聯(lián)想戰(zhàn)略性裁員.docx

聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角裁員是任何一家擁有優(yōu)秀企業(yè)文化公司最不愿意做的一件事情，因?yàn)椴脝T往往是戰(zhàn)略調(diào)整的行動(dòng)之一，與員工的表現(xiàn)及業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，更與員工是否違背企業(yè)價(jià)值觀(guān)無(wú)關(guān)?！肮靖嬖V大家，我們不希望失去任何一個(gè)員工。所以我們希望每個(gè)員工都替身邊的同事考慮，每個(gè)人都少拿一點(diǎn)，但是每個(gè)人都能留下來(lái)。當(dāng)安捷倫中國(guó)公司的人力資源總監(jiān)盧開(kāi)宇這樣說(shuō)的時(shí)候，我們當(dāng)然希望被視為中國(guó)企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想集團(tuán)在2004年春天里的戰(zhàn)略調(diào)整行動(dòng)中能夠發(fā)出同樣的聲音。然而，結(jié)果是令人失望的。一、聯(lián)想，你的“出模子準(zhǔn)備好了嗎？聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外表示約占集團(tuán)員工整體比例的5%的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)裁員是為了大力推進(jìn)變革，合并一些部門(mén)和重疊崗位，精兵簡(jiǎn)政將有助于減少資源重復(fù)投入及提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)聯(lián)想還宣揚(yáng)了其裁員補(bǔ)償、心理輔導(dǎo)等等專(zhuān)業(yè)化過(guò)程。然而，聯(lián)想實(shí)際上使用了速戰(zhàn)速?zèng)Q的毫不留余地的辦法：“被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷(xiāo)，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開(kāi)公司。以致那些為聯(lián)想忠心耿耿的員工發(fā)出了“公司不是家的悲嘆。這并不是聯(lián)想第一次裁員了，但幕后的知情卻引發(fā)了我們對(duì)于聯(lián)想文化的第一次深入的反思。聯(lián)想認(rèn)為企業(yè)管理至少要解決好三對(duì)基本矛盾，也就是“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)“與外部發(fā)展“之間的矛盾、靈活自主“與過(guò)程控制“之間的矛盾、長(zhǎng)期效益“與短期效益“之間的矛盾。并且聯(lián)想發(fā)展了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向以及創(chuàng)新導(dǎo)向四個(gè)象限的核心價(jià)值觀(guān)。（如下圖）以聯(lián)想來(lái)看聯(lián)想，在此次裁員過(guò)程中決策判斷面臨是創(chuàng)新導(dǎo)向與支持導(dǎo)向的內(nèi)外矛盾。支持導(dǎo)向（親情文化）注重的是群體關(guān)系，以團(tuán)隊(duì)、共享、培訓(xùn)、參與、協(xié)作為相關(guān)要素；創(chuàng)新導(dǎo)向（創(chuàng)業(yè)文化）注重開(kāi)放系統(tǒng)，以學(xué)習(xí)、嘗試、風(fēng)險(xiǎn)、自主、進(jìn)取為相關(guān)要素。但在這里我們看不到聯(lián)想關(guān)注忠誠(chéng)度的跡象，看不到員工歸屬感維度的設(shè)置。這必然產(chǎn)生這樣的矛盾，當(dāng)員工進(jìn)入聯(lián)想之時(shí)，聯(lián)想文化所謂的“入模子就要求員工忠誠(chéng)，為聯(lián)想無(wú)私奉獻(xiàn)；當(dāng)聯(lián)想不需要這些員工的時(shí)候，尤其是并非以業(yè)績(jī)、以能力、以?xún)r(jià)值觀(guān)沖突為前提的戰(zhàn)略性裁員時(shí)，2個(gè)小時(shí)就結(jié)束一切，包括認(rèn)同并追隨聯(lián)想核心價(jià)值觀(guān)的群體。難道這樣的虎頭蛇尾的企業(yè)文化能夠令人稱(chēng)道嗎？難道企業(yè)文化真是“虛掩的門(mén)，進(jìn)來(lái)了就要接受，什么時(shí)候出去就難說(shuō)嗎？