平衡計分卡案例分析

平衡計分卡案例分析

--以某著名企業(yè)為例

一、某著名企業(yè)背景介紹二、某著名企業(yè)戰(zhàn)略地圖三、某著名企業(yè)平衡計分卡目錄四、實施平衡計分卡的效果一、某著名企業(yè)背景介紹1.銀行簡介：某著名企業(yè)某著名企業(yè)成立于1954年10月1日，是股份制商業(yè)銀行，是國有五大商業(yè)銀行之一。某著名企業(yè)某著名企業(yè)主要經(jīng)營領(lǐng)域包括公司銀行業(yè)務(wù)、個人銀行業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)，某著名企業(yè)內(nèi)地設(shè)有分支機構(gòu)14,121家（2012年），在香港，臺灣，墨爾本等地設(shè)有分行，擁有建信基金、建信租賃、建信信托、建信人壽、中德住房儲蓄銀行、建行亞洲、建行倫敦、建行俄羅斯、建行迪拜、建銀國際等多家子公司，為客戶提供全面的金融服務(wù)。某著名企業(yè)某著名企業(yè)擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，與多個大型企業(yè)集團(tuán)及某著名企業(yè)經(jīng)濟戰(zhàn)略性行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)保持銀行業(yè)務(wù)聯(lián)系，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國的主要地區(qū)，于2013年6月末，市值為1,767億美元，居全球上市銀行第五位。

2.銀行管理組織

某著名企業(yè)某著名企業(yè)改造為股份制商業(yè)銀行并相應(yīng)建立了一個新的現(xiàn)代公司管理架構(gòu)，明確了股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層的權(quán)利和責(zé)任。某著名企業(yè)建行的目標(biāo)是按照“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”的原則，建立科學(xué)高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，確保各方獨立運作、有效制衡。3.銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)及愿景

愿景：始終走在某著名企業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行。使命：為客戶提供更好服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺，為社會承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任。核心價值觀：誠實公正穩(wěn)健創(chuàng)造4.某著名企業(yè)實施平衡計分卡的過程

使命→愿景→價值觀→戰(zhàn)略→戰(zhàn)略地圖→平衡計分卡→目標(biāo)及行動計劃→個人目標(biāo)→戰(zhàn)略成果二、建行戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、與流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。其核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。學(xué)習(xí)與成長風(fēng)險控制流程客戶財務(wù)提供快速而準(zhǔn)確的服務(wù)成為可靠的信用來源推動主要科技與效率專業(yè)強化整體供應(yīng)鏈之間合作授信核準(zhǔn)流程預(yù)防性風(fēng)險管理加強風(fēng)險管理事業(yè)持續(xù)計劃提供信用與產(chǎn)品之相關(guān)訓(xùn)練加強成本效率將信用成本降至最低增加費用收入從核心顧客爭取最大收益營造具有競爭力的工作環(huán)境團(tuán)隊安全公平提供具有競爭力的酬薪發(fā)展繼任人計劃密切協(xié)同合作策略聚焦區(qū)域機會提供全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)增加凈利潤戰(zhàn)略地圖具體分析：

1、財務(wù)層面

最終目標(biāo)是“將扣除信用成本后的凈利潤提高

到最大值”，有以下四個核心要素：

（1）強調(diào)投資銀行的費用收入，重于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的利息收入

（2）向在世界其他地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，擁有全球關(guān)系，提高銀行收益。

（3）將信用成本降至最低。

（4）以整體企業(yè)為基礎(chǔ)，推動大幅降低成本的方案。

2、客戶層面

主要包括:可靠的貸款能力、廣泛的全球網(wǎng)絡(luò)，以及高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量等。3、流程角度

