營(yíng)銷與領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí).doc

【VIP是這樣成交的】1、這個(gè)世界沒(méi)有談判，只有強(qiáng)者向弱者的通知。2、一切的銷售在于要求。3、銷售產(chǎn)品之前必須先把自己賣出去。4、沒(méi)有成交是因?yàn)榭蛻魶](méi)有感受到產(chǎn)品的幫助。5、降價(jià)永不發(fā)財(cái)。6、銷售成交時(shí)都是感性的。人生是一場(chǎng)銷售的游戲。早上好！只有到潮水退潮時(shí)，我們才清晰看到誰(shuí)沒(méi)有穿衣服。 緊抓品質(zhì)，打造流程！幫助國(guó)家完善基礎(chǔ)教育，幫助孩子全面成長(zhǎng)，幫助員工實(shí)現(xiàn)幸福人生。我們的五年目標(biāo)是：打造極具社會(huì)責(zé)任感的成熟企業(yè)。日前，大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)也傳出董事長(zhǎng)王健林被調(diào)查、限制出境的消息。4月8 日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)發(fā)表聲明進(jìn)行了公開(kāi)辟謠。聲明中稱，網(wǎng)上關(guān)于王健林先生受到有關(guān)部門調(diào)查、限制出境的言論完全是謠言?！弊蛉?，王健林出現(xiàn)在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，以“創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”為標(biāo)題做了演講。他認(rèn)為，創(chuàng)新模式有三大，傍大、產(chǎn)業(yè)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，他也調(diào)侃“被調(diào)查”傳聞，“如果我明年還能站在這兒講課，那就說(shuō)明沒(méi)事兒嘍?！薄坝袀餮院苷?，特別萬(wàn)達(dá)是從大連走出來(lái)的，”王健林說(shuō)，“但15年前萬(wàn)達(dá)就做了決定，所有公司都不能收取現(xiàn)金，制度上杜絕行賄。萬(wàn)達(dá)是少有的敢公開(kāi)說(shuō)我們不行賄的企業(yè)。”他也提出，“在商言商，在政言政，最好兩個(gè)不摻和”。不過(guò)，他也認(rèn)為這種理想的政商關(guān)系，以當(dāng)前的中國(guó)社會(huì)環(huán)境，要實(shí)現(xiàn)政商分離比較困難。王健林用“什么清華北大，還不如膽子大”來(lái)形容最初創(chuàng)業(yè)的情景，引起現(xiàn)場(chǎng)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院學(xué)子的議論。同時(shí)，他提出做全球旅游行業(yè)的第一是萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)，并且毫不謙虛的表示，“只要萬(wàn)達(dá)進(jìn)入的行業(yè)，無(wú)論是國(guó)企還是央企，都不再有機(jī)會(huì)成為龍頭老大”。日前，受大連實(shí)德集團(tuán)董事長(zhǎng)徐明“失蹤遭調(diào)查”的消息影響，同屬大連的王牌企業(yè)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)也傳出董事長(zhǎng)王健林被調(diào)查、限制出境的消息。對(duì)此，王健林參加第七屆“中華慈善獎(jiǎng)”報(bào)告會(huì)時(shí)回應(yīng)稱：“我最近一段時(shí)間，不是也經(jīng)常在電視臺(tái)的新聞節(jié)目中出現(xiàn)嗎？今天來(lái)這里，謠言自然不攻自破?！?月22日，他又在武漢高調(diào)參加中國(guó)綠公司年會(huì)，并稱：“2020年萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的收入比重將降到50%以下，徹底實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型?！蓖踅×帧氨徽{(diào)查”傳聞前，萬(wàn)達(dá)就已被卷入“大規(guī)模裁員”、高層吃“散伙飯”等謠言。對(duì)此，萬(wàn)達(dá)方面全部回應(yīng)稱，報(bào)道不屬實(shí)，公司運(yùn)作一切正常，資金鏈并沒(méi)有問(wèn)題：看遠(yuǎn)，才能覽物于胸；看透，才能洞若觀火；看淡，才能超然物外。送給自己的五句話1再難也要堅(jiān)持；2再好也要淡泊；3再差也要自信；4再多也要節(jié)??；5、再冷也要熱情。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的5個(gè)統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)需做到五個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的規(guī)則、統(tǒng)一的行動(dòng)、統(tǒng)一的聲音。