讀、寫作、數(shù)學）

第三步

完成工作需要具備多少年工作經(jīng)歷？

需要哪些特定知識或技能？

列出完成該崗位工作需要具備的個人品質(zhì)

具備什么個人品質(zhì)的人會與該崗位的經(jīng)理合作默契？

第四步具備什么個人品質(zhì)的人最適合該崗位的工作環(huán)境？（集體或單獨辦公、工作節(jié)奏快、

工作環(huán)境不斷變化等）

具備什么個人品質(zhì)的人最適合該崗位？（參見表10-2）

把第三步和第四步中列出的技能、知識和個人品質(zhì)制作成一個清單

第五步清單上的哪些內(nèi)容是必備條件？為勝任該崗位工作，應聘者必須達到的最低要求

清單上的哪些內(nèi)容是優(yōu)選條件？不是該崗位所必福的，但可以提高工作績效

表10-1崗位分析

另一個確定崗位要求的有效方式是回顧該崗位業(yè)績優(yōu)秀的員工類型，列舉以前該崗位員工的

品質(zhì)有利于確定對該崗位新員工的要求。此外，還可以從其他小額信貸機構獲取類似職位的

相關信息。

?有學習意愿?觀點積極?忠誠、專注、正直

?具備溝通和傾聽的技巧?可靠、有責任心?靈活

?充滿熱情、有動力?具備分析能力?自信

表1A2積極向上的個人品質(zhì)

（1）機構要求。應聘者的品質(zhì)應該與機構文化相互契合。招聘委員會了解機構的價值觀和

文化，從應聘者中挑選出與機構最為匹配的應聘者是聘用成功與否的關鍵?？梢岳蒙暾埍?/p>

格和面試的機會向應聘者傳播機構的價值觀和文化，還可以要求應聘者描述自己的工作風

格、喜歡的工作環(huán)境，甚至讓他們對機構的宗旨目標做出評論。通過與應聘者的會面和交

流，可以幫助機構深入了解他們的品質(zhì)及其是否能融入機構的文化。正如表10-2所示，通

過這些品質(zhì)，可以區(qū)分出有能力做好工作的員工和有意愿做好工作的員工。為了確保聘用人

員具備與機構文化相匹配的個人品質(zhì)，在確定崗位要求時，也要同時列出必備和優(yōu)選的個人

品質(zhì)，特別是招聘地區(qū)的勞動力市場缺乏有技能的勞動力時，更需要關注個人品質(zhì)。

（2）擬訂招聘啟事。通過崗位分析確定崗位要求后，招聘委員會需要擬訂一個簡短的招聘

啟事，清晰地表述招聘崗位的必備條件、優(yōu)選條件、工作職責、工作環(huán)境。這樣，可以讓應

聘者知道機構希望招聘的員工類型，從而決定是否應該申請；同時，節(jié)省了機構閱讀大量不

符合條件人員簡歷的時間。而且，招聘啟事也是機構向公眾和新員工傳播機構文化的好機

會。因此，需要花些時間精心準備招聘啟事，注意內(nèi)容選擇和語言表達，盡量給應聘者留下

美好的第一印象，這有利于機構在勞動力市場中找到符合機構要求的好員工。

（3）制訂招聘計劃。作為確定崗位要求的最后一個環(huán)節(jié)，就是制訂一個招聘計劃，包括招

聘的規(guī)模、范圍、時間和預算。由于內(nèi)部招聘比較簡單，因此招聘計劃大多只針對外部招

聘。招聘規(guī)模是指機構通過招聘活動希望吸引多少數(shù)量的應聘者，一般來說，機構通過聘用

的金字塔模型來確定招聘規(guī)模，即從上而下地根據(jù)聘用的各個階段按比例確定招聘規(guī)模。例

如，空缺崗位為1個，面試與錄用比例為3：1,那么就需要3個人參加面試；而筆試與面

試的比例為10：3,那么就需要10個人參加筆試；應聘者與參加筆試的比例為10：1,那么

機構就需要吸引100名應聘者，招聘規(guī)模相應就是100人。使用這一金字塔模型需要注意兩

點：其一是機構聘用的階段越多，招聘規(guī)模越大；其二是各個階段比例的確定需要參考機構

以往的歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)的經(jīng)驗，每一階段比例越高，招聘規(guī)模越大。招聘范圍是指機構要

