03華為成長歷程和戰(zhàn)略選擇.doc

華為的成長歷程和戰(zhàn)略選擇談及中國的高新技術(shù)企業(yè)，華為無疑是當前最讓國人深感自豪的一家。不論從研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新還是整個的公司運營，華為已然成為國際化經(jīng)營的典范。2008年華為共實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場，一舉奠定了華為全球第三大移動設(shè)備制造商的市場地位。面對華為的迅速崛起，國際巨頭思科將其列為重要的世界級競爭對手。而行業(yè)領(lǐng)先者愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特-朗訊近年來均感受到了華為國際化運營帶來的沖擊。英國、印度等為防范華為的強勢競爭，只能拿華為掌門任正非早年的軍官身份說事，制造輿論壓力。當然，目前的華為尚未上市，其股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，再加上任正非的異常低調(diào)，華為始終給人一種神秘的感覺。但這無礙于對華為成長歷程和戰(zhàn)略選擇的分析，即企業(yè)版的農(nóng)村包圍城市、技術(shù)立足、本地化戰(zhàn)略、扎實穩(wěn)健的國際化運營和管理、直面競爭的魄力和卓越的企業(yè)文化及企業(yè)家精神共同助推了華為今日的騰飛。一、公司簡介 深圳華為技術(shù)有限公司成立于1988年，目前已經(jīng)成長為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。2008年華為共實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。因其強勢的業(yè)績表現(xiàn)，華為被美國商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。 一直以來，華為都非常重視與運營商建立長期的合作伙伴關(guān)系。華為提供的產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。此外，華為擁有熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，能快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)。目前，華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，87,502名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年底，華為已累計申請專利超過35,773件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，PCT國際專利申請數(shù)居全球第一。營銷服務(wù)方面，華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商前50強中的36家。二、發(fā)展歷程 1988年創(chuàng)立于深圳，注冊資金僅2萬余元，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。 1990年開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。 1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。 1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。 1997年推出無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市。 1999年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心，該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。 2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。 2001年以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生；在美國設(shè)立四個研發(fā)中心；加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。 2002年海外市場銷售額達5.52億美元。 2003年與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。 2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案；獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。 2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達豐簽署全球框架協(xié)議，正式成為沃達豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商；成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。 2006年以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份；與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)；推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。 2007年與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案；與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案；在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴；被沃達豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商；推出基于全IP網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。 2008年被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三；首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)；移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一；全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。三、行業(yè)本質(zhì)和發(fā)展趨勢 我們常常講要抓住事物的本質(zhì)，惟有如此，才能有所作為，獲得長足發(fā)展。