統(tǒng)一的目標(biāo)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)的前提，沒(méi)有目標(biāo)就稱不上團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橄扔辛四繕?biāo)才會(huì)有團(tuán)隊(duì)。有了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)只是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的第一步，更重要的是第二步統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，就是要讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并為達(dá)成目標(biāo)而努力的工作。統(tǒng)一的思想如果團(tuán)隊(duì)的思想不統(tǒng)一，你說(shuō)東他說(shuō)西，就像人在做思想斗爭(zhēng)時(shí)會(huì)降低行動(dòng)效率一樣，團(tuán)隊(duì)思想不統(tǒng)一也會(huì)降低效率。統(tǒng)一的規(guī)則一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須有它的規(guī)則，規(guī)則是告訴團(tuán)隊(duì)成員該做什么，不該做什么。不能做什么是團(tuán)隊(duì)行事的底線，如果沒(méi)有設(shè)定底線，大家就會(huì)不斷的突破底線，一個(gè)不斷突破行為底線的組織是不能稱其為團(tuán)隊(duì)的。統(tǒng)一的行動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在行動(dòng)的時(shí)候要相互的溝通與協(xié)調(diào)，讓行動(dòng)統(tǒng)一有序，使整個(gè)流程合理的銜接，每個(gè)細(xì)節(jié)都能環(huán)環(huán)緊扣。統(tǒng)一的聲音團(tuán)隊(duì)在做出決策后聲音一定要相同，不能開(kāi)會(huì)不說(shuō)，會(huì)后亂說(shuō)，當(dāng)面一套，背后一套。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)噪音太多會(huì)大大的降低團(tuán)隊(duì)的效率。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有觀念的沖突是合理的，但在決定面前大家只能有一種聲音。我培訓(xùn)過(guò)的一家美資企業(yè)做得非常好，他們的管理層推動(dòng)大家在會(huì)上激烈的爭(zhēng)吵，甚至可以和總經(jīng)理爭(zhēng)吵，但會(huì)上產(chǎn)生的決議大家都要嚴(yán)格的執(zhí)行不能有任何不協(xié)調(diào)的聲音。成功團(tuán)隊(duì)的四大特征凝聚力成大業(yè)的孫中山、毛澤東，都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是能將千百萬(wàn)人的心連在一起，這是十分獨(dú)特的能力。我們跟隨一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就是希望他能創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，結(jié)合眾人的力量，營(yíng)造一個(gè)未來(lái)！正是這種凝聚力，在創(chuàng)造著人類的歷史。試想如果團(tuán)隊(duì)成員遠(yuǎn)離你，甚至因?yàn)槟愕难孕凶屗麄兪艞墝?duì)事業(yè)的追求，你還會(huì)成功嗎？合作大海是由無(wú)數(shù)的水滴組成的，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中的水滴。21世紀(jì)，個(gè)人敵不過(guò)團(tuán)隊(duì)。個(gè)人的成功是暫時(shí)的，而團(tuán)隊(duì)的成功才是永久的。直銷團(tuán)隊(duì)的成功靠的是團(tuán)隊(duì)里的每位成員的配合與合作。如同打籃球，個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，沒(méi)有隊(duì)友的配合也無(wú)法取勝。打比賽時(shí)5個(gè)人就是一個(gè)團(tuán)體，有人投球、有人搶籃板、有人戰(zhàn)術(shù)犯規(guī)，其目的都是為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。組織無(wú)我直銷事業(yè)是團(tuán)隊(duì)的事業(yè)，集體的事業(yè)，個(gè)人的力量是有限的。成功靠團(tuán)隊(duì)共同推進(jìn)，每個(gè)成員一定要明白，團(tuán)隊(duì)的利益、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)重于個(gè)人的利益和目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)中如果人人只想照顧自己的利益，這個(gè)組織一定會(huì)崩潰，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有了，個(gè)人的目標(biāo)自然也實(shí)現(xiàn)不了。