項(xiàng)目管理.ppt

,項(xiàng)目管理,使用教材及參考書(shū),成功的項(xiàng)目管理， 美杰克.吉多等，機(jī)械工業(yè)出版社 項(xiàng)目管理，畢星等，復(fù)旦大學(xué)出版社 項(xiàng)目經(jīng)理人手冊(cè)，蘇偉倫，中國(guó)紡織出版社 A Guide to The Project management Body of Knowledge, PMI, 項(xiàng)目管理手冊(cè)，袁義才，中信出版社 組織機(jī)構(gòu)中的項(xiàng)目管理，美J.D.弗雷姆，世界圖書(shū)出版社,項(xiàng)目管理的概念,什么是項(xiàng)目？,成本=f(質(zhì)量,進(jìn)度,范圍),項(xiàng)目的定義,項(xiàng)目是一系列臨時(shí)性的活動(dòng)，目的是創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。,項(xiàng)目管理有別于日常工作 的諸項(xiàng)特征,這些特征是：,項(xiàng)目的一些特征,具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo) 具有具體的起始和終止日期 由一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)組成 只發(fā)生一次，獨(dú)一無(wú)二的 包括成本和時(shí)間計(jì)劃 可產(chǎn)生具體的結(jié)果 有一個(gè)客戶 支持企業(yè)戰(zhàn)略,什么是項(xiàng)目管理？,項(xiàng)目管理是有關(guān)知識(shí)、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用，用以管理以項(xiàng)目為導(dǎo)向的活動(dòng)，來(lái)滿足和超過(guò)顧客的期望要求。 項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理以項(xiàng)目為導(dǎo)向的工作。 為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的管理。,美國(guó)管理技術(shù)大學(xué)調(diào)查顯示：,16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救，34%項(xiàng)目徹底失敗 在費(fèi)用執(zhí)行上，17%嚴(yán)重超支，38%有一定超支，27%完全按預(yù)算執(zhí)行，12%有一定程度節(jié)余，6%有大量節(jié)余 在進(jìn)度方面，嚴(yán)重拖期的占35%，一定程度拖期的占34%，按時(shí)完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1%,項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的原因,項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義,建立伙伴關(guān)系的技巧 清楚地理解要達(dá)到的目的 共同設(shè)想該項(xiàng)目的范圍,避免忽視重要工作 建立一支有效的團(tuán)隊(duì),為順利完成一個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員相互作出承諾,促進(jìn)協(xié)同工作 確定責(zé)任和職責(zé) 向客戶建立互信，以爭(zhēng)取以后的項(xiàng)目業(yè)務(wù) 人的管理技巧 在項(xiàng)目管理環(huán)境下的激勵(lì)方法 召開(kāi)有效的會(huì)議,項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義(續(xù)),計(jì)劃技巧 把項(xiàng)目組織起來(lái) 根據(jù)完成一個(gè)項(xiàng)目的要求來(lái)決定各項(xiàng)工作 開(kāi)發(fā)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以使參加該項(xiàng)目的人員互相依存 估計(jì)持續(xù)時(shí)間、決定網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑，估計(jì)可能有的額外時(shí)間來(lái)完成任何非關(guān)鍵的工作 做項(xiàng)目的成本-利潤(rùn)分析 風(fēng)險(xiǎn)分析，開(kāi)發(fā)防范風(fēng)險(xiǎn)的多種方法 監(jiān)視進(jìn)度，評(píng)估現(xiàn)狀 控制變更，提高應(yīng)變能力,項(xiàng)目管理與其它管理的關(guān)系,項(xiàng)目管理的 原理和方法,特定應(yīng)用 領(lǐng)域的知 識(shí)與技能,一般管理 的知識(shí)與 技能,項(xiàng)目周期,當(dāng)需求被客戶確定時(shí)，就誕生一個(gè)項(xiàng)目 項(xiàng)目周期的長(zhǎng)度是不同的，從幾周到若干年 并不是所有項(xiàng)目一定經(jīng)歷項(xiàng)目周期的四個(gè)階段,項(xiàng)目周期(續(xù)),識(shí)別 需求,提出解決方案,執(zhí)行項(xiàng)目,結(jié)束項(xiàng)目,時(shí)間,投入力量,項(xiàng)目周期的不同階段(1),第一階段需求、問(wèn)題和機(jī)會(huì)的識(shí)別 具體的要求通常由客戶在需求建議書(shū)(RFP)的文件中說(shuō)明,第二階段是提出解決問(wèn)題的方案 個(gè)人或組織（承約商）向客戶提交申請(qǐng)書(shū) 客戶和中標(biāo)的承約商將協(xié)商簽署合同,項(xiàng)目周期的不同階段(2),項(xiàng)目周期的不同階段(3),第三階段是執(zhí)行項(xiàng)目 使用不同的資源 導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn),項(xiàng)目周期的不同階段(4),最后階段是結(jié)束項(xiàng)目階段 執(zhí)行收尾工作 評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效 獲取顧客反饋,項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程,明確定義項(xiàng)目目標(biāo) 