“抓住行業(yè)本質(zhì)和發(fā)展趨勢”不是一種戰(zhàn)略選擇，但其重要意義絲毫不亞于技術(shù)領(lǐng)先，甚至可以說關(guān)乎企業(yè)的興衰，所以特地提出來做一論述。 高新技術(shù)行業(yè)的一大特點是標準化。如果產(chǎn)品不符合標準化的規(guī)矩，很難參與市場競爭，尤其是國際標準，要求更加嚴苛。國內(nèi)許多高新企業(yè)都不同程度的受制于標準化要求，踟躕不前。而華為持之以恒對標準和專利進行投入，意在掌握未來技術(shù)的制高點。截至2008年底，華為共加入91個國際標準組織，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在這些標準組織中擔任一百多個職位。 同時，華為積極參與國際標準制定，08年共提交文稿4100多篇；在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IP QoS和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了1300多篇提案；在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無線接入領(lǐng)域提出了2800多項提案。截至2008年12月底，華為累計申請專利35,773件，包括中國專利申請26,005件、國際專利申請5,446件、國外專利申請4,322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。 不排斥標準化問題，加入并且努力成為標準制定者，華為無疑掌握了高新企業(yè)生存的法則之一。 此外，華為所屬的電信設(shè)備制造業(yè)，具有高度創(chuàng)新，密集研發(fā)與更新?lián)Q代快的特點。無論是從ISDN到ADSL，再到FTTH，或者是從電路交換到NGN，再到基于WDM的IMS架構(gòu)，研發(fā)的周期越來越短，同時市場要求實現(xiàn)更新的速率也越來越高。如同芯片制造業(yè)有摩爾定律一樣，電信設(shè)備的價格也服從指數(shù)型下降，同時設(shè)備的容量和計算速率卻以指數(shù)型增長。其次，從電信設(shè)備采購方-即運營商的角度來看，出于分散風險和制橫的考慮，絕大多數(shù)運營商都會采用2-3家不同的設(shè)備進行組網(wǎng)。因此，即便對愛立信這樣在傳統(tǒng)無線網(wǎng)絡(luò)擁有絕對優(yōu)勢的公司，也無法壟斷整個市場。此外，在多頭競爭某一個合同時，擁有價格優(yōu)勢的華為也會成為其他設(shè)備商聯(lián)合的對象。這樣的行業(yè)競爭現(xiàn)實，為華為留下了生存空間。一位分析師解釋說：“這個行業(yè)并不是完全的你死我活的關(guān)系，很多時候也是相互利用，彼此牽制，甚至共同發(fā)展?！?作為華為自己，一開始就牢牢抓住了行業(yè)的本質(zhì)，致力于以客戶需求為導(dǎo)向，提供解決方案和服務(wù)。走到今天，以客戶為中心的戰(zhàn)略對華為的發(fā)展壯大起到了巨大的推動作用。這也是思科“讀懂”華為后將其列為重要競爭對手并實施轉(zhuǎn)型的原因之一。目前，市場對華為的定位是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為的核心競爭力是能在短時間內(nèi)根據(jù)運營商需求拿出定制化產(chǎn)品的能力。雖然華為的各條產(chǎn)品線并不具有世界級的先進技術(shù)或者前瞻性，但其為滿足運營商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進行的產(chǎn)品研發(fā)和快速、準確的執(zhí)行能力，成為華為在世界范圍內(nèi)高速擴張的核心競爭力。用BDA首席分析師方美琴的話說，華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場。 此外，鑒于未來網(wǎng)絡(luò)化對電信運營和服務(wù)的巨大影響，華為提出了“實現(xiàn)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)的融合，暢游全業(yè)務(wù)運營的海洋”的鮮明口號。相信對于行業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握將在未來助推華為的進一步壯大。四、戰(zhàn)略選擇 創(chuàng)立二十年來，華為一直在追趕。從當初的無名小卒到今天全球第三大電信設(shè)備制造商；中國最具國際競爭力的高新技術(shù)企業(yè)，華為載譽無數(shù)。走到今天，華為跨越式發(fā)展的實現(xiàn)在于技術(shù)立足、在于認清了行業(yè)的本質(zhì)和發(fā)展趨勢、在于踏實穩(wěn)健、拒絕機會主義的國際化經(jīng)營態(tài)度、還有就是華為敢于直面競爭的企業(yè)文化和任正非個人的企業(yè)家精神。所有這些的有機組合成就了今日的華為。 4.1 先易后難，重點突破 從其發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，華為堪稱企業(yè)版的農(nóng)村包圍城市。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年推出無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市，并獲得成功。當時，華為的資金和競爭實力都無法保證在大、中城市參與競爭，以農(nóng)村市場為突破口，承受的風險相對小很多，而且農(nóng)村對于產(chǎn)品的要求不高，注重實用就行。這樣，華為的自有資金實力不斷增強。當推出無線GSM解決方案后，華為便適時地將市場拓展到了更大、更具競爭力的主要城市。 雖然農(nóng)村市場早已不是華為的業(yè)務(wù)重點，但先易后難，重點突破的思維一直體現(xiàn)在研發(fā)和國際化經(jīng)營當中。比如，先在發(fā)展中國家與行業(yè)巨頭展開競爭，待獲得突破后再進入更高一級的市場。 4.2 技術(shù)領(lǐng)先 作為高科技企業(yè)，技術(shù)優(yōu)勢是其最核心的競爭力。創(chuàng)業(yè)之初，華為便走上了自主研發(fā)的道路。到現(xiàn)在，華為依然堅持著這樣一個傳統(tǒng)，即每年拿出不少于銷售額的10%用于研發(fā)。近年來，華為還堅持從研發(fā)經(jīng)費里拿出10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。 目前，華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。同時，華為87,502名員工中有43%從事研發(fā)工作，足見華為對技術(shù)的重視程度。 大規(guī)模的研發(fā)隊伍、大量的資金投入，華為的研發(fā)團隊沒有讓人失望。截至2008年12月底，華為累計申請專利35,773件，包括中國專利申請26,005件、國際專利申請5,446件、國外專利申請4,322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。