不要把績效考核填表游戲

不要把績效考核填表游戲

一、什么是“把績效做成填表游戲”

在企業(yè)中，所有經(jīng)營治理活動最終的目的差不多上為了改進和提升企業(yè)業(yè)績，也確

實是說所有的活動都能夠表達在績效治理中。曾有如此一個公式：企業(yè)治理二戰(zhàn)略治理二

人力資源治理;績效治理。意思是說企業(yè)治理的本質(zhì)確實是戰(zhàn)略治理，而戰(zhàn)略治理的核

心確實是人力資源治理（即確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標和方向后，剩下的工作確實是培養(yǎng)和搞

定一幫人去為了戰(zhàn)略目標而努力），同時人力資源治理的核心又表達在績效治理上，即

人力資源治理的所有技術(shù)和活動（規(guī)劃、聘請、培訓、崗位、薪酬、職業(yè)等）最終的目

的差不多上為了獲得和改進業(yè)績，并實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。假如把前面公式中中間的等

號拿掉，那就變成：企業(yè)治理=績效治理，即企業(yè)治理全部工作確實是績效治理?？梢?/p>

績效治理在企業(yè)治理中的重要性！然而，如此重要的工作，瞧瞧我們絕大多數(shù)企業(yè)是如

何操作的，以下是我們專門多企業(yè)操作績效考核（治理）的一樣流程：

2人力資源部發(fā)放績效表格；

2各考評主體填寫績效表格；

2人力資源部催收績效表格；

2各考評主體加急填寫表格；

2人力資源部收集、統(tǒng)計績效表格：

2人力資源部發(fā)放績效工資等。

大伙兒看看，以上流程（因此有專門多企業(yè)可能有出入，但差不多上八九不離十）

有什么特點？是不是一個活生生的填表游戲？

期望我們一起來摸索：問題顯現(xiàn)在哪里？

二、網(wǎng)友答疑

問題1：我所在的公司針對每個崗位都有崗位說明書及對應(yīng)的崗位工作考核表，但

由于公司人手不夠，有時1人兼職干2個崗位的活，那么月底考核時是否需要其填2份

考核表？領(lǐng)2個閔位相應(yīng)的工資？由此將會增加成本和治理的難度。有更好的解決方法

嗎？？

曾老師回答：大錯特錯，要是如此公司就亂套了。第一、崗位分析的市象是崗位不

是人，崗位分析表達了分工的重要性，但分工的目的最終是為了更好的合作，也確實是

分工永久是相對的，而合作才是最終目的。崗位說明書內(nèi)容差不多上綱領(lǐng)性條款，不可

能規(guī)定每個人所有的工作內(nèi)容，否則每個職員都成了機器了，公司也就每有必要設(shè)置治

理和領(lǐng)導崗位了。第二、績效考核的對象是人（態(tài)度、能力和業(yè)績表現(xiàn)），而不是崗位,

達到評事議人的目的。因此一個人干2個崗位的工作，也沒有必要發(fā)兩份績效表，發(fā)他

本質(zhì)崗位的績效表即兀。最搞笑的是你提出的“領(lǐng)2個崗位相應(yīng)的工資”。在工資設(shè)計

中，有3個價值因素即設(shè)計標準：崗位、能力和績效（薪酬水平還要考慮市場和支付能

力因素）。一個人干2個崗位的活證明他能力高，因此適當?shù)脑诒緧徫还べY等級中提高

1-2級（比如干一個崗位時是5等6級，兼職干2個崗位能夠給他5等7級或8級的工

資）即可，沒有必要也不可能發(fā)2個崗位的工資。

問題2：我公司是深圳一個家族式的制造型企業(yè),這幾年也引進了些職業(yè)經(jīng)理人,要