在多大的地域范圍內(nèi)進行招聘活動。從招聘效果考慮，范圍越大，效果越好，可是成本卻越

高，機構的招聘范圍應適度，既不能太大也不能太小。一般來說，機構應該到與應聘人員直

接相關的勞動力市場（包括網(wǎng)絡）進行招聘。招聘時間是指填補職位空缺需要耗費的時間，

機構應視具體空缺崗位的重要性和緊急性，合理安排招聘時間，以保證空缺崗位的及時填

補。招聘預算是指預先估計在聘用過程中需要花費的成本，一般包括：人工費用，如招聘委

員會成員的差旅費、補貼、加班費等；業(yè)務費用，如通信費（電話、上網(wǎng)、郵資、傳真

費）、專業(yè)咨詢費與服務費（獲取中介信息費）、廣告費、資料費（宣傳材料和申請表的印

刷費）；辦公用品費（紙張、文具費用）；其他費用，如設備折舊費、水電費和物業(yè)管理費

等。在計算招聘費用時，應仔細分析各種費用來源，以避免出現(xiàn)遺漏或重復計算。

3.第三步：尋找候選人

在尋找候選人之前，需要確定招聘來源和招聘渠道，招聘來源是指潛在的候選人或應聘者所

存在的目標群體。這是一個具有挑戰(zhàn)性的工作，如果招聘來源選擇不當，目標群體中的人員

并不適合從事空缺職位，那么招聘活動就無法吸引到合適的應聘者。招聘來源主要來自兩方

面：機構內(nèi)部，如現(xiàn)有員工和存檔簡歷；機構外部，如學校、競爭者和其他機構、失業(yè)人

員、老年群體以及自我雇傭者。招聘渠道按照不同的招聘來源分為內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)

部招聘是員工招聘的一種特殊形式，也是現(xiàn)在許多機構優(yōu)先考慮的招聘渠道，主要包括四種

形式：內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)動、工作輪換以及下崗人員返聘。當出現(xiàn)職位空缺時，優(yōu)先選擇內(nèi)

部招聘，可以讓員工感到被重視和尊重，能極大地提升士氣，增強機構凝聚力。外部招聘主

要通過招聘廣告、職業(yè)介紹機構、獵頭公司、招聘會、校園招聘、員工或他人推薦和網(wǎng)絡招

聘（機構網(wǎng)站、協(xié)會網(wǎng)站、專業(yè)招聘網(wǎng)站）等形式開展。無論進行內(nèi)部招聘還是外部招聘，

機構通過發(fā)布招聘信息尋找候選人時，除需遵循廣泛性、及時性、層次性、真實性、全面性

的原則外，還要考慮成本和效果。

尋找候選人不僅僅是聘用流程中的一個步驟，它應該是一個持續(xù)不斷地從現(xiàn)有員工和機構關

系網(wǎng)中尋找和發(fā)現(xiàn)潛在優(yōu)秀員工的過程。這樣，機構才能從容應對崗位空缺的情況，不斷儲

備人力資源。

4.第四步：審閱簡歷

審閱大量簡歷是非常繁瑣的工作，但也是非常重要的步驟。每份簡歷不盡相同，從中找出優(yōu)

