人力資源管理六大模塊的學習

1、人力資源管理六大模塊人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！人力資源管理分六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。 一、人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質量的和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。其中： 人力資源規(guī)劃的目標： 1

2、、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和能力的人員； 2、充分利用現(xiàn)有人力資源； 3、能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?； 4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力； 5、減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。 人力資源的核查：是指核查人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。 人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評價、工作經(jīng)歷、服務與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務的歷史資料等。 人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學預測方法（定量預測）。 工作分析：工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理

3、中一項重要的常規(guī)性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。 工作分析的作用： 1、選拔和任用合格人員。 2、制定有效的人事預測方案和人事計劃。 3、設計積極的人員培訓和開發(fā)方案。 4、提供考核、升職和作業(yè)標準。 5、提高工作和生產效率。 6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度。 7、改善工作設計和環(huán)境。 8、加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。 工作分析的程序：準備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行控制。 工作分析的信息包括： 1、工作名稱 2、工作數(shù)目 3、工作單位 4、職責 5、工作知識 6、智力要求 7、熟練及精

4、確度 8、經(jīng)驗 9、教育與訓練 10、身體要求 11、工作環(huán)境 12、與其他工作的關系 13、工作時間與輪班 14、工作人員特性 15、選任方法 工作分析所獲信息的整理方式有： 1、文字說明 2、工作列表及問卷 3、活動分析 4、決定因素法 二、員工招聘與配置員工招聘：按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。其中： 常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。 員工招聘中必須符合的要求： 1、符合國家有關法律、政策和本國利益； 2、公平原則； 3、在招聘中應堅持平等就業(yè)。 4、要確保錄用人員的質量； 5、要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職

5、務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展招聘工作。 6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 招聘成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本。 人員調配措施： 1、根據(jù)企業(yè)內外人力資源供求狀況的調配措施。 2、進行人才梯隊建設。 3、從企業(yè)內部優(yōu)先調配的人事政策。 4、實行公開競爭的人事政策。 人力需求診斷的步驟： 1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃?；蛴筛鞑块T根據(jù)長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。 2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。 3、人力資源部審核。 人員需求表包括： 1、所需人員的部門、職位； 2、工作內容、責任、權限； 3、所需人數(shù)以及何種錄用方式； 4、人員

6、基本情況（年齡性別）； 5、要求的學歷、經(jīng)驗； 6、希望的技能、專長； 7、其他需要說明的內容。 制定招聘計劃的內容： 1、錄用人數(shù)以及達到規(guī)定錄用率所需要的人員。 2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。 3、錄用基準。 4、錄用來源。 5、招聘錄用成本計算。 招聘錄用成本計算：1、人事費用，2、業(yè)務費用。3、企業(yè)一般管理費。 招聘方法的分類：1、委托各種勞動就業(yè)機構2、自行招聘錄用 招聘測試與面試的過程：1、組織各種形式的考試和測驗。2、最后確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進行面試前的準備工作。3、面試過程的實施。4、分析和評價面試結果。5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。6、面

7、試結果的反饋。7、面試資料存檔備案。 錄用人員崗前培訓的內容：1、熟悉工作內容、性質、責任、權限、利益、規(guī)范。2、了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。3、熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。 三、績效考評績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中： 績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評

8、價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。 績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。 績效考評的作用：一、對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。 對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主

9、管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。 對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。 績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核 績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評 短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。 長

10、期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。 給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。 四、培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效的提高。其中： 培訓的定義：培訓是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。 開發(fā)的定義：開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動

11、。 培訓與開發(fā)的主要目的：1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。2、增強組織或個人的應變和適應能力。3、提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬。 企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性：1、培訓的經(jīng)常性2、培訓的超前性3、培訓效果的后延性 培訓需求分析：長期目標與短期目標。包括：1、組織的人力資源需求分析2、組織的效率分析3、組織文化的分析 人員培訓需求分析包括：1、人員的能力、素質和技能分析2、針對工作績效的評價 培訓的方法：1、講授法2、操作示范法3、案例研討法等 五、薪酬福利管理薪酬的定義：是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。其中： 薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略2