緊負責營銷,行政人事,培訓和生產(chǎn),但財務(wù),采購和技術(shù)依舊老總原班人馬,搞績效考核

想搞,但專門難搞，因為針對的考核對象對老總那班子人來說無法考核，一個是老總的侄

子,一個是女兒,一個是女婿.假如對外來人考核,不對他們考核,外來人認為內(nèi)心不公，心

理不平穩(wěn)，同意不了.假如全考核,老總這一班子人確信是考核成績確信好差，但不可能對

他們有任何的阻礙,考核了也是自考核,而且說不定沒事有事惹火燒身.確實，這情況真是

不容易.家族式治理向現(xiàn)代型企業(yè)過渡期，改革專門難,老總又不大支持,如何辦？

曾老師回答：那個問題回答專門簡單：因為那個老總辦那個公司只是為了求生存，

說的不行聽點確實是為了單純的賺錢（賺錢并沒有錯，關(guān)鍵是假如你天天僅僅是想著賺

專門多錢，而不培養(yǎng)賺錢的能力，相反你賺到的錢是專門少的），而沒有追求大的進展，

沒有創(chuàng)新變革的勇氣和魄力。在這種企業(yè)你只有兩種選擇。第一、義無反顧說服老總變

革，對創(chuàng)業(yè)元老和家族人員砍一刀：承認歷史的奉獻，一次性的給與補貼或者股份，讓

他們走人或者“乖乖”的聽話，遵守游戲規(guī)則；第二、要么你就選擇自己走人。這種企

業(yè)也確實是讓職員“做牛做馬”、“壓榨剝削”，除此外沒有其他本領(lǐng)，制定的制度，

組織的考核也差不多上為了單純的“操縱”和“約束”職員，讓職員“乖乖的聽話，給

他們賺錢”。只是他們自己也專門難，專門累啊，整天那個地點出錯，出漏洞，整體就

像救火隊，不停的在“糾錯”。說得形象點，這種企業(yè)的進展確實是“流血式奔馳”。

因此，錯不錯在“家族”，國外80%甚至90%以上的企業(yè)差不多上家族企業(yè)，錯就

錯在“感性”依舊“理性”。假如提到績效考核，假如沒有公平性，那就不要考核，否

則破壞性是專門強的，起不到鼓舞職員和提升業(yè)績的作用。

問題3：效評估完成后，大多數(shù)企業(yè)只是用來進行獎懲，過于關(guān)注分數(shù).如何用于績效

改進上?一樣采納什么方法進行績效改進?如何與培訓有效結(jié)合？

曾老師回答：你提出這些問題第一依舊缺乏對績效治理理念和重要性的正確認識。

“績效評估完成后，大多數(shù)企業(yè)只是用來進行獎懲，過于關(guān)注分數(shù)。”只是說明如此的

企業(yè)把績效考評依舊看成操縱和約束職員行為、禁錮職員思想的工具，而不是通過績效

考評來達到職員不斷成長與進展的目的?？己说慕Y(jié)果確實是來獎懲、發(fā)工資獎金。最終

形成了為了發(fā)工資而考核、為了考核而考核、舍本逐末、避重就輕的企業(yè)文化，導致職

員浮躁、不敢于承擔責任、功利性強的行為表現(xiàn)等。制度經(jīng)濟學有一句話：“有什么樣

的制度/機制安排，就會有什么樣人的行為產(chǎn)生！”因此，本質(zhì)上，績效應(yīng)該是一種文

化，這種文化倡導“挑戰(zhàn)杰出、拒絕無能”，讓每個人、每個團隊都變得積極起來。假

如觀念上、魄力上沒有改變，單純的查找所謂的“績效改進的方法”或者要使培訓與績

效有效結(jié)合，差不多上事倍功半的、甚至是白費無效的。請始終記住一點，績效是下級

（部署）對上級/公司的承諾，它第一是一種責任；而薪酬則是你履行承諾后公司對你

的承諾，千萬不要本末倒置。這一切都要從老總自身的觀念改變開始。平凡的企業(yè)一直

在找方法，而優(yōu)秀杰出的企業(yè)都一直在查找新的思想、新的觀念。杰克?韋爾奇說：

“我們不是先進思想的設(shè)計者，但凡是先進的思想我們都會第一采納。”