把項(xiàng)目工作范圍劃分為大類或工作包 界定對(duì)應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體活動(dòng) 以網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示活動(dòng)之間的依存關(guān)系.,項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程(續(xù)),為每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)時(shí)間 為每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)資源和成本 估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算,控制項(xiàng)目,執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃 監(jiān)控進(jìn)程 測(cè)量實(shí)際進(jìn)程并與計(jì)劃進(jìn)程相比較 如果項(xiàng)目落后于進(jìn)度、超出預(yù)算或沒(méi)有達(dá)到技術(shù)要求，必須采取糾偏措施,跟蹤技術(shù),偏差分析 技術(shù),制定團(tuán)隊(duì) 規(guī)則,組建項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目的管理過(guò)程,識(shí)別項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn),明確項(xiàng)目 目標(biāo)表述,編制WBS,獲得項(xiàng)目 批準(zhǔn),制定風(fēng)險(xiǎn) 管理計(jì)劃,優(yōu)化項(xiàng)目 計(jì)劃,糾偏措施,制定進(jìn)度 計(jì)劃,項(xiàng)目結(jié)束,計(jì)劃階段,控制階段,項(xiàng)目型組織,適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 可能同時(shí)進(jìn)行好幾個(gè)項(xiàng)目 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于一個(gè)項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)具有完全的權(quán)力 每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本上是獨(dú)立的,項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理可以完全控制資源 對(duì)客戶高度負(fù)責(zé) 溝通效率高,項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn),可能成本低效 在工作進(jìn)展緩慢時(shí)，人們可能會(huì)在工作上磨蹭時(shí)間，使項(xiàng)目成本增加 幾個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目可能資源重復(fù)設(shè)置 項(xiàng)目之間知識(shí)和技能的交流水平低 不象職能結(jié)構(gòu)能提供職業(yè)技能和知識(shí)交流 項(xiàng)目結(jié)束后有人可能被解雇,職能型組織,應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品 從事相同職能的員工構(gòu)成一個(gè)組(職能部門(mén)) 有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)成員可能被指定參加一個(gè)項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)成員可能繼續(xù)經(jīng)常做職能部門(mén)的工作 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有完全的權(quán)利,職能型組織的優(yōu)點(diǎn),減少了重復(fù)和交迭的活動(dòng) 提供專業(yè)技能，職能優(yōu)異,職能型組織的缺點(diǎn),使整個(gè)組織具有一種狹義性 不注重與其他部門(mén)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作 制定決策可能比較狹義 等級(jí)結(jié)構(gòu)使溝通、解決問(wèn)題和制定決策緩慢 不注重客戶 在這種組織中，人們強(qiáng)烈忠誠(chéng)于自己的部門(mén)，而不是項(xiàng)目或客戶,矩陣型組織,是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合 適用于同時(shí)做多種項(xiàng)目的公司 既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)也保留職能專業(yè) 職能部門(mén)的人員可能被分派到不同項(xiàng)目中工作，有人可能同時(shí)為幾個(gè)不同項(xiàng)目工作 項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理各司其職 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，是客戶與公司的連接人 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源,矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn),能有效地利用資源 人員可以在各項(xiàng)目之間移動(dòng) 職能部門(mén)的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項(xiàng)目應(yīng)用 促進(jìn)信息流 團(tuán)隊(duì)成員可以與項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理進(jìn)行溝通 注重客戶,矩陣型組織的缺點(diǎn),團(tuán)隊(duì)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系 