秀的應聘者比較困難。招聘委員會需要成批地閱讀簡歷。如果多人審閱簡歷，需要定期回顧

那些被拒的簡歷從而確保優(yōu)秀的應聘者不被漏掉。每份簡歷都應該與之前根據(jù)崗位要求設定

的特征相對比，分為三類，即是（應聘者具備所有必備條件）、否（應聘者不具備必備條

件）、可能（不確定應聘者是否具備必備條件）。

（1）整理簡歷的竅門。①查找符合必備條件的簡歷。有的應聘者簡歷上顯示的資歷、背景

和技能都非常優(yōu)秀，卻不包含在必備條件內(nèi)。也就是說，即便應聘者非常優(yōu)秀，如果不符合

聘用崗位的必備條件，也不能成為該崗位的合適人選。②不要被簡歷的外觀所迷惑，關注簡

歷的內(nèi)容。③尋找缺失或異常信息。簡歷中，應聘者工作和學習的起始日期是什么？應聘者

的工作經(jīng)歷中是否有空白期間？通常沒有顯示的內(nèi)容和顯示的內(nèi)容一樣有意義。④關注成

績、成長和進步。⑤記住整理簡歷的目的是決定是否應該測試應聘者，而不是錄用應聘者。

（2）申請表格。申請表格是一個很好的工具，可以幫助機構從每個應聘者那里獲得同一類

信息。通常，簡歷中包含了機構需要的大部分信息。然而，并不是每個應聘者都會在其簡歷

中詳細描述同一類信息。利用申請表格可以在同類信息的基礎上對應聘者進行比較；同時,

能讓機構有機會評估應聘者是否遵守指示以及愿意從事安排的事情。

5.第五步：筆試

筆試是確定應聘者技能水平的最佳方式。通過筆試，機構可以仔細評估應聘者在多大程度上

滿足招聘崗位必須具備的條件。在筆試時，設計工作場景模仿，能更有效地了解應聘者的情

況。

即使沒有一個應聘者能滿足必備條件，也口J以通過筆試來回顧步驟二中列出的必備技能清

單。這些技能通常是可以通過學習掌握的。例如，計算、閱讀、寫作、會計等基本技能都可

以通過筆試來評估。根據(jù)應聘者提供的答案來衡量他們是否能迅速學會機構所需要的技能。

在設計筆試內(nèi)容時，需要將筆試成績與崗位要求直接聯(lián)系起來，有利于提升筆試的客觀性，

改進筆試的可行性、可靠性和有效性。

在進行筆試時，需要安排適宜的筆試場所。在筆試過程中對應聘者進行觀察，了解應聘者是

否愿意參加筆試？是否專心回答問題？需要多久完成筆試？是否遵從指令或提出問題？這些

都可以用來判斷應聘者是否適合崗位需求。

如果應聘人數(shù)較少或者應聘者普遍缺乏崗位所需要的技能，機構就需要考慮哪些應聘者更有

可能學會這些技能。為此，機構可以通過入職前培訓來考察應聘者的能力和態(tài)度。入職前培

訓其實是筆試的延伸，類似于“崗位培訓”，機構可以有更多的時間來觀察應聘者是如何學

習和工作的。

入職前培訓是針對一些優(yōu)選后的應聘者進行強化培訓和測試。處于起步階段或是處于擴張階

段需要就同一職位招聘多名員工時，小額信貸機構往往采用這一方式來篩選應聘者。比如

說，如果機構需要招聘四名信貸員，可以讓優(yōu)選后排名前六或前八的應聘者參加入職前培

訓。在此培訓結束后，機構就可以確定將聘用的四位應聘者。