（1）關(guān)系管理者與產(chǎn)品管理者的協(xié)同合作以提供高度個性化產(chǎn)品；

（2）根據(jù)利潤率與風(fēng)險偏好，做好市場細(xì)分；

（3）明確界定風(fēng)險偏好，使之與生產(chǎn)戰(zhàn)略加以整合。

4、風(fēng)險控制層面

（1）就銀行業(yè)務(wù)所有風(fēng)險點采取預(yù)防性的控制措施，避免事后補救；

（2）將信用轉(zhuǎn)移風(fēng)險降至最低；

（3）強調(diào)業(yè)務(wù)連續(xù)的重要性，以此作為銀行整體風(fēng)險管理不可或缺的一部分。

5、學(xué)習(xí)與成長層面

（1）繼任人選規(guī)劃：為了維持營運業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，關(guān)系重大的人事應(yīng)事前標(biāo)定并預(yù)備繼任計劃。

（2）人力資源培訓(xùn)：信用風(fēng)險管理能力是所有從事銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)人員必須具備的關(guān)鍵技能，需提供相關(guān)訓(xùn)練來加以強化。

（3）工作環(huán)境：要能維持良好的團(tuán)隊精神、符合所有關(guān)于安全的基本標(biāo)準(zhǔn)，并且確保沒有任何歧視的情況發(fā)生。

三、某著名企業(yè)平衡計分卡

依照平衡計分卡五個角度的觀點，財務(wù)、客戶、經(jīng)營流程、風(fēng)險控制、學(xué)習(xí)與成長五個角度設(shè)立考核指標(biāo)體系。1.財務(wù)指標(biāo)：（35%）

財務(wù)指標(biāo)占35%的權(quán)重，分盈利指標(biāo)、增長指標(biāo)兩類，其中盈利指標(biāo)中有本外幣存款、個人貸款、中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)，反映了個人理財中心的核心業(yè)務(wù)；增長指標(biāo)主要考察存款、貸款和中間業(yè)務(wù)的增長情況，反映了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。2.客戶指標(biāo)：（25%）

客戶指標(biāo)中客戶忠誠度是一個領(lǐng)先指標(biāo)，主要通過調(diào)研、問卷調(diào)查、電話調(diào)查等方式完成，其高低反映了今后銀行能否有效留住客戶；專業(yè)性指標(biāo)主要考查服務(wù)工作，該工作現(xiàn)在越來越被客戶關(guān)注；投訴處理反映銀行處理客戶投訴的效率，對客戶投訴必須引起高度重視，因為一個客戶的背后可能有更多的客戶甚至優(yōu)質(zhì)客戶。3、經(jīng)營流程指標(biāo)（20%）

經(jīng)營指標(biāo)中客戶分流指標(biāo)考查客戶通過其他渠道辦理業(yè)務(wù)的情況，它與其后的業(yè)務(wù)運作指標(biāo)是一件事情的兩個方面，客戶分流越多，柜面業(yè)務(wù)量越少，就能解放出更多的一線柜員走出柜臺，到市場上去營銷，組織要密切關(guān)注這兩項指標(biāo)的變動情況，及時調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和人員安排。4、風(fēng)險控制指標(biāo)（5%）

以上指標(biāo)主要考察信貸風(fēng)險的監(jiān)測和預(yù)警，以及不良貸款管理，資產(chǎn)質(zhì)量真實性等情況，反映對資產(chǎn)質(zhì)量的重視。這些指標(biāo)對于銀行今后的發(fā)展以及競爭能力的形成至關(guān)重要。5、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)（15%）

以上指標(biāo)考查了員工、管理人員業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)、工作紀(jì)律情況，以及信息化、科技化程度，這些指標(biāo)對于銀行今后的發(fā)展以及競爭能力的形成至關(guān)重要。四、實施平衡計分卡的效果

某著名企業(yè)實施平衡計分卡績效管理體系以后：1.員工現(xiàn)在能完全領(lǐng)會部門和銀行整體的戰(zhàn)略部署，員工士氣高漲，對企業(yè)目標(biāo)的支持度也都有了很大的改進(jìn)，對推出的個人理財產(chǎn)品和服務(wù)動態(tài)的掌握程度也有了長足的進(jìn)步。員工個人素質(zhì)得到了快速提高，除了積極參與企業(yè)組織的培訓(xùn)外，員工還自覺參加社會培訓(xùn)班。運作流程朝著規(guī)范化、制度化方向發(fā)展，這些改善都是具體的成果。

2.通過采用平衡計分卡管理工具，客戶滿意度得到了提高，無論