公司應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間建立權(quán)利的平衡 可能在優(yōu)先級(jí)上兩個(gè)經(jīng)理產(chǎn)生沖突,項(xiàng)目利益方(Project Stakeholders),項(xiàng)目保證人(Sponsor) 大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)(Program Manager) 項(xiàng)目經(jīng)理(Project Manager) 職能經(jīng)理(Functional Manager) 團(tuán)隊(duì)核心成員(4至7人)(Core Team) 客戶(Customer) 供應(yīng)商或分包商(Supplier or Subcontractor) 政府(Government) 其他,項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé) 使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：,與保證人和項(xiàng)目經(jīng)理就初始工作范圍、項(xiàng)目時(shí)間和資源需求進(jìn)行協(xié)商 確定核心團(tuán)隊(duì)成員并保證他們的承諾 就項(xiàng)目的最終目標(biāo)與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通 在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中強(qiáng)調(diào)顧客需求 領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程,將項(xiàng)目的狀態(tài)與所有與該項(xiàng)目有關(guān)的人員進(jìn)行溝通 支持和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員工作 是核心溝通人物 保證服從企業(yè)或外部顧客的需求 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證滿足計(jì)劃,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，支持執(zhí)行項(xiàng)目，其職責(zé)是：,幫助計(jì)劃項(xiàng)目 支持團(tuán)隊(duì)決策 服從項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo) 積極出主意 接受責(zé)任并行使職責(zé) 幫助其他團(tuán)隊(duì)成員,跟蹤自己的工作 堅(jiān)持按進(jìn)度計(jì)劃工作 保持與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息溝通 不要做對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)不利的事情 分享工作經(jīng)驗(yàn),制訂團(tuán)隊(duì)工作程序,計(jì)劃 過(guò)程步驟確定 責(zé)任矩陣 計(jì)劃的進(jìn)度 結(jié)果 跟蹤 基本方法的確定 頻率 結(jié)果的報(bào)告,制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）,實(shí)際工作與程序 文檔資料管理計(jì)劃 變更管理過(guò)程 質(zhì)量保證 分包管理 安全,制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）,溝通關(guān)系 溝通計(jì)劃 情況上報(bào)條件 沖突解決 團(tuán)隊(duì)成員后備計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃要回答的問(wèn)題,必須做 什么？,如何做？,誰(shuí)去做？,什么時(shí)候做？,成本是 多少？,應(yīng)該達(dá)到 什么質(zhì)量？,項(xiàng)目計(jì)劃,明確定義項(xiàng)目目標(biāo) 把項(xiàng)目范圍劃分為大的“部件”或工作包 確定必須要做的具體工作 用網(wǎng)絡(luò)圖表示各個(gè)活動(dòng) 確定需要什么資源以及需要多少 進(jìn)行時(shí)間估計(jì) 對(duì)每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行成本估計(jì) 計(jì)算項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算 制定一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃（baseline plan）,項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù)),應(yīng)當(dāng)知道: 很多項(xiàng)目超出預(yù)算，延誤完成日期，或是僅僅部分達(dá)到了技術(shù)要求，都是因?yàn)樵陧?xiàng)目開(kāi)始前沒(méi)有制定一個(gè)可行的基準(zhǔn)計(jì)劃 涉及參與這一項(xiàng)目的有關(guān)人員應(yīng)該參與項(xiàng)目的計(jì)劃工作; 因?yàn)樗麄兛赡苁亲钪廊绾巫鼍唧w工作的人 通過(guò)參與計(jì)劃工作，可使每個(gè)人產(chǎn)生對(duì)自己的約束，并作出承諾,5,項(xiàng)目目標(biāo),計(jì)劃過(guò)程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo) 目標(biāo)必須明確、可行、具體和可測(cè)量 項(xiàng)目目標(biāo)通常根據(jù)工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、和成本而定 項(xiàng)目的結(jié)束應(yīng)定義明確，并且應(yīng)該將與項(xiàng)目有關(guān)的各種假設(shè)和限制包含在內(nèi),項(xiàng)目目標(biāo)表述 (Project Objective Statement, POS),我們將做什么？ 為什么要做它？ 什么時(shí)候做？ 需要什么資源？ 如何評(píng)價(jià)？