在入職前培訓階段，應聘者通過“崗位培訓”學習并實踐應聘崗位的各種任務和職責。培訓

形式可以多種多樣，如參加信貸小紐組建會議或者跟隨相似崗位的在職員工進行現(xiàn)場學習，

并獨立完成幾項任務等。

在這一階段，對每位應聘者進行觀察是非常重要的。他們?nèi)绾慰焖俚貙W習崗位的有關內(nèi)容？

他們?nèi)绾闻c在職員工互動？他們?nèi)绾螌Υ蛻?？他們?nèi)绾蚊鎸毫痛煺郏吭谌肼毲芭嘤柦Y

束時，機構基本能夠確定誰最適合應聘崗位。

入職前培訓的成本較高，一般情況二，機構需要承擔直接費用，并且向應聘者支付一定的補

貼。直接費用包括交通費用、紙質(zhì)材料（如筆記本）等。盡管成本較高，入職前培訓還是機

構篩選合適人才的一種有效工具。

6.第六步：面試

面試是全面評價應聘者的最佳工具。面試為雇傭雙方提供了共同確定是否“匹配”的機會。

通過與應聘者面對面地交談，了解其技能、態(tài)度和價值觀等，有助于機構做出有效的判斷。

與應聘者的接觸越頻繁，越能幫助機構做出合理的判斷。在時間和成本允許的條件下，機構

口」以安排多次面試。如果招聘委員會的成員不能全部參與面試，至少人力資源部經(jīng)理（或者

負責人力資源管理工作的經(jīng)理）和招聘部門經(jīng)理應該參與每個應聘者的面試。

如何保證面試成功？其一，做好準備。①安排一個獨立、安靜、整潔的場所進行面試，防止

外界干擾，記住關掉手機。②回顧并打印一份應聘者的簡歷、申請表。③列出一個問題清

單。在面試過程中做好筆記是非常關鍵的。其二，80%的時間聽；20%的時間說。其三，建立

并保持友好氛圍。向應聘者解釋面試的目的和程序。從應聘者比較熟悉的話題開始面試問

答，如愛好、工作經(jīng)歷等。這樣能幫助應聘者放松，為接下來較難的問題做好鋪墊。建立并

保持輕松友好的面試環(huán)境也是至關重要的，應聘者會更加愿意回答問題，這也能鼓勵開放式

的對話。其四，設計有效的問題。按照崗位特征設計一個標準的面試問題清單。而在每次面

試時可以根據(jù)應聘者的回應做出調(diào)整，如追問一些問題。設計標準問題清單的目的是從每個

應聘者那里獲得同樣的信息，便于對應聘者進行橫向比較。詢問關于必備條件的所有問題以

及有關優(yōu)選條件的一些問題。標準問題清單只是提出問題的開始，需要針對不同應聘崗位、

應聘者和機構文化進行調(diào)整。面試時，還需要注意：避免提出一些回答為“是”或“否”的

問題。要求應聘者舉例說明他們的技能和資歷。避免引導應聘者給出理想而非真實的回答。

不要做任何假設。如果信息不充分、回答很模糊或前后不一致，那就多問兒個問題。其五，

允許應聘者就工作和機構提問，這也是應聘者確定自己是否適合應聘崗位的機會。面試官應

仔細聆聽、正確理解應聘者提出的問題，并且給予適當回應。其六，遵守法律法規(guī)要求。在

面試提問時，需要遵守當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求，限制向應聘者提出諸如婚姻狀況、計劃生育等問