其中，部分技術(shù)已達國際領(lǐng)先水平，并且向西門子等國外知名公司轉(zhuǎn)讓了多項專利技術(shù)，而這些正是國內(nèi)其他高新技術(shù)企業(yè)難以望其項背的地方。 4.3扎實穩(wěn)健的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略2008年，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)。其中，75%的合同銷售額來自海外，海外業(yè)務(wù)的占比逐年上升，華為的國際化經(jīng)營成績斐然。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，華為在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，這使得華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。此外，華為還在全球設(shè)立了29個培訓(xùn)中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了對當?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。 不管是外派人員還是招聘當?shù)厝藛T，華為優(yōu)厚的待遇和處處為員工著想的細心讓每個員工印象深刻。對于本地化戰(zhàn)略，華為的理念是重在引導(dǎo)。本土化固然有其地利人和的優(yōu)勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構(gòu)本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當?shù)匚幕鞍菪浴焙汀耙龑?dǎo)性”，用華為獨特的企業(yè)文化感染當?shù)貑T工，加速不同文化間的融合。 為增加海外機構(gòu)的經(jīng)濟效益，跨國公司對海外機構(gòu)的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠”，很多海外機構(gòu)往往容易出現(xiàn)財務(wù)控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。面對上述問題，華為的做法是實行全球一致的管理和工作流程，其對海外30多個分機構(gòu)的管理都是基于公司統(tǒng)一的管理平臺。華為對全球各地員工的管理是公開并且一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）和集成供應(yīng)鏈（ISC）。同時，華為公司財務(wù)的IT建設(shè)全面展開。IT系統(tǒng)已覆蓋到公司主要業(yè)務(wù)運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了國內(nèi)所有機構(gòu)及拉美、獨聯(lián)體、南部非洲及海外研究所等海外機構(gòu)?？梢哉f，華為總部的觸角能很方便地到達每一個海外的分機構(gòu)。 除了一體化的嚴格管理，華為的國際化經(jīng)營還體現(xiàn)了踏實、穩(wěn)健經(jīng)營的態(tài)度。態(tài)度決定一切，正如任正非所言：“海外市場拒絕機會主義”。與TCL收購湯姆遜、明基收購西門子手機部門展開的國際化經(jīng)營和困局不同，華為始終是以自身的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)為先導(dǎo)來推進這一戰(zhàn)略的。每一場交鋒、每一個市場的廝殺，華為始終無懼行業(yè)巨頭。面對國際化經(jīng)驗豐富的行業(yè)巨頭們，惟有敢打敢拼才有出路。當然，前提是要擁有自己的核心競爭力。華為就是憑著自身的技術(shù)、產(chǎn)品實力和以客戶為中心的服務(wù)意識，直面殘酷的國際競爭并頻頻得手。五、任正非和華為的企業(yè)文化 認識華為，了解到它的存在和優(yōu)秀，很多人是從華為掌門人任正非開始的。一個異常低調(diào)、調(diào)教出華為“狼性文化”的舵手，賦予了華為不斷拼搏的文化底蘊。創(chuàng)立20年來，任正非及其團隊牢牢把握了住了電信設(shè)備行業(yè)的本質(zhì)和發(fā)展趨勢，技術(shù)立足，從一開始就立志做電信解決方案的供應(yīng)商；面對電信行業(yè)不斷向信息化、網(wǎng)絡(luò)化靠攏，華為適時提出了實現(xiàn)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)的融合，進行全業(yè)務(wù)運營的新思維。這才是華為可怕之處，因為它已然洞悉了行業(yè)未來的走向，并切實融合到了公司運營當中。 關(guān)于狼這個動物，除了兇猛、具有攻擊性外，敏銳的觀察力、危機意識、團隊協(xié)作、紀律嚴明等都是狼群必不可少的品質(zhì)?！袄切晕幕币泊_實給華為注入了敢于拼市場的攻擊性，但國際化的經(jīng)營更多的是企業(yè)管理和營銷的高效整合、競爭與合作并存的行業(yè)格局。如果一味進行低價位的廝殺，攻擊性十足，結(jié)果必然有損于華為的長遠利益。事實上，當媒體開始宣揚華為“狼性文化”的時候，華為自己是很審慎的。除了新晉員工的培訓(xùn)，很少看到華為對外宣講，而只是在企業(yè)內(nèi)部潛移默化地傳播。 除了“狼性文化”，華為的“床墊文化”也不再是秘密。華為的研發(fā)人員經(jīng)常夜以繼日地工作，沒有加班費也工作到很晚，經(jīng)常睡辦公室，柜子里大都備有床墊、被子等，一周或更長時間不回家是常有的事。聽起來似乎難以接受，甚至很恐怖，尤其是在現(xiàn)在這個崇尚個人空間和愜意工作環(huán)境的年代。但事實是，沒有上述的勤奮和熱情，華為很難在短時間內(nèi)做到技術(shù)上的追趕和領(lǐng)先。當然，華為也傳出過員工過勞死的事情，相信華為事后有自己的反思，但不能否認正是這種廢寢忘食的科研精神鑄就了華為技術(shù)上的突飛猛進。 當然，軍事化的作風是任正非帶給華為的另類的風格，這與他早年的軍人生涯關(guān)系密切。但這并不代表華為拋棄了傳統(tǒng)的企業(yè)文化塑造，即企業(yè)的核心價值觀。華為的愿景是“豐富人們的溝通和生活”；使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”；實施的是“以客戶為中心的戰(zhàn)略”。所有這些，不僅僅流于形式，而是切實體現(xiàn)在華為的日常運營和對企業(yè)社會責任的積極履行之中。 此外，華為還創(chuàng)辦有自己的內(nèi)部刊物，主要有華為人、營贏、華為技術(shù)和華為服務(wù)。通過定期出版這些刊物，不僅方便了內(nèi)部交流和學(xué)習(xí)，有利于員工更好地了解企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展方向，更是一種企業(yè)文化的流動和升華。六、總結(jié) 華為的快速崛起，引發(fā)了國外同行對中國高科技企業(yè)的戒備心理。他們擔心國內(nèi)的高科技企業(yè)像制造業(yè)那樣，迅速席卷世界。甚至，哈佛大學(xué)商學(xué)院派出教授小組去深圳華為采寫案例，研究華為的成功經(jīng)驗。誠然，像華為這樣國際