,項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動(dòng)。 階段目標(biāo)說(shuō)明的意義 項(xiàng)目階段目標(biāo)說(shuō)明是更細(xì)致的最終目標(biāo)說(shuō)明，階段目標(biāo)說(shuō)明的意義在于以下兩個(gè)方面： 明確與最終目標(biāo)說(shuō)明相一致的項(xiàng)目范圍、界限 確定具體實(shí)施階段和步驟,階段目標(biāo),項(xiàng)目交付結(jié)果,任何為完成一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測(cè)量的、有形的、可驗(yàn)證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品 必須根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果,項(xiàng)目交付的結(jié)果,最終結(jié)果 一個(gè)建造好的基站，在客戶處對(duì)基站進(jìn)行測(cè)試并被客戶接受(12/1/97) 一套使用手冊(cè)(12/1/97) 一批備件(12/1/97) 中間結(jié)果 初步的技術(shù)規(guī)格(9/1/97) 部件訂貨(10/1/97) 公布最終批準(zhǔn)的規(guī)格(9/15/97) 通過(guò)系統(tǒng)測(cè)試(11/15/97),確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容,界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架) 能夠?qū)崿F(xiàn) 能夠度量 取得一致 特殊包含的內(nèi)容 特別的例外情況,什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,Work Breakdown Structure(WBS)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)度表的制定提供了一個(gè)基礎(chǔ)，它開(kāi)始解答：“怎樣做？”這個(gè)基本問(wèn)題。,WBS的分解過(guò)程,是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^(guò)程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖表。它將整個(gè)工作分解成若干足夠小的部分，便于個(gè)人承擔(dān)，而且有足夠的確切程度，能夠估計(jì)工作量和所費(fèi)時(shí)間。,工具之一：思維圖,畫(huà)思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性 思維和聯(lián)想的十分有效的工具。 創(chuàng)造性思維可以被定義為-把以往毫不關(guān)聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起 每張思維圖包含一個(gè)中心主題或中心詞，并能對(duì)其進(jìn)行總結(jié) 從中心主題中，總結(jié)出最重要的分支部分-輪輻 從輪輻又引伸出關(guān)鍵詞以及關(guān)鍵圖。這些詞或圖是通過(guò)大家的集思廣益產(chǎn)生的。,示例,在1997年12月31日之前，設(shè)計(jì)并建成GSM售后服務(wù)處， 聘用訓(xùn)練有素的維修隊(duì)伍，同時(shí)要具有穩(wěn)定可靠的零部 件以及工具貨源。,示例（續(xù)）,GSM 售后服務(wù)處 的建立,手冊(cè),招聘,零部件,設(shè)施,庫(kù)存管理,設(shè)備,審查與 評(píng)估,培訓(xùn),規(guī)格,產(chǎn)量,新機(jī)器,能耗,位置,清潔,水汽,計(jì)劃,資金,周期,MIS,印刷,語(yǔ)言,檢索,圖表,廣告,面試,工資福利,小組,職責(zé)與資格,品種,數(shù)量,可靠性,價(jià)格,測(cè)試系統(tǒng),市場(chǎng)調(diào)查,教材,小組負(fù)責(zé)人,教室,教師,工具之二：WBS的樹(shù)形結(jié)構(gòu),項(xiàng)目 X,層 1,層 2,層 3,層 4,8,界定活動(dòng),在WBS中，個(gè)人的活動(dòng)可以由每個(gè)工作包的責(zé)任人來(lái)界定。 一個(gè)活動(dòng)是一項(xiàng)消耗時(shí)間的工作，但不一定消耗資源 通常而言，活動(dòng)的長(zhǎng)度應(yīng)小于兩周。 活動(dòng)應(yīng)該有一定的容量以包含特定意義的工作區(qū)塊，同時(shí)又應(yīng)該足夠小，以便有規(guī)律地跟蹤其進(jìn)程，并盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,工具之三：WBS的大綱形式,1.0 總工作 1.1 分工作A 1.1.1 主任務(wù)I 1.1.1.1 子任務(wù)a 1.1.1.2 子任務(wù)b 1.1.1.3 子任務(wù)c 1.1.2 主任務(wù)II 1.1.2.1 子任務(wù)a 1.1.2.2 子任務(wù)b 1.1.2.3 子任務(wù)c 1.2 分工作B 1.2.1 主任務(wù)I 1.2.1.1 子任務(wù)a .,WBS大綱形式的例子,1.0 建辦公樓 1.1 基礎(chǔ) 1.1.1 挖溝 1.1.2 混凝土 1.1.3 回填 1.2 墻 1.2.1 砌磚 1.2.2 裝窗 1.2.3 裝門(mén) 1.2.4 抹灰,1.3 屋頂 1.3.1 安梁 1.3.2 裝檁 1.3.3 上瓦 1.4 照明 1.4.1 配線 1.4.2 裝照明燈 1.4.3 配電盤(pán),識(shí)別項(xiàng)目的 主要組成部分,能否估算出完 成它們各組成部分的 費(fèi)用和時(shí)間？,找出上述各 組成部分更小 的組成部分,檢查劃分后得到 的更小組成部分,完成WBS,要完成上述部分，有 哪些更具體的工作要 做？,要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要完成哪些主要工作？,不進(jìn)行這層的工作，上層次的各項(xiàng)工作 能否完成？ 完成這些工作，上一層次工作就一定能 完成嗎？ 這一層次的各項(xiàng)工作的內(nèi)容、范圍和 性質(zhì)是否都已明確？