問題4：我公司的銷售部門的產(chǎn)品是CDMA移動，由于市場的銷售環(huán)境要緊是對

運營商聯(lián)通公司銷售產(chǎn)品和社會渠道銷售產(chǎn)品，幾年來公司對銷售人員一直沒有建立良

好的銷售績效考核，因為對運營商的銷售具有專門多不確定性，有時月銷售業(yè)績使幾萬

臺（運營商有統(tǒng)一采購），有時是一兩千臺（運營商沒有統(tǒng)一采購），銷售差距較大。如

此的績效考核應(yīng)該如何去做，才能提高銷售人員的積極性？感謝！

曾老師回答：銷售人員一樣以考核銷售業(yè)績指標（銷售量、回款、費用操縱等）和

客戶指標（新增客戶、客戶中意度等）為主，同時要考核職業(yè)素養(yǎng)修養(yǎng)和職業(yè)能力。現(xiàn)

在專門多公司在考核設(shè)計時要緊考慮短期業(yè)績，如此不可幸免的會造成業(yè)務(wù)員的短期行

為，急功近利、一切向錢看，久而久之會對公司的市場、客戶造成不利的阻礙，進而阻

礙公司的長遠進展。我們在長期咨詢過程中總結(jié)出一種兼顧短期和長期，兼顧能力和業(yè)

績，兼顧個體和團隊的一種鼓舞模式：5：3：2。也確實是業(yè)務(wù)員的業(yè)績獎金（不是單

純傭金提成）分為三部分：直截了當兌現(xiàn)50%,團隊目標完成兌現(xiàn)30%,年度總目

標完成兌現(xiàn)20%。因此，每個公司能夠依照自己的實際情形調(diào)整比例和考核的指標結(jié)

構(gòu)。期望能對你有關(guān)心作用，祝工作愉快！

問題5：作為研發(fā)的部門經(jīng)理；由于其每個人的目標不是專門清晰,應(yīng)該如何做績效

治理？

曾老師回答：在現(xiàn)代績效治理中有一種趨勢比較明顯，即越來越重視團隊績效。關(guān)

于研發(fā)部，第一不應(yīng)該存在“由于其每個人的目標不是專門清晰”的情形，假如如此，

那設(shè)置研發(fā)部做什么？不管什么性質(zhì)的公司，研發(fā)部的職能不外乎于新產(chǎn)品開發(fā)研究和

新技術(shù)開發(fā)等。做好研發(fā)部的績效治理，第一定義那個部門的價值領(lǐng)域（點）：新產(chǎn)品

開發(fā)、新技術(shù)開發(fā)，課題研究，學術(shù)理論研究探究，團隊建設(shè)與人員培養(yǎng)，部門制度流

程建設(shè)等。這些方面都能夠取得業(yè)績和制造價值，推進公司的進展。找到價值點后，按

照績效治理循環(huán)的思想（目標打算一輔導實施一績效評判一改進提高）進行績效治理即

可，建議：一個季度一個小循環(huán)，一年一個大循環(huán)。只要領(lǐng)會和把握績效治理的核心思

想：改進和提高，制造和實現(xiàn)價值。就能夠做好研發(fā)部的績效治理了。不要停留在找方

法的原始時期，一定要找思想，找思路，改變觀念，才能有好的提高和進展。

問題6：我原先在一家外資企業(yè)，有過一次績效考核運行的經(jīng)歷，結(jié)果是不成功，現(xiàn)