題。

如何在面試后評估應聘者？一份面試評估表可以幫助機構評估應聘者是否具備理想特征。機

構應調(diào)整面試評估表，從而反映必備條件和優(yōu)選條件。面試官應在每位應聘者的面試結束后

馬上填寫面試評估表，以免出現(xiàn)印象混淆。面試評估表是面試評估結果的重要文檔記錄之

7.第七步：核實信息

向推薦人核實信息也是進行有效篩選的一個重要工具。雖然在國內(nèi)小額信貸領域這種方式不

太普及，但在國內(nèi)其他領域的高管招聘和國際小額信貸領域其運用較為廣泛。一般而言，對

未來行為的最好預測方式是了解過去行為。通過與熟悉應聘者的人交談來了解應聘者的過去

行為，從而確認對應聘者的印象，但要注意其與應聘者的關系，分析其動機，判斷信息的客

觀性。

向推薦人核實信息是一件具有挑戰(zhàn)性的工作。通常推薦人都希望應聘者能夠獲得工作，因此

會盡量為應聘者說好話。盡管了解真實的信息比較困難，但是了解推薦人的意見也是很有價

值的。

一般通過三種方式（郵件、電話或會面）與推薦人聯(lián)系、核實信息。通話和會面是與推薦人

建立直接聯(lián)系的最好方式，而通話是最常用的方式，既簡單又便捷。

與面試應聘者一樣，需要列出一個問題清單。針對必備條件和優(yōu)選條件，核實應聘者提供的

信息。在提問時.，先從簡單的問題開始，然后是復雜和敏感的問題。

鑒于推薦人會強調(diào)應聘者的優(yōu)勢，在提問時需要讓推薦人就應聘者的弱點做出評價，注意其

語氣，并做好筆記。

一般要求應聘者提供一個推薦人名單，包括最近的雇主、現(xiàn)任或前任同事或下屬、親戚朋友

等，并通知應聘者機構希望與推薦人通話的時間。如果應聘者不愿提供前任雇主信息，需要

引導應聘者說出原因。向推薦人核實信息主要是了解應聘者過去的工作表現(xiàn)。因此，親戚朋

友作為推薦人提供的信息，其參考價值較低。為了了解應聘者的學歷和培訓經(jīng)歷，可以給相

應學?；蚺嘤枡C構打電話確認。通常情況下，至少聯(lián)系兩位推薦人，有利于提高信息的客觀

公正性。

為了節(jié)約時間和成本，在機構面試后，只向那些可能被聘用的應聘者提供的推薦人進行信息

核實，對面試中觀察到的問題予以詢問，更全面地了解應聘者。

8.第八步：聘用決定

招聘經(jīng)理在獲得上級領導的批準，與人力資源部經(jīng)理協(xié)商后做出最終聘用決定。招聘經(jīng)理將

每天與新員工打交道并對其進行管理，因此，必須承擔起選擇適合其部門風格的員工的職

責。招聘委員會其他成員的作用是幫助招聘經(jīng)理作出最好的選擇。

（1）一位最終候選人。如果在招聘流程結束后，只有一位應聘者通過了測試，符合必備條

件和大部分優(yōu)選條件，招聘決定很容易做出。

（2）多位最終候選人。如果有多位應聘者符合條件，從中挑選一個則是最艱難的決定。首

先，對必備條件和優(yōu)選條件按照重要性排序。然后，給應聘者逐項打分。還可以加入一些其

他因素，如長期目標、薪酬考慮等，就每個因素給應聘者打分。最后，挑選分值最高的應聘

者。如果還是很難做出決定，可以再面試一次。不要匆忙做決定，一定要全方位考慮誰最適

合應聘崗位。

（3）沒有合格的候選人。通常找到符合必備條件的應聘者并不容易。那么，就需要考慮重

新設定必備條件，這樣，或許能從應聘者中找到合適人選。如果這些必備條件已經(jīng)是最低要

求，就需要再次發(fā)布招聘啟事，在更大范圍內(nèi)尋找合格的候選人。

多數(shù)情況下，機構需要從部分合格的應聘者中進行挑選。機構將面臨的挑戰(zhàn)是如何確定應聘

者的學習潛力和工作態(tài)度。招聘時將更多地關注應聘者的品質(zhì)和潛力，而不是現(xiàn)有技能。

9.第九步：發(fā)出聘書

在招聘經(jīng)理做出聘用決定后，人力資源部經(jīng)理需要就機構文化和雇傭條款，諸如薪酬、福

利、工作條件、工作時間和其他工作細節(jié)，與應聘者進行電話溝通，隨后發(fā)出聘書，設定一

個回復期限，給予應聘者時間考慮，鼓勵應聘者征求家人意見，在聘書有效期內(nèi)就雇傭條款

與人力資源部經(jīng)理交換意見，并最終達成一致，簽署勞動合同，從而確保聘用是雙向選擇的

結果，有利于提高員工保留率。在這一步中，由人力資源部經(jīng)理，而非招聘經(jīng)理參與勞動合

同的談判和簽署，有利于人力資源部履行部門職能，也有利于招聘經(jīng)理與新員工建立良好的

工作關系。

（四）入職培訓

機構花費了大量的時間和成本招聘新員工。為了讓新員工順利地融入機構文化、有效地開展

工作，幫助其建立良好的工作關系，需要對新員工進行入職培訓。

（1）入職培訓內(nèi)容。入職培訓應該涵蓋機構介紹和有關崗位的所有事項。新員工進入機構

的最初幾天或幾周是建立機構規(guī)則和價值觀的好機會。以下是入職培訓應包含的內(nèi)容：①機

構介紹一一宗旨、目標、歷史、組織架構、戰(zhàn)略、工作計劃、政策規(guī)定、商業(yè)品牌和客戶承