,是,否,修改,不修改,編號(hào)并理解每項(xiàng)任務(wù),確定了WBS以及所有要做的工作后，對(duì)所有任務(wù)和子任務(wù)進(jìn)行編號(hào)以便查詢。,POS 1.0 制定技術(shù)規(guī)格 1.1 走訪顧客 1.1.1 制定日程 1.1.2 制定調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn) 1.2 檢查調(diào)查結(jié)果 2.0 開(kāi)發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì),WBS的用途,制定工作順序 確定工作進(jìn)度 配備人員 編制預(yù)算 監(jiān)視 具體內(nèi)容的驗(yàn)證,技術(shù)儲(chǔ)備狀況,團(tuán)隊(duì) 成員,技能,a,b,c,d,e,權(quán)重,張三 李四 王五 蓋爾 比爾 喬治, , , ,7,責(zé)任矩陣,是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個(gè)人責(zé)任的方法 用X表示每項(xiàng)工作由誰(shuí)負(fù)責(zé) 用P表示某項(xiàng)特定工作細(xì)目的主要責(zé)任人 用S表示該項(xiàng)工作細(xì)目的次要責(zé)任人,責(zé)任矩陣,圖表說(shuō)明 P=主要責(zé)任 S=支持責(zé)任 C=應(yīng)予以協(xié)商 A=批準(zhǔn) I =必須被通知,依存性分析（邏輯次序關(guān)系）,由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系或相互的依存性必須加以分析，以便確定步驟發(fā)生的先后次序。,網(wǎng)絡(luò)圖,網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動(dòng)（任務(wù)）連接起來(lái)。 事件指特定的時(shí)間，它們不占用時(shí)間 活動(dòng)要占用時(shí)間或消耗資源,CPM,由杜邦公司也是在20世紀(jì)50年代開(kāi)發(fā)出來(lái)的構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的“關(guān)鍵路線法”是一種面向活動(dòng)的方法，它只需要對(duì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間給出一個(gè)（確定的）估計(jì)值，采用“以箭頭表示活動(dòng)”的格式。,箭線,結(jié)點(diǎn),A,B,PERT,構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的最出色的（也是受誤解的）方法也許就是“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）”。這一技術(shù)是美國(guó)海軍于20世紀(jì)50年代為北極星潛艇和導(dǎo)彈項(xiàng)目而開(kāi)發(fā)的。PERT技術(shù)是一種面向事件的技術(shù)。,14,箭桿式 (AOA),每一個(gè)活動(dòng)用一個(gè)箭桿表示 活動(dòng)描述寫(xiě)在箭桿上方 箭桿的尾巴表明活動(dòng)的開(kāi)始 箭頭表示活動(dòng)的完成 活動(dòng)用節(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）連接 事項(xiàng)表示進(jìn)入活動(dòng)的完成和離開(kāi)活動(dòng)的開(kāi)始 每一事項(xiàng)制定一個(gè)序號(hào),A.設(shè)計(jì)房子,B.訂購(gòu)建筑材料,節(jié)點(diǎn)式(AON),每一活動(dòng)用一個(gè)方塊表示 活動(dòng)描述寫(xiě)在方塊中 每個(gè)方塊賦予一個(gè)編號(hào) 所有活動(dòng)存在有序關(guān)系 有些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行,設(shè)計(jì)房子,訂購(gòu)建 筑材料,1,2,16,虛活動(dòng)(Dummy),用于AOA形式 不消耗時(shí)間 用虛箭桿表示 用于表示: 有助于很好識(shí)別活動(dòng) 顯示某種特定的先后關(guān)系,虛活動(dòng)的應(yīng)用,4,3,2,Dummy,打地基,2,3,打地基,訂購(gòu)原材料,訂購(gòu)原材料,17,閉路(Loops),網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路徑,4,3,2,A,B,C,A,B,梯形顯示法(Laddering),用于顯示一整套多次重復(fù)的活動(dòng) 例：一個(gè)粉刷三間房子的確項(xiàng)目，粉刷每一間房子都要求： 1.準(zhǔn)備房間以備粉刷 2.粉刷屋頂和墻 3.漆房子 三個(gè)熟練工人，一個(gè)準(zhǔn)備，一個(gè)粉刷房子，一個(gè)漆房子,粉刷房子(梯形),準(zhǔn)備 房間1,1,粉刷 房間1,2,漆房間1,4,準(zhǔn)備 房間2,3,粉刷 房間2,5,漆房間2,7,準(zhǔn)備 房間3,6,粉刷 房間3,8,漆房間3,9,建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA),1,2,4,6,7,3,5,3,2,0,1,3,1,1,1,B.打地基,A.設(shè)計(jì)房子和籌集資金,C.訂購(gòu)和獲得建筑材料,Dummy,G.收尾工作,F.選擇地毯,D.選擇油漆,E.