難道面對(duì)如此的問(wèn)題僅僅用建立人才退出機(jī)制就能夠解決的嗎？謹(jǐn)記人力資源是解決物質(zhì)需求為主的一套管理流程，僅僅是照搬西方公司裁員程序是難以解開(kāi)聯(lián)想企業(yè)文化情結(jié)的。因此，聯(lián)想價(jià)值觀(guān)最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠(chéng)度的價(jià)值觀(guān)悖論！我們不禁要問(wèn)：聯(lián)想，當(dāng)你在漫天蓋地地宣揚(yáng)你的“入模子的時(shí)候，你的“出模子準(zhǔn)備好了嗎？聯(lián)想的裁員是結(jié)果中的過(guò)程而已。當(dāng)商學(xué)院的導(dǎo)師提問(wèn)如果企業(yè)在沒(méi)有準(zhǔn)備好未來(lái)的目標(biāo)，而面臨市場(chǎng)的壓縮，企業(yè)該怎么辦時(shí)，相信幾乎所有充貫所謂戰(zhàn)略思維的MBA們都會(huì)說(shuō)：裁員。楊元慶亦然。邏輯的推論從三層面業(yè)務(wù)到組織變革到戰(zhàn)略性裁員也就一氣呵成，仿佛順理成章。然而，當(dāng)聯(lián)想因戰(zhàn)略變革而拋棄為之忠心耿耿的聯(lián)想人時(shí)，被引以為中國(guó)企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想文化始終存有缺憾。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍然在戰(zhàn)略變革之時(shí)捉襟見(jiàn)肘，搬來(lái)了戰(zhàn)略卻放下了文化，用起了人力資源卻丟了價(jià)值觀(guān)，一味創(chuàng)新否定卻背叛了忠誠(chéng)，即使是聯(lián)想。二、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)直面忠誠(chéng)度的價(jià)值觀(guān)悖論企業(yè)文化的核心是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)刻面臨內(nèi)外矛盾的兩難選擇，是進(jìn)還是退，是裁還是留，其中最為關(guān)鍵是依據(jù)核心價(jià)值觀(guān)進(jìn)行的判斷決策。在運(yùn)用核心價(jià)值觀(guān)識(shí)別企業(yè)與員工的“和合與決裂的時(shí)候，無(wú)非涉及如下幾種情形：其一，在重大價(jià)值觀(guān)沖突的情形下，企業(yè)必須要求員工離開(kāi)，否則就意味著企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)耗成本的支付；其二，在建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化模式中，致力于提升員工能力與業(yè)績(jī)，如果沒(méi)有發(fā)展?jié)摿?，忠誠(chéng)度再?gòu)?qiáng)的員工都將成為企業(yè)前進(jìn)的障礙；其三，在戰(zhàn)略性裁員的情形下，組織變革及精簡(jiǎn)人員并不與能力、業(yè)績(jī)掛鉤，絕大多數(shù)情況下也不與價(jià)值觀(guān)認(rèn)同掛鉤。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)基本完成了從企業(yè)形象戰(zhàn)略（CI）到企業(yè)文化戰(zhàn)略（CC）的理念及制度轉(zhuǎn)變，但普遍仍然處于表層工夫的狀態(tài)，并未過(guò)渡到哲學(xué)為道以及價(jià)值觀(guān)領(lǐng)導(dǎo)的階段。在我們的企業(yè)文化管理咨詢(xún)過(guò)程中，熱愛(ài)企業(yè)文化的管理者們期望著能夠建立這樣的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化：首先必須是凝聚賢能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“這就是我們，我們并不強(qiáng)求，你們可以決定自己是否愿意為此獻(xiàn)身。其次必須是任何最終無(wú)法認(rèn)同、融入企業(yè)文化的人都將離開(kāi)，任何欣賞、理解企業(yè)文化的人都會(huì)追隨，并且后者將得到持續(xù)的維系與激勵(lì)。這無(wú)疑是企業(yè)文化管理的理想境界，但也產(chǎn)生了如下的矛盾：企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員而放棄持續(xù)維系與激勵(lì)對(duì)于企業(yè)文化忠心耿耿的賢能之才？