諾。②薪酬福利一一工資體系、保險、假期、工作時間。③員工介紹一一主管、同事、人力

資源部、財務部、總經(jīng)理。④外部聯(lián)系人一一客戶、董事會成員、捐助者、顧問等。

（2）入職培訓時間。入職培訓是一個持續(xù)的過程，可能需要幾周、幾個月甚至更久（取決

于工作性質(zhì)）的時間讓新員工完全適應機構和崗位。新員工報到后的第一次培訓是入職培訓

的開始，之后將持續(xù)不斷地通過各種方式幫助新員工融入新環(huán)境。

（3）入職培訓參與者。入職培訓的職責應該由人力資源部經(jīng)理和閔位經(jīng)理共同承擔。一種

常見的做法是人力資源部經(jīng)理負責制定培訓日程、介紹機構情況、安排其他相關事宜，而崗

位經(jīng)理則進行具體的有關工作方面的培訓。此外，讓其他人員參與入職培訓，效果會非常

好。例如，其他部門經(jīng)理介紹各自部門的業(yè)務（財務部培訓財務制度和報銷流程；行政部介

紹辦公系統(tǒng)的使用；信貸部介紹放貸流程等），其他在職員工可以介紹經(jīng)驗，回答新員工的

問題，并且在今后的工作中幫助新員工調(diào)整適應。

（4）入職培訓地點。讓新員工在總部接受入職培訓有利于機構文化的統(tǒng)一傳達，讓新員工

感受機構的整體氛圍。人力資源部在入職培訓時，應向新員工提供書面材料，以便在工作中

予以參考。當新員工回到分支機構開始新工作后，人力資源部應在一周或兩周內(nèi)致電詢問工

作進展是否順利，幫助解決遇到的問題。

（5）有效入職培訓要點。入職培訓應反映機構獨特的文化。從入職培訓的順序安排到各類

人員的參與程度都要向新員工傳達這樣的信息，即“你對我們是重要的，我們希望你成

功”。這會提升員工的責任感和忠誠度，從而希望為機構作出積極的貢獻。

有效入職培訓的要點具體包括：①做好準備。建立良好的第一印象。在新員工報到之前，確

保他們所需的工作設施、設備、工具一應俱全。提前宣布新員工加入，讓其他員工知道這是

新員工開始工作的第一天，在門口迎接新員工。②對信息進行優(yōu)先分類。把最重要的信息放

在入職培訓材料的最前面。③制定入職培訓日程。向新員工發(fā)放入職培訓日程，包括所有入

職培訓項目的日期和時間，以及參與入職培訓并進行講解的員工名單。④信息量的傳達節(jié)

奏。信息量太多或太少都會給新員工帶來壓力。信息過多，會讓新員工不知所措，而無法消

化這些信息：信息過少，新員工只能自己尋找細節(jié)信息，可能會造成對信息或政策的誤解。

對于新員工來說，感覺不知所措是正常的，讓新員工知道認識事物和適應環(huán)境是需要時間

的，需要循序漸進地幫助新員工調(diào)整適應。⑤有計劃安排工作量。在進行入職培訓后，應為

新員工安排一個合適的項目使其平穩(wěn)過渡，逐漸進入角色。工作太艱巨或太平淡都會讓新員

工喪失工作興趣。⑥強調(diào)人性的一面。讓許多在職員工參與入職培訓會讓新員工感到與機構

的緊密聯(lián)系，這也有助于新員工在機構內(nèi)建立人際網(wǎng)絡，實現(xiàn)事業(yè)成功。

入職培訓需要針對新員工的崗位設計，既包括統(tǒng)一的標準信息，如機構的宗旨、目標、歷史

等，也包括為新員工量身訂制的崗位信息。機構可以根據(jù)其規(guī)模決定是否制作視頻短片介紹

機構情況。入職培訓是幫助新員工適應環(huán)境、營造良好工作氛圍、強化機構核心文化的關

鍵。

四工資、福利、激勵

薪酬管理和激勵機制是小額信貸人力資源管理中備受關注的一個核心內(nèi)容，有效的薪酬管理

和激勵機制有利于吸引、保留、激勵員工，改善員工績效、提升機構的可持續(xù)發(fā)展能力以及

塑造良好的機構文化。

（一）薪酬管理概述

有效的薪酬管理是調(diào)動員工積極性的重要手段，明確如何有效地、科學地、公平地為員工提

供合理的勞動報酬，首先要了解薪酬和薪酬管理的一些概念。

1,報酬的含義與報酬系統(tǒng)

報酬是一個十分復雜的系統(tǒng)，是人力資源管理活動中一個很重要的組成部分。在日常工作

中，人們往往把報酬、薪酬、工資、獎金等概念混淆在一起，因而有必要將報酬系統(tǒng)中的有

關概念加以分析和理順。

報酬是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。它既是機構的支付成本，又是員工

勞動投入的酬勞，還是機構激勵員工的重要手段。報酬可區(qū)分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大類

型。

其一，內(nèi)在報酬。它是相對于員工由工作本身所獲得的滿意感而言的。如員工的參與決策

權，員工在工作中作出貢獻而獲得的晉升機會，員工彈性工作時?間，員工有較多的職權，工

作具有挑戰(zhàn)性，員工自我價值的實現(xiàn)，個人的成長機會，活動的多元化和豐富化等。一般而

言，內(nèi)在報酬往往難以進行準確的定義和規(guī)范，沒有固定不變的衡量標準，所以，很難對內(nèi)