12、、工作分析3、薪酬調查4、薪酬結構設計5、薪酬分級和定薪6、薪酬制度的控制和管理 薪酬結構的定義：是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。 影響薪酬設定的因素：一、內部因素1、企業(yè)的經(jīng)營性質與內容2、企業(yè)的組織文化3、企業(yè)的支付能力4、員工崗位。二、外部因素1、社會意識2、當?shù)厣钏?、國家政策法規(guī)4、人力資源市場狀況。 崗位評價：崗位評價是一種系統(tǒng)地評議每一崗位在單位內部工資結構中所占地位的方法手段。 崗位評價的原則：1、系統(tǒng)原則2、實用性原則3、標準化原則4、能級對應原則5、優(yōu)化原則， 崗位評價五要素：1、勞動責任2、勞動技能3、勞動心理4、勞動強

13、度5、勞動環(huán)境 崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質和評價方法的不同，可分為：1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理共14個指標2、測定指標，即勞動強度和勞動環(huán)境共10個指標。 崗位評價的方法主要有：1、排列法2、分類法3、評分法4、因素比較法 崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。 六、勞動關系勞動關系：勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關系。其中： 勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。 勞動合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。 無效

14、勞動合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。 試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。 勞動合同具備的條款：1、勞動合同期限2、工作內容3、勞動保護和勞動條件4、勞動報酬5、勞動紀律6、勞動合同終止的條件7、違反勞動合同的責任。 勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。 勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發(fā)生變化，經(jīng)雙方當事人協(xié)商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續(xù)有效。 勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現(xiàn)勞動合同即終止。

15、 勞動合同的續(xù)訂：勞動合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞動合同。 勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。 集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業(yè)就勞動報酬，工作條件等問題，經(jīng)協(xié)商談判訂立的書面協(xié)議。 集體合同的內容：1、勞動條件標準規(guī)范部分。2、過渡性規(guī)定。3、集體合同文本本身的規(guī)定。 集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。 集體合同爭議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭議，雙方當事人不能自行協(xié)商解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協(xié)調處理機構書面

16、提出協(xié)商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進行協(xié)調處理。 勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而發(fā)生的糾紛。 勞動爭議的范圍：1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職發(fā)生的爭議。2、因執(zhí)行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規(guī)定而發(fā)生的爭議。3、因履行勞動合同發(fā)生的爭議。4、國家機關、事業(yè)單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發(fā)生的爭議。5、法律法規(guī)規(guī)定的應依照企業(yè)勞動爭議處理條例處理的其他勞動爭議。 勞動爭議處理機構有：1、企業(yè)勞動爭議調解委員會2、勞動仲裁委員會3、人民法院 勞動爭議調解

17、委員會：是用人單位根據(jù)勞動法和企業(yè)勞動爭議處理條例的規(guī)定在本單位內部設立的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。 勞動爭議調解委員會的組成：1、職工代表2、用人單位代表3、用人單位工會代表。 勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。 人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。 編輯本段資源規(guī)劃(Human resources plan)被稱為“HR工作的航標兼導航儀” 航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。最近的航線不一定是最好的航線，只有最合適的才是最優(yōu)選擇，人力資源管理也一樣，最適合本部門

18、公司的制度才是最優(yōu)的選擇，這就需要確定HR工作目標定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結果，結合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！ 編輯本段招聘配置“引”和“用”的藝術人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘

19、工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析預算制定招聘方案的制定招聘實施后續(xù)評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標準，再根據(jù)這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的

20、人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。 概念定義人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業(yè)產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。 基本原則人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實現(xiàn)科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則： 1.能級對

21、應原則 合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。 2.優(yōu)勢定位原則 人的發(fā)展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環(huán)境有關，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內容有兩個方面：一是指人自身