在反思一下，感受到執(zhí)行層面出的問題專門多，專門是打分項目，認真打分的主管部分

的績效不如隨便打分的好，沒有形成對績效認真執(zhí)行的一種態(tài)度，我們主管每月有專門

多時刻花在和主管溝通上面。但溝通過成效還不理想。在中國搞那個東西確實專門難。

我分析要緊緣故企業(yè)文化是個大問題，沒有它存在土壤?。。?/p>

曾老師回答：英雄所見略同！任何問題都能夠歸集到人的問題，人的問題最大確實

是觀念（價值觀）問題，也確實是文化問題。假如你骨子里就不想把那個情況做好，那

再好的方法都難發(fā)揮作用！??！

問題7：我所處的公司正在給清潔工與保安員兩個工作崗位做績效考核，9月份試

行后發(fā)覺，這次的績效考核竟變成了變相加工資，大部份職員差不多上得了滿分。我們

參與考核的人專門多，每個部門副總、總監(jiān)及直截了當治理部門，包括總經(jīng)辦的治理人

員都在參與考核，其結(jié)果是沒人參與考核，考核者還其直屬主管。請問如何才能健全考

核制度，如何樣才能做好這兩崗位的績效考核？

曾老師回答：你那個問題我還真不明白如何回答?？冃Э己死镆痪湓挘骸熬_標準,

模糊考核”。也確實是在績效考核中強調(diào)“賽馬不相馬”，即用進展、動態(tài)的觀點來看

待考核?？己说哪康氖前l(fā)覺問題，改進績效，促進成長，共同提高。不是單純的為了發(fā)

工資?。?！不管是清潔工與保安員，依舊其他任何崗位，績效都能夠從職業(yè)修養(yǎng)與能力

和業(yè)績表現(xiàn)兩個唯度來進行考核評判。

問題8：績效治理是通過客觀考核，獎勤罰懶，以提高職員的工作熱情、工作積極

性、發(fā)揮每個人的潛力，表達公平、公布、公平。通俗的講，確實是讓職員勞有所報，

讓老總物有所值。但所有美好的愿望都必須建立在客觀考核的基礎(chǔ)上，沒有它，績效治

理只能是一紙空文，只能是適得其反。

曾老師，我是一個治理的初學者，通過前幾年的一些經(jīng)歷，深刻體會到制度的可操

作性的重要性，再好的制度，沒有強有力的可操作性，只終只能半途而廢。同時，只要

是考核，除了明顯的計件工作，都不可幸免的滲進個人因素，因此，我想請教如何讓績

效治理能落到實處，最大程度上表達公平、公平？

比如，關(guān)于部門職員的考核應(yīng)該由部門主管一個人來要緊負責？依舊由部門的正副

主管共同負責？或者由所有部門職員一起匿名考核？假如是主管考核，那顯現(xiàn)考核失真,

或因為失誤有失公平，又該如何處理，是否該對差不多進行的失誤進行更正？而對部門

主管的考核標準是否應(yīng)該以部門業(yè)績?yōu)槲í殬藴剩?/p>

曾老師回答：從你問的問題來看，你的確對績效考核認真摸索過。第一讓我們來看

一個小故事：

在專門久往常，某位學子不遠千里四處訪師求學，為的是能學到真才實學，但是讓

他感到苦惱的是，他學到的知識越多，卻越覺得自己無知和淺薄。有一次他遇到一位高

僧，便向他傾訴了自己的苦惱，并要求高僧想一個方法讓自己從苦惱中解脫出來。

高僧聽完了他所訴說的苦惱后，靜靜地想了一會，然后慢慢地問道：“你求學的目

的是為了求知識依舊求聰慧？”那為學子聽后大為驚詫，不解地問道：“求知識和求聰

慧有什么不同嗎？”那位高僧聽了笑道：”這兩者因此有不所同了，求知識是求諸于外,

當你對外在世界了解的越廣，了解得越深，你所遇到的問題也就越多越難，如此你自然

會感到學到的越多就越無知和淺薄。而求聰慧則不然，求聰慧是求諸于內(nèi)，當你對自己

的內(nèi)在世界了解的越多和越深時，你的心智就越圓融無缺，你就會感到一股來自于內(nèi)在

的智性，也就可不能有這么多的苦惱了?！?/p>

學子聽后依舊不明白，連續(xù)問道：“大師的話我依舊不明白，請您講得更簡單一點

好嗎？”高僧就打了一個比喻：“有兩個人要上山去打柴，一個早早地就動身了，來到

山上后卻發(fā)覺自己不記得磨砍柴刀，只好鈍刀劈柴。另一個人則沒有急于上山，而是現(xiàn)

在家磨快刀后才上山，你說這兩個人誰打得柴更多呢？”學子聽后豁然爽朗，對高僧說:

“大師的意思是，我確實是那個只顧砍柴不記得磨刀的人吧！”高僧笑而不答。

在現(xiàn)實生活中許多人都會認為學習知識和學習聰慧是同一回事，事實上這是一個錯

誤的觀念，因為知識和聰慧之間是不能劃等號的，一個有廣博知識的人不一定有專門高

的聰慧，同樣一個有專門高聰慧的人也不一定有專門廣博的知識，舉個現(xiàn)實的例子來說,

現(xiàn)代的中學生從知識擁有量上來說遠遠超過了孔子、牛頓，然而你能就此說他們的聰慧

比孔子、牛頓還高嗎？明顯不能。那么什么緣故孔子、牛頓的知識擁有量不如現(xiàn)代的中

學生而我們卻認為他們具有專門高的聰慧呢？這是因為評判一個人聰慧高低的標準不是

看他的知識擁有量，而要看他的思維能力如何，說得通俗一點，也確實是要看他的腦力

的強弱，腦力強的人善于學習知識、運用知識和制造新知識，腦力弱的人也許可能在知

識的積存量上遠遠超過腦力強的人，然而在運用知識和制造新知識方面則遠遠落后于腦

力強的人。隨著社會的不斷進展，我們正在步入一個高智能的時代，其要緊特點是需要

人們有更強的學習知識的能力、運用知識的能力和制造知識的能力，也確實是說要求有

大腦更高的思維效率和思維能力。所謂“工欲善其事，必先利其器”，我們要想在那個

高智能的時代生存，就必須第一提高我們的腦力，即思維能力。那么如何才能提高我們

的思維能力呢？第一，我們要改變傳統(tǒng)的學習觀念，要認識到提高思維能力和學習知識

是兩回事，前者是求諸于內(nèi)，是培養(yǎng)聰慧；后者是求諸于外，是積存知識。

二、網(wǎng)友答疑

曾老師回答：看完那個故事后你有什么啟發(fā)？什么緣故在企業(yè)中看似專門好的制度,

我們無法實施，要么實施的成效不理想？什么緣故，好多在先進、杰出的企業(yè)中專門好

的理論和治理模式拿到我們自己企業(yè)后就實施不起來，或者實施后全然就不像那么回

事？比如IS09000.TQM、IMC、PDCA、事0、KPI等等,最后以一句話一一不合國情，或

者不符合本企業(yè)實際情形來進行“一句話歸總”！什么緣故，歸咎其緣故專門簡單，確

實是我們對這些都僅僅是引進而沒有消化明白得，都只是把它們當成“知識”，而沒有

升華到“聰慧”，都僅僅是“只知其然，而不追求知其因此然?！倍贾皇菫榱烁隳硞€東

西而引進某個東西，而沒有將其系統(tǒng)化等等。

我們再回到你的問題。所謂“可操作性”是建立在你對一套制度，專門是這套制度

的思想的深刻的明白得?！翱刹僮餍浴贝_實是一種單純的方法，只有方法，沒有?思想，

那個方法能有效嗎？還有，我們專門多治理者單純的追求“可操作性”，甚至事實上他

是在推卸責任。因為任何一套制度都會存在不足和不合理的地點，假如每套制度都完全

合理，不存在漏洞，那還要我們治理者做什么？治理者的作用確實是要發(fā)揮凌駕于制度

之上的“藝術(shù)性”，這種藝術(shù)性確實是有效的規(guī)避不足和不合理。因此，所謂的“可操

作性”和“高效執(zhí)行”差不多上建立在治理者自身的態(tài)度基礎(chǔ)上，說到底確實是推卸責

任，懼怕變革，可怕苦惱。

關(guān)于考核的主體，我們原先有上級考核、下級考核、同級考核甚至360度考核等等,

然而我要說明一個觀點是：“客觀、公平、有效的評判每一個下屬”是每一個治理者不

可推卸、義不容辭的責任和義務(wù)，也是他的權(quán)力.治理者就在于用人，可不能對人進行

評判能用好人嗎。一切標準都只能作為參考，因為如何說我們評判的是人而不是機器。

絕對的量化是沒有顯示意義的，我們要量化，但絕對不要走入量化的誤區(qū)。一個94分

的職員一定比一個85分的職員優(yōu)秀？這點有點類似于我們中國目前的教育體系中的學

生100分制。因此，考核的絕對主體確實是直截了當上司，其他的只能作為補充。假如

下屬對評判不中意，能夠申訴（向更高級主管、人力資源部和績效考評委員會甚至總經(jīng)