既然是團(tuán)隊(duì)行動(dòng)，就應(yīng)聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)人的安排，任何事情就變得很容易，這叫組織無(wú)我。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是靠這種組織無(wú)我的精神達(dá)成的。士氣沒(méi)有士氣的團(tuán)隊(duì)，是缺乏吸引力、凝聚力、戰(zhàn)斗力的，而士氣旺盛的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論在任何環(huán)境，遇到任何困難，都是無(wú)往而不勝的。劉鄧大軍挺進(jìn)中原，狹路相逢勇者勝，就是最好的證明。就是這種士氣，讓不可能變成了可能，從此解放戰(zhàn)爭(zhēng)掀開(kāi)了新的一頁(yè)。直銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是充滿士氣、昂首向前的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要素優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)一般應(yīng)具有如下素養(yǎng)： 一、品德高。 品德即人才，一個(gè)優(yōu)秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領(lǐng)袖，可以帶領(lǐng)大家克服困難，迎來(lái)一個(gè)又一個(gè)成功。 二、能力強(qiáng)。 要想保證組織團(tuán)隊(duì)的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰(zhàn)斗在一個(gè)有效的平臺(tái)上，這個(gè)企業(yè)或者組織優(yōu)選出來(lái)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，一定要具備某一專長(zhǎng)，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來(lái)突出的業(yè)績(jī)，只有在能力、業(yè)績(jī)上，而不是學(xué)歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現(xiàn)內(nèi)訌或者內(nèi)耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個(gè)負(fù)責(zé)人也許是技術(shù)型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發(fā)展起來(lái)而屬于實(shí)干型的。 三、多領(lǐng)導(dǎo)，少管理。 作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，如何僅僅依靠組織授予的職權(quán)來(lái)去管理下屬，這個(gè)是治標(biāo)不治本的，通過(guò)組織授權(quán)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的基礎(chǔ)，但通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)”的方式，也就是通過(guò)個(gè)人內(nèi)在涵養(yǎng)提升，展現(xiàn)自己的嚴(yán)于律己、率先垂范等等人格魅力，才能擯棄由于通過(guò)組織授權(quán)而采取“高壓管理”帶來(lái)的缺乏人性化的弊端。共同的事業(yè)愿景共同的事業(yè)遠(yuǎn)景，包括如下方面： 一、找到組織存在的價(jià)值和意義。 人過(guò)留名，雁過(guò)留聲，人走在世上一遭，總有留下點(diǎn)什么，一個(gè)找不到活著理由的人，注定猶如行尸走肉，而空虛度過(guò)一生。 二、實(shí)現(xiàn)事業(yè)的組織分工與責(zé)任。 為了達(dá)成企業(yè)的事業(yè)遠(yuǎn)景或者使命，團(tuán)隊(duì)成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔(dān)的事業(yè)責(zé)任，明確了各自的職責(zé)，大家齊心協(xié)力，才能更好地達(dá)成組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，包括如下要素： 一、制定組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 二、組織成員個(gè)人的利益目標(biāo)互補(bǔ)的成員類型互補(bǔ)的成員類型，包括如下兩點(diǎn) ： 一、團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性互補(bǔ)。 團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性互補(bǔ)，就象這個(gè)世界有男有女，方為和諧一樣，一個(gè)組織的成員個(gè)性類型，一定是互補(bǔ)型的，性格都較強(qiáng)、或者都較弱，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成為“爭(zhēng)吵”的平臺(tái)，或者讓團(tuán)隊(duì)成為“綿羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，團(tuán)隊(duì)的性格類型應(yīng)該強(qiáng)、弱、柔互補(bǔ)的。 