如果無(wú)法避免裁員，又將如何處理？這個(gè)問(wèn)題的激烈討論已經(jīng)超越了忠誠(chéng)與能力所產(chǎn)生的矛盾而進(jìn)入了另外的層面。這是任何一家致力于企業(yè)文化戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)所應(yīng)該正視以及在文化建設(shè)之初就應(yīng)該進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的思考的問(wèn)題，否則，必然在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候如聯(lián)想一樣再次無(wú)法解脫的價(jià)值觀(guān)悖論之中。本文首發(fā)于博銳||13正是可能面臨的忠誠(chéng)度的價(jià)值觀(guān)悖論使到裁員是任何具有強(qiáng)勢(shì)而優(yōu)秀的企業(yè)文化模式的企業(yè)所不會(huì)輕易采取的方式。在不以能力和業(yè)績(jī)?yōu)榍疤?，在沒(méi)有價(jià)值觀(guān)重大沖突的前提下，對(duì)于擁有深厚“商道的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄意味著背叛，因?yàn)橹艺\(chéng)度不是單向的，不僅是員工對(duì)企業(yè)的，也是企業(yè)對(duì)員工的。不給員工歸屬感，又何求員工忠誠(chéng)度？本文首發(fā)于博銳||13三、優(yōu)秀企業(yè)文化需要付出成本本文首發(fā)于博銳||13聯(lián)想的員工引用二戰(zhàn)時(shí)某位著名將軍說(shuō)的話(huà)來(lái)表達(dá)其失落感：“我讓士兵上戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因?yàn)槲乙幌氲剿麄冇衅拮?、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退?。不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時(shí)候，是把我們想象成螞蟻嗎？人們當(dāng)然可以聯(lián)想的裁員流程專(zhuān)業(yè)化而略為寬懷，甚至還有人認(rèn)為拿到高額補(bǔ)償?shù)膯T工會(huì)開(kāi)心離開(kāi)，那么當(dāng)我們得知2001年10月，已于三周前接到了解聘書(shū)的安捷倫公司員工謝里爾韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點(diǎn)半才依依不舍地離開(kāi)了辦公室的故事后，又作何想？如果我們?cè)O(shè)想聯(lián)想面臨削減工資并裁員8000人的情況，宣稱(chēng)要將“把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中聯(lián)想文化能使留下的員工仍熱情不減嗎？海爾呢？其它的中國(guó)企業(yè)呢？對(duì)于缺乏對(duì)忠誠(chéng)員工終極關(guān)懷的企業(yè)文化環(huán)境，我們對(duì)目前的中國(guó)企業(yè)持謹(jǐn)慎的懷疑態(tài)度。本文首發(fā)于博銳||13從牛雄鷹、時(shí)勘的國(guó)企變革過(guò)程中裁員策略的比較研究中可以取得有力說(shuō)明上述觀(guān)點(diǎn)的數(shù)據(jù)。研究者將裁員策略分為預(yù)見(jiàn)型（proactive）與反應(yīng)型(reactive)，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長(zhǎng)期的影響因素及后果。并使用工作激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神、離職傾向和歸屬感作為四個(gè)主要心理指標(biāo)。在沒(méi)有裁員的A公司、采用預(yù)見(jiàn)型裁員的B公司以及采用反應(yīng)型的C公司的上述心理指標(biāo)的比對(duì)中，可以發(fā)現(xiàn)，采用反應(yīng)型的C公司員工在裁員之后離職傾向明顯提升，歸屬感顯著下降，同時(shí)在工作激勵(lì)及團(tuán)隊(duì)精神方面與沒(méi)有裁員的A公司沒(méi)有什么區(qū)別。本文首發(fā)于博銳||13因此我們要告誡中國(guó)的企業(yè)：在目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀(guān)必須經(jīng)得起市場(chǎng)衰退或者動(dòng)蕩的沖擊，在核心價(jià)值理念的思索與提煉中必須考