理和董事長申訴），申訴多了，證明那個上司評判能力有問題，他確實是一個不合格的

領(lǐng)導，理所因此地要“讓位”。因此那個又應(yīng)該由他的直截了當上司來評判了。始終注

意，治理者的定位在于“人”，通過管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做

事。

還有最后一點：考核是工具、手段，千萬不要把他當成追求的目標?。。?/p>

問題9：把績效做成填表游戲的問題顯現(xiàn)在哪里？我想談?wù)勛约旱目捶ǎ?/p>

1.績效目標不明確，沒有符合SMART特性,無法衡量.

2.世界變化太大,打算跟不上變化,造成月初的績效的月末差不多不適應(yīng).

3.缺少績效校正機構(gòu),對績效進行公平校準.

4.人為的主觀因素

曾老師回答：這僅僅是一些表面現(xiàn)象或者是一些冠冕堂皇的借口和托詞。最關(guān)鍵是

沒有明白得績效的真正內(nèi)涵和目的?。?！假如你看了前面的內(nèi)容，我相信你能找到正確

的答案。以下是我們?yōu)槟翅t(yī)院制訂績效治理方法的某部分內(nèi)容，進供參考：

思想：績效是制造和治理出來的，不是考核出來的。

宗旨：以考核促進職員與醫(yī)院的共同成長與進展，達到不斷改進績效、提升業(yè)績的

目的。

總目的：有效構(gòu)建醫(yī)院整體（大團隊）、醫(yī)院科室部門（小團隊）和醫(yī)院職工的三

層目標責任體系和績效治理體系。

醫(yī)院的績效治理按照以下程序進行循環(huán)：

1每一季度一小循環(huán)，每一年度一大循環(huán)。

1在院長助理/主管副院長/院長的領(lǐng)導下，制定醫(yī)院整體的績效目標和各部門考核

期績效目標；

1部門主管進行績效目標分解、工作任務(wù)打算委派和輔導實施，人力資源部進行績

效輔導培訓，不斷提高績效技能，以期達到考核期的績效目標；

1人力資源部組織績效考核，部門主管進行本部門的績效總結(jié)、考核、評判，績效

考評委員會審定考評結(jié)果；

1人力資源部公布績效考核結(jié)果，部門主管組織本部門職員進行績效面談，并提出

績效改進的思路和方法，以期取得更好的績效；

1各部門在本期績效考核的基礎(chǔ)上制定下期的績效工作目標，進入下一期的績效循

環(huán)。

（一）院績效考評委員會職責

由院長、副院長、院長助理、人力資源部經(jīng)理和中層骨干代表組成“荊門市石化醫(yī)