二、能力互補(bǔ)。 戰(zhàn)國(guó)時(shí)期平原君趙勝，為何能夠順利解除“邯鄲之圍”，跟其所養(yǎng)擁有各類能力的“門客”有關(guān)。合理的激勵(lì)考核合理的激勵(lì)考核包括如下方面： 一、建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系。 在具備競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，按貢獻(xiàn)大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開(kāi)的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業(yè)。 二、團(tuán)隊(duì)組織建立階段，要多獎(jiǎng)勵(lì)，少懲治。 獎(jiǎng)勵(lì)是激揚(yáng)人性，懲治是壓抑個(gè)性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須采取多正面激勵(lì)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升，包括如下方面： 一、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 知識(shí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)決定未來(lái)。只有打造學(xué)習(xí)型組織，保持決策的先進(jìn)性、前瞻性，企業(yè)的流程才不會(huì)“僵死”，才會(huì)實(shí)現(xiàn)“大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力”，這種學(xué)習(xí)型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個(gè)人要有有一種學(xué)習(xí)的動(dòng)力與渴望，確保讓學(xué)習(xí)成為企業(yè)的“驅(qū)動(dòng)力”。 二、打造學(xué)習(xí)型個(gè)人。 作為組織要想方設(shè)法，為團(tuán)隊(duì)個(gè)人提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的平臺(tái)，打造學(xué)習(xí)的良好氛圍。人力資本希圖是現(xiàn)代人事希圖的主要形式，它是包管人力資本哺育、提拔、應(yīng)用的無(wú)效方式。在人力資本希圖的實(shí)踐中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或人事希圖工作者若是靈活應(yīng)用人事心理效應(yīng)，就梗概短缺幻化下屬或人才的被動(dòng)性，令量才錄用，才盡其能，從而使工作任事達(dá)到最優(yōu)。盲目應(yīng)用羅森塔爾效應(yīng)美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾觀察某校，隨便從每班抽3名弟子共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(zhǎng)，極為承擔(dān)地說(shuō)：“這18名弟子經(jīng)由過(guò)程科學(xué)測(cè)定全但凡智商型人才?！笔逻^(guò)半年，羅氏又來(lái)到該校，締造這18名弟子幾乎逾越平常，出息很大，再其后這18人全都在不合的崗位上干出了不凡的效果。這一效應(yīng)等于期望心理中的共鳴情形。應(yīng)用到人事希圖中，就乞求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要投入情緒、希望和特別的蠱惑，使下屬得以發(fā)揮本人的踴躍性、被動(dòng)性和締造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項(xiàng)工作時(shí)，不妨對(duì)下屬說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì)有辦法的”、“我想早點(diǎn)聽(tīng)到你們告捷的動(dòng)態(tài)?！焙蔚认聦倬蜁?huì)朝你等候的左袒發(fā)展，人才也就在等候當(dāng)中得以發(fā)生生機(jī)。我們素日所說(shuō)的“說(shuō)你行，不成也行；說(shuō)你不成，行也不成?！睆哪撤N意思上來(lái)講也是有一定原理的。一個(gè)人若是本人才干不是很行，然則經(jīng)由過(guò)程鼓舞后，身手得以最大制約的發(fā)揮，不成也就變成了行；反之，則相似。短缺應(yīng)用貝爾效應(yīng)英國(guó)學(xué)者貝爾先天極高。有人估量過(guò)他畢業(yè)后若研討晶體和生亡故學(xué)，定會(huì)博許多次諾貝爾獎(jiǎng)。但他卻毫不勉強(qiáng)地走了另一條旅程把一個(gè)個(gè)開(kāi)發(fā)性的課題提出來(lái)，指引他人登上了科學(xué)高峰，此舉被喻為貝爾效應(yīng)。