建筑房屋,活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估計(jì),進(jìn)度安排的第一步是估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)需要的時(shí)間 持續(xù)時(shí)間估計(jì)(duration estimate)是活動(dòng)經(jīng)歷的所有時(shí)間，即工作時(shí)間加上等待時(shí)間 讓某項(xiàng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)是較好的做法,估算時(shí)間的方法,與其它項(xiàng)目中類似工作類比 項(xiàng)目檔案 有關(guān)時(shí)間估計(jì)的出版物，如各種定額 專家判斷 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí),PERT利用三個(gè)不同數(shù)值進(jìn)行估計(jì),PERT技術(shù)之所以復(fù)雜，在于它還需要 三個(gè)不同的數(shù)值來(lái)估計(jì)每一活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間： 樂(lè)觀時(shí)間(a):完成一項(xiàng)活動(dòng)所需的最短時(shí)間 最可能時(shí)間(m)：完成一個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間之可能性最大的估計(jì) 悲觀時(shí)間(b)：完成一個(gè)活動(dòng)所需的最長(zhǎng)時(shí)間,7,項(xiàng)目的開(kāi)始和完成時(shí)間,有必要為整個(gè)項(xiàng)目選擇一個(gè)預(yù)計(jì)開(kāi)始時(shí)間和一個(gè)要求完工時(shí)間,建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA),1,2,4,6,7,3,5,3,2,0,1,3,1,1,1,打地基,設(shè)計(jì)房子和籌集資金,訂購(gòu)和獲得建筑材料,Dummy,收尾工作,選擇地毯,選擇油漆,建筑房屋,關(guān)鍵路徑的計(jì)算,關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)的路線。它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗時(shí)間。 關(guān)鍵路徑是“零伸縮的”。項(xiàng)目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級(jí)最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時(shí)完成，關(guān)鍵路徑上的任何活動(dòng)的推遲將使整個(gè)項(xiàng)目推遲。,8,進(jìn)度計(jì)算,一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度包括: 每項(xiàng)活動(dòng)最早可以開(kāi)始和完成的時(shí)間，它是根據(jù)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)開(kāi)始時(shí)間計(jì)算出來(lái)的 每項(xiàng)活動(dòng)最遲必須開(kāi)始和完成的時(shí)間，它是根據(jù)項(xiàng)目的要求完工時(shí)間計(jì)算出來(lái)的,任務(wù)型板,最早開(kāi)始 (ES),持續(xù)時(shí)間 (t),最早結(jié)束 (EF),任務(wù)的描述,最遲開(kāi)始 (LS),最遲結(jié)束 (LF),時(shí)差 (S),1,2,4,6,7,3,5,3,2,0,1,3,1,1,1,活動(dòng)的伸縮性（時(shí)差Slack）,伸縮性是指最早結(jié)束和最遲結(jié)束時(shí)間之間的差異數(shù) 伸縮性只存在與非關(guān)鍵路徑上 兩個(gè)或更多個(gè)共享一條非關(guān)鍵路徑的任務(wù)具有相同的伸縮性,示例,網(wǎng)絡(luò)圖,1,2,3,5,7,4,8,6,A,B,H,E,D,G,I,J,C,F,示例（續(xù)）,PERT計(jì)算機(jī)輸出結(jié)果,網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息,項(xiàng)目期望完工時(shí)間 每一工作的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間的進(jìn)度計(jì)劃 在指定時(shí)期內(nèi)完工的概率 對(duì)關(guān)鍵路徑上的工作必須密切關(guān)注，如果關(guān)鍵工作不能按時(shí)完成，整個(gè)項(xiàng)目將延誤,網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息（續(xù)）,如果需要一定的附加努力才能按時(shí)完成項(xiàng)目，那么可將非關(guān)鍵工序上的資源轉(zhuǎn)到關(guān)鍵工作上去 只要不影響整個(gè)項(xiàng)目，非關(guān)鍵工作的完成時(shí)間可以有一定的松動(dòng)余地 項(xiàng)目計(jì)劃可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖得到優(yōu)化,甘特圖,要點(diǎn)： 以圖形或表格的形式顯示活動(dòng) 現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法 甘特圖由于簡(jiǎn)單而得到廣泛應(yīng)用 在圖形左端列出活動(dòng) 橫向表示時(shí)間 構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時(shí)間。不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi),甘特圖的缺點(diǎn),它不能顯示活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系 如果一個(gè)活動(dòng)延遲，甘特圖不能明顯地顯示對(duì)其它活動(dòng)的影響 大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件使用箭頭表示活動(dòng)之間的關(guān)系,設(shè)置里程碑,里程碑(Milestones) 用來(lái)顯示事件完成的時(shí)間標(biāo)記 不消耗時(shí)間 用于跟蹤進(jìn)度 在何時(shí)設(shè)置里程碑 在交付中間和最終結(jié)果時(shí) 上層管理者要進(jìn)行審查時(shí) 在周末和節(jié)假日時(shí),優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃,該計(jì)劃是否滿足POS？ 資源過(guò)剩還是不夠？ 進(jìn)度是否可以實(shí)現(xiàn)？ 各種假設(shè)是否有效？ 能夠成功的綜合可能性？ 我們?nèi)绾稳プ觯?是否可能縮短預(yù)測(cè)的周期？