院績效考評委員會”領(lǐng)導醫(yī)院的績效考核工作?？冃Э荚u委員會是醫(yī)院績效治理的最高

權(quán)力和仲裁機構(gòu)。

績效考評委員會承擔以下職責，并享有相應(yīng)的權(quán)益：

1醫(yī)院年度績效目標的制定與分解；

1醫(yī)院績效治理體系的建設(shè)與愛護；

1最終考核結(jié)果的審批；

1中層治理人員考核等級的綜合評定；

1職員考核申訴的最終處理。

（二）人力資源部職責

作為考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，要緊負責：

1績效考核具體制度、流程的制定、完善與愛護；

1先進績效治理與考核技術(shù)的開發(fā)；

1對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；

1負責制定醫(yī)院季度、年度績效輔導培訓打算，并組織實施；

1對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；

1匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；

1和諧、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體二作；

1對各部門季度、年度考核工作情形進行通報；

1對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；

1為每位職員建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等的

依據(jù)。

（三）各部門主管（包括科室主任、職能部門等負責人，下同）

1作為績效輔導實施、績效評判與溝通反饋的實際執(zhí)行者，其要緊職責：

1負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督治理；

1負責關(guān)心本部門職員制定績效目標、工作打算和考核標準；

1負責本部門績效目標的輔導實施，職職員作跟進，例行檢查；

1負責協(xié)助人力資源部門制定績效輔導培訓打算；

1負責所屬職員的考核評分；

1負責本部門職員考核等級的綜合評定；

1負貢所屬職員的績效面談，并關(guān)心職員制定改進打算；

1負責處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；

負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰。

問題10：我們公司規(guī)模不大，各方面的制度正在逐步走向規(guī)范化，現(xiàn)在企管部老總

想在年終進行一次較正式的績效考核，由因此第一次，也沒有專家指導，搜集資料也無

從下手，作為他的下屬，真誠地期望你能提供一些關(guān)心。

曾老師回答：因為第一次，不可能趕忙建立專門好的標準，我給你一個專門好的建

議，用自我申報和民主評議的方式。即各個部門都將自己部門本年的業(yè)績和能夠評出優(yōu)

秀職員的業(yè)績等用書面的形式向給領(lǐng)導（績效委員會）提交，就向我們評先進一樣。然

后領(lǐng)導對每個部門的業(yè)績進行客觀、公平的評判（結(jié)合每個部門的地位和重要性等），

評出優(yōu)秀部門和優(yōu)秀職員（A為明星，B為優(yōu)秀）然后再發(fā)放年終獎金時給與更高的系

數(shù)。

因此，要提高績效考評的有效性，必須不斷建立科學、規(guī)范的績效治理體系。因為

目標績效治理是一個企業(yè)從粗放式治理走向精細叱治理的最佳途徑，因此難度和阻力都

會專門大。因為大伙兒都適應(yīng)了粗放和“自由”。

問題11：曾老師，我公司屬于煙草行業(yè)，目前從事績效考核這一塊，在那個帶有壟

斷性質(zhì)的行業(yè)內(nèi)，搞績效治理的確專門艱巨，人員結(jié)構(gòu)、體制問題、文化差異，專門多

差不多上中國企業(yè)的通病，我想您作為咨詢顧問，在給國內(nèi)企業(yè)做咨詢的時候，是如何

來平穩(wěn)這對矛盾的？

曾老師回答：那個問題問的專門好，這也是我們經(jīng)常給國有企'也做咨詢過程遇到的

比較頭疼的問題。他們認為現(xiàn)在治理上專門粗放，專門是薪酬分配上，差不多上差不多

上“論資排輩”和“大鍋飯”。這些問題倒是不難解決，難解決的是他們固有的觀念。

那個地點舉兩個例子大伙兒分享以下：有一次給某個國有企業(yè)做咨詢，總經(jīng)理要進行薪

酬體系改革，我們提出了方案，因此有比原先多拿的，更有比原先少拿的，而且差距比

較大，完全破除了原先的“論資排輩”和“大鍋飯”，總經(jīng)理充分認可，然后做報告會。

報告會上，專門多人反對了，說“搞什么咨詢，搞什么薪酬，我們工資是共產(chǎn)黨發(fā)的，

你們憑什么動？”還有一次，給某個企業(yè)做治理技能的培訓，培訓前進行訪談，專門多

治理者說：“解放初期我們是爭做學習，現(xiàn)在我們是可怕學習，道理專門簡單，學的越

多，能力越強，做的越多，翻錯誤的機會越多，領(lǐng)導批判越多，然而確實是工資沒有多。

因此干脆不學，干多干少和干好干壞一個樣?！庇幸馑及?，說起來一套一套的，專門有

道理。然后來一個一句話歸總，一言以蔽之：差不多上體制問題?。?！

如何辦？是不是我們沒有方法？方法是有的，關(guān)鍵是改變觀念！