這一效應(yīng)乞求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂(lè)肉體、人梯肉體、綠地肉體，在人才哺育中，要以國(guó)度和民族的大業(yè)為重，以單元和集體為先，慧眼識(shí)才，放膽用才，敢于晉升任用才干比本人強(qiáng)的人，被動(dòng)為有伎倆的下屬締造脫穎而出的機(jī)緣。適合應(yīng)用鯰魚(yú)效應(yīng)挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，若是能讓其活著抵港，買價(jià)就會(huì)比死魚(yú)高好幾倍。但只要一只漁船能告捷地帶活魚(yú)回港。該船長(zhǎng)嚴(yán)守告捷保密，直到他身后，人們打開(kāi)他的魚(yú)槽，才締造只是是多了一條鯰魚(yú)。副本當(dāng)鯰魚(yú)裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境生疏，就會(huì)四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)締造這一異己份子后，也會(huì)緊張起來(lái)，放慢游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著回到口岸。這等于所謂的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。應(yīng)用這一效應(yīng)，經(jīng)由過(guò)程個(gè)體的“中途列入”，對(duì)集體起到競(jìng)爭(zhēng)作用，它相符人才希圖的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。目前，一些機(jī)關(guān)單元實(shí)行的暗地應(yīng)考和競(jìng)爭(zhēng)上崗，等于很好的典范。這種方式梗概令人發(fā)生生機(jī)危機(jī)感，從而更好地工作。奧秘應(yīng)用海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過(guò)弱則無(wú)潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會(huì)時(shí)代的相關(guān)也是何等。社會(huì)重要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國(guó)度，要加大對(duì)人才的宣傳力度，形成恭順知識(shí)、恭順人才的優(yōu)秀習(xí)尚。對(duì)于一個(gè)單元來(lái)講，重要的是要經(jīng)由過(guò)程調(diào)節(jié)對(duì)人才的酬勞，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單元對(duì)人才的吸收力。那會(huì)很多知名企業(yè)都提出何等的人力資本整辦理念：以酬勞吸收人，以情緒凝集人，以痕跡鼓舞人。謹(jǐn)慎應(yīng)用馬太效應(yīng)新約馬太福音有個(gè)故事：天國(guó)仆役要外出，臨走前把家產(chǎn)分給了3個(gè)不合伎倆的客人，分別是五千、二千和一千。那個(gè)領(lǐng)五千的隨即去做買賣，又賺了五千；領(lǐng)二千的也賺了二千，惟獨(dú)那個(gè)領(lǐng)一千的把銀子埋到地里。仆役歸來(lái)，對(duì)前兩位大加稱揚(yáng)，用原數(shù)表彰他們，卻把第三位客人的千兩銀子收歸來(lái)獎(jiǎng)給了第一名。隨后看護(hù)他們：但凡有的，還要加給他，讓他無(wú)余；沒(méi)有的，連他全部的也要奪歸來(lái)。這等于馬太效應(yīng)。這一效應(yīng)梗概給予我們?nèi)c(diǎn)斥地：一是要按照每個(gè)人的理論才干，委以響應(yīng)的工作，授以響應(yīng)的職務(wù)；二是要啟發(fā)人才適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)會(huì)，被動(dòng)染指競(jìng)爭(zhēng)。只要伎倆而不去應(yīng)用，也是不受歡迎的。三是要應(yīng)用目標(biāo)鼓舞機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，精美劣汰。只是應(yīng)用過(guò)程中，要按照政策掌握分寸。防范應(yīng)用首因效應(yīng)第一印象所發(fā)生生機(jī)的作用稱之為首因效應(yīng)。按照第一印象來(lái)評(píng)估一個(gè)人屢屢失之偏頗，被某些皮相情形蒙蔽。其主要表示有兩個(gè)方面：一是量才錄用。對(duì)儀表堂堂、風(fēng)儀翩翩的肆意得出優(yōu)秀的印象，而其缺點(diǎn)卻很肆意被忽視。二因而言取人。那些緘口藏舌、對(duì)答如流者屢屢給人留下好印象。因此在觀察稽核提拔人才時(shí)，既要聽(tīng)其言、觀其貌，還要察其行、考其績(jī)。如果非要給領(lǐng)導(dǎo)力下一個(gè)定義的話，我會(huì)把它描述成：一種有關(guān)前瞻與計(jì)劃、溝通與協(xié)商、真誠(chéng)與均衡的藝術(shù)。在這個(gè)社會(huì)中，無(wú)論我們是否身居領(lǐng)導(dǎo)者的位置，都應(yīng)該或多或少地具備一些領(lǐng)導(dǎo)者的能力。這是因?yàn)?，有了領(lǐng)導(dǎo)力，做事才能從宏觀大局上去考慮，不至于在工作中偏離了目標(biāo)和方向；有