,改進(jìn)計(jì)劃的規(guī)則,規(guī)則1：刪除不增值的任務(wù)或活動(dòng) 規(guī)則2：對(duì)每一任務(wù)或活動(dòng)提出如下問(wèn)題： 我們是否有充分的信息來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)？ 規(guī)則3：將任務(wù)先后式模式改為交迭式模式 規(guī)則4：制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn),未列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單之前，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就不能算結(jié)束,風(fēng)險(xiǎn)的種類,技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) 管理風(fēng)險(xiǎn) 文化風(fēng)險(xiǎn) 資源風(fēng)險(xiǎn) 法規(guī)風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度(高H，中M，低L) 制定管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)#,潛在影響,發(fā)生可能性,及時(shí)發(fā)現(xiàn)的 困難程度,綜合風(fēng)險(xiǎn),1,H,L,L,M,風(fēng)險(xiǎn)#,預(yù)防措施,應(yīng)急行動(dòng),如何確定 問(wèn)題已發(fā)生,問(wèn)題的責(zé)任人,1,使用第二 個(gè)供應(yīng)商,使用第二個(gè) 來(lái)源的部件,按進(jìn)度沒(méi) 能得到部件,李辛,4,項(xiàng)目成本估計(jì),成本計(jì)劃應(yīng)包含在項(xiàng)目建議書(shū)中 成本部分可能包括: 勞動(dòng)力 原材料 分包商和顧問(wèn) 租用設(shè)備和工具 差旅費(fèi) 間接費(fèi)用,5,項(xiàng)目預(yù)算: 兩個(gè)步驟,首先，將項(xiàng)目成本估計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目分解結(jié)構(gòu)中的各個(gè)工作包 第二，在整個(gè)工作包期間進(jìn)行每個(gè)工作包的預(yù)算分配,6,分?jǐn)偪傤A(yù)算成本,分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到各成本要素中去，再到WBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每一個(gè)工作包建立總預(yù)算成本(total budgeted cost, TBC) 有兩種方法為每一個(gè)工作包建立TBC: 自上而下法和自下而上法 每一工作包的TBC就是組成各工作包的所有活動(dòng)的預(yù)算成本加總,自上而下的項(xiàng)目預(yù)算,在WBS的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項(xiàng)目管理人員從事同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對(duì)項(xiàng)目的總體成本、和各層次的成本進(jìn)行估計(jì)。 優(yōu)點(diǎn)：總體預(yù)算比較準(zhǔn)確 缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為預(yù)算不足的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。,自下而上的預(yù)算法,在WBS的基礎(chǔ)上，通常預(yù)算是針對(duì)工作包所需的資源進(jìn)行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費(fèi)。所有工作包的預(yù)算綜合起來(lái)形成項(xiàng)目整體成本的直接估計(jì)。在此基礎(chǔ)上加上間接成本。 團(tuán)隊(duì)成員更為清楚活動(dòng)所需的資源量。,例:包裝機(jī)項(xiàng)目,設(shè)計(jì),1,4,建造,2,6,安裝與測(cè)試,3,2,A）包裝機(jī)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖,設(shè)計(jì) 2.4萬(wàn),建造 6萬(wàn),安裝與測(cè)試 1.6萬(wàn),包裝機(jī) 10萬(wàn),B）包裝機(jī)項(xiàng)目的WBS,7,制訂累計(jì)預(yù)算成本,第二步分配每一TBC到各工作包的整個(gè)工期中去 每期的成本估計(jì)是根據(jù)組成該工作包的各個(gè)活動(dòng)所完成的進(jìn)度確定的 累計(jì)預(yù)算成本(cumulative budgeted cost, CBC) 是一個(gè)合計(jì)數(shù)，是直到某期為止按進(jìn)度完成的項(xiàng)目預(yù)算成本的累計(jì)值 CBC 將作為分析項(xiàng)目成本的績(jī)效的基準(zhǔn),包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本,8,確定實(shí)際成本,建立及時(shí)和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度來(lái)記錄項(xiàng)目的實(shí)際成本 分期把承付款項(xiàng)分?jǐn)偟綄?shí)際成本中去 按工作包來(lái)匯總實(shí)際成本和承付款項(xiàng)，以便與CBC比較 計(jì)算累計(jì)實(shí)際成本(Cumulative actual cost, CAC),包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本,累計(jì),2,7,16,23,32,42,56,68,68,截止到第八周,9,確定盈余量,盈余量(Earned value)是實(shí)際工作績(jī)效的價(jià)值 用收集到的每一工作包完工比率(percent complete)來(lái)確定盈余量 用完工比率乘以該工作包的TBC而轉(zhuǎn)換成價(jià)值額，稱為盈余量。