在報酬進行定量分析。

其二，外在報酬。它是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報酬。在人力資源管理中，通常將外在

報酬作為報酬體系的核心與重點。外在報酬由非財務報酬（如寬大的辦公室、榮譽頭銜、公

車、停車位等）與財務報酬（如工資、獎金、福利等）兩個部分構成。

總之，內(nèi)在報酬與外在報酬構成了報酬系統(tǒng)。報酬系統(tǒng)的構成必須體現(xiàn)如下幾個方面的原則

和條件：一是對應于勞動部分的薪酬應在報酬系統(tǒng)中占主要比重；二是員工的基本生活費用

應有足夠的體現(xiàn)；三是報酬的各組成部分應與員工的勞動數(shù)量與質(zhì)量相對等；四是報酬應與

企業(yè)效益指標掛鉤等。這樣才能體現(xiàn)報酬系統(tǒng)激勵員工、保證機構正常運作，提高機構效益

的重要作用。報酬系統(tǒng)如圖1070所示。

2.薪酬的含義與重要性

通過圖10-10,可以看出，薪酬是指員工從企業(yè)得到的各類直接和間接的經(jīng)濟收入，包括員

工的工資收入、獎金收入、股權收入和福利分享等內(nèi)容。

圖10-10報酬系統(tǒng)

許多機構都認同員工是非常重要的資產(chǎn)，也清楚地知道薪酬是機構最大的經(jīng)營成本支出。有

些小額信貸機構的員工薪酬占經(jīng)營預算的比例高達70%,由此可見，薪酬對于經(jīng)營預算的影

響是非常顯著的。然而，薪酬還關系到員工的整體士氣、工作滿意度和勞動生產(chǎn)力。如果設

計合理，薪酬可以通過以下方式對員工態(tài)度和勞動生產(chǎn)力產(chǎn)生積極影響：①顯示機構對內(nèi)對

外公平公正，可以極大地鼓舞員工士氣。②激勵員工改善工作業(yè)績，提升工資級別。③實行

同工同酬。④通過團隊激勵機制加強團隊合作精神和凝聚力。⑤將激勵機制與具體業(yè)績指標

掛鉤，塑造理想的員工行為。

3.薪酬管理的含義與內(nèi)容

薪酬管理是指機構在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，根據(jù)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，綜合考

慮內(nèi)外部因素的影響，確定機構的薪酬水平、薪酬總額增長幅度、薪酬結構和形式，并進行

薪酬調(diào)整和控制的過程。

4.薪酬管理的基本原則與影響因素

薪酬管理應遵循效益性、公平性、激勵性與合法性的原則。除此之外，要制定科學、合理而

有效的薪酬制度，首先必須了解影響薪酬管理政策與水平的各種因素，主要分為外部因素和

內(nèi)部因素兩大類。

(1)外部因素。影響薪酬管理的外部因素有很多，主要包括國家政府的政策法律、物價水

平、勞動力市場狀況、地區(qū)與同行業(yè)的勞動力價格等。

(2)內(nèi)部因素。從機構內(nèi)部來看，影響因素也比較多，主要包括機構的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階

段（初創(chuàng)階段，采用低工資、高獎金政策；穩(wěn)定階段，采用高工資、低獎金政策；衰退階

段，采用降低薪酬水平的政策）、員工個人因素（員工績效、職位、工作年限與薪酬水平相

匹配）等。

（二）工資體系

工資是薪酬的基本形式。在薪酬管理中，通過工資制度及其形式的選擇和工資體系的設計體

現(xiàn)按勞分配的原則。因此，如何根據(jù)機構的具體情況選擇工資制度及其形式，并且進行工資

體系的設計，這是機構薪酬管理的重要內(nèi)容。

1.工資制度

目前，機構的工資制度多種多樣，各不相同，如等級工資制度、浮動工資制度、結構工資制

度、崗位技能工資制度、提成工資制度、年薪制度等。下面主要介紹三種運用較多的工資制

度。

（1）結構工資制度。所謂結構工資制度，是根據(jù)決定工資的不同因素和工資的不同作用，

而將工資劃分為幾個部分，通過對各部分工資數(shù)額的合理確定，構成勞動者的基本薪酬。結

構工資制度也稱為分解工資、組合工資或多元化工資，結構工資一般由四個部分構成，如基

礎工資（勞動保障工資）、崗位工資、技能工資和工齡工資。

（2）等級工資制度。所謂等級工資制度，主要是根據(jù)員工勞動的復雜程度、繁重程度和責

任的大小劃分出不同等級，并按等級規(guī)定工資標準的一種制度。由于其適用范圍的不同，等

級工資制度又具體劃分為兩種形式。其一是技術等級工資制，又被稱為工人等級工資制，主

要是根據(jù)員工的技術復雜程度和勞動熟練程度劃分等級，從而規(guī)定相應的工資標準的一種制

度。它適用的主要對象是工人，且適用于比較復雜的工種。其二是職務等級工