,包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率(%),包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)盈余量(CEV),(單位：千美元),包裝機(jī)項(xiàng)目的CBC、CAC和CEV,CBC,CAC,CEV,CAC,CEV,報(bào)告期,實(shí)際工效與實(shí)際成本不同步,10,成本績(jī)效分析的四個(gè)指標(biāo),TBC (總預(yù)算成本,total budgeted cost) CBC (累計(jì)預(yù)算成本,cumulative budgeted cost) CAC (累計(jì)實(shí)際成本,cumulative actual cost) CEV (累計(jì)盈余量,cumulative earned value),包裝機(jī)項(xiàng)目的績(jī)效分析,截止第8周，累計(jì)預(yù)算成本應(yīng)為64000元 實(shí)際花費(fèi)68000元 實(shí)際進(jìn)行工作的盈余量為54000元 實(shí)際成本超過(guò)了預(yù)算成本，盈余量落后于實(shí)際成本,11,成本績(jī)效指數(shù) (Cost Performance Index,CPI),一個(gè)測(cè)量正在進(jìn)行項(xiàng)目成本績(jī)效的指標(biāo) CPI=CEV/CAC 例：包裝機(jī)項(xiàng)目 CPI=54000/68000=0.79 當(dāng)CPI小于1時(shí)，應(yīng)該采取糾偏措施,12,成本差異 (Cost Variance, CV),已完成工作的累計(jì)盈余量與累計(jì)實(shí)際成本之差 CV = CEV-CAC 例：包裝機(jī)項(xiàng)目 CV=54000-68000=-14000元 表明工程績(jī)效落后于實(shí)際成本,13,成本預(yù)測(cè)的兩種方法,三種確定預(yù)測(cè)完工成本( forecasted cost at completion,FCAC)的方法: FCAC = TBC/CPI FCAC = CAC + (TBC-CEV),成本預(yù)測(cè)的例子,方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582元 如果其余工程以同樣效率進(jìn)行，那么全部項(xiàng)目實(shí)際成本為126582元 方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV) =68000+(100000-54000)=114000美元 第8周，累計(jì)實(shí)際成本為68000元，已完成盈余量為54000元，未完成項(xiàng)目需要46000元盈余量。,14,成本控制 Cost Control,經(jīng)常及時(shí)地分析成本績(jī)效 盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無(wú)效率,15,成本控制(續(xù)),成本控制包括: 分析成本績(jī)效以確定要采取糾偏措施的工作包 決定要采取哪些糾偏措施 (1)近期要進(jìn)行的活動(dòng) (2)具有較大的估計(jì)成本的活動(dòng) 修改項(xiàng)目計(jì)劃,16,降低活動(dòng)成本的方法,采用符合規(guī)格而成本較低的原材料 安排一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家到某一活動(dòng)中當(dāng)參謀，以提高工作效率 減少工作包或特殊活動(dòng)的作業(yè)范圍或要求 通過(guò)改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率,17,控制現(xiàn)金流量 (Managing Cash Flow),確保及時(shí)地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付項(xiàng)目進(jìn)行中的各種費(fèi)用 控制現(xiàn)金流量的關(guān)鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快,計(jì)劃批準(zhǔn),獲取項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)的檢查項(xiàng),進(jìn)度控制,跟蹤,跟蹤的原因 提供采取糾偏行動(dòng)的依據(jù) 使其他團(tuán)隊(duì)成員掌握你的進(jìn)度情況 使你的進(jìn)度與其他團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)度能夠同步 跟蹤的方法 評(píng)價(jià)你可以用來(lái)顯示進(jìn)度的指標(biāo) 客觀地將工作狀態(tài)提供給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和其他與之有關(guān)的人員 遵循項(xiàng)目計(jì)劃階段制定的團(tuán)隊(duì)規(guī)則 按照進(jìn)度表展示進(jìn)程,跟蹤的對(duì)象,范圍 變更 關(guān)鍵的假設(shè) 資源供給 非項(xiàng)目時(shí)間,項(xiàng)目組工作時(shí)間及任務(wù)完成情況 所有項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 主要里程碑 進(jìn)度 預(yù)算成本,偏差的識(shí)別與分析,確定你的任務(wù)應(yīng)該在的位置(進(jìn)度) 確定你當(dāng)前狀態(tài)與計(jì)劃的偏差，無(wú)論是超前還是落后 確定產(chǎn)生偏差的可能原因 遵循項(xiàng)目計(jì)劃中制定的變動(dòng)管理的規(guī)則 客觀地將你的分析提供給項(xiàng)目經(jīng)理和其他于這一問(wèn)題有關(guān)的人員,采取糾偏行動(dòng),確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因 如果在風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中給出了糾偏措施，則執(zhí)行該措施 如果是新問(wèn)題，采取團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的辦法確定最佳的行動(dòng)方案 如果你自己可以解決這個(gè)問(wèn)題則