22、應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。 3.動態(tài)調節(jié)原則 動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。 4.內部為主原則 一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本

23、單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關鍵是要在企業(yè)內部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內部。 形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 1.人崗關系型 這種配置

24、類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據(jù)員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業(yè)內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 2.移動配置型 這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內

25、的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調動。 3.流動配置型 這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內外流動來保證企業(yè)內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。 企業(yè)如何進行人力資源配置 1合理調整生產一線，特別是采掘一線的人員結構。要按照精干、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。 2要根據(jù)生產實際需要，參照生產一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配

26、置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。 3對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。 4要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。 5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作

27、。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。 6在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應采取老、中、青三結合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。 配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各

28、崗位的人力資源質量。它是根據(jù)員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業(yè)內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 移動配置型 這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、

29、降職和調動。 流動配置型 這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內外流動來保證企業(yè)內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。 結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內部人力資源配置，應以個人崗位關系為基礎，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人崗位動態(tài)匹配模型”： 這個個人崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分： 人力資源規(guī)劃 企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在

30、人力資源管理中具有統(tǒng)領與協(xié)調作用。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。 職位空缺申請與審批 人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內部所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源

31、利用與配置的基礎。 工作分析 確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。 人才測評 有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合

32、理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。 招聘與合理配置 進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調應聘者一定要具備什么樣

33、的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。 動態(tài)優(yōu)化與配置 把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的

34、升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業(yè)內外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。 產出 企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。 人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人崗匹配，盡量做

35、到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現(xiàn)實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。 一、人與事總量配置分析 人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結果。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理

36、人員。 在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮： 首先，應當考慮在企業(yè)內部調節(jié)，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。 其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。 二、人與事結構配置分析 人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據(jù)不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業(yè)內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長

37、的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。 正所謂：以適合的人，做恰當?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。 根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進行人力資源的調節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費。 三、人與事質量配置分析 人與事質

38、量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分應根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。 人與事的質量

39、配置不符主要有兩種情況。第種是現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。 近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免： 是高才低用的浪費； 二是文憑低、實用性強的人才被扼殺； 三是“高不成”與“低不就”會增加人

40、力成本； 四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩(wěn)等。 可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。 四、人與工作負荷狀況分析 人與事的關系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。 比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。 在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作

41、負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。 五、崗位人員使用效果分析 人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。 在工作績效與能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。 區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 區(qū)間D為能力低，績

42、效差的情況。 在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。 首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； 其次，區(qū)間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近； 再次，區(qū)間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。 進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節(jié)都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有

43、效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現(xiàn)“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。 如何實現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力 人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。 在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。 首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些

44、繁瑣事務，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正、薪酬的計算與發(fā)放等事務性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。 其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。 最后，發(fā)動全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的 咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了?業(yè)務經(jīng)理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的 ，要是

45、天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務的項目讓員工和業(yè)務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現(xiàn)從“事務型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。 2、業(yè)務流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化 人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進來?在經(jīng)濟環(huán)境不好時，又需要哪些人出去?企業(yè)假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價值。怎么辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估

46、到底應該裁誰，什么樣的人應該退出。 首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據(jù)在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務平臺，可有效地控制一些關鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業(yè)帶來的風險。 最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)勞動合同法，對員工勞動合同進行規(guī)范、精細化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。 3、運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正 傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者

47、不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。 運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺

48、的各項參數(shù)設置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。 信息化可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。 4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于

49、詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎。 對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結構分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。 綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。 通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現(xiàn)：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有

50、效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業(yè)計算機網(wǎng)絡資源，向信息技術要效益，實現(xiàn)減人增效。 編輯本段培訓開發(fā)幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能 對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者

51、群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。 編輯本段薪資福利管理員工激勵的最有效手段之一 薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感

52、，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。 編輯本段績效管理不同的視角，不同的結局 績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關注未來業(yè)績的提高。關注點的轉移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關

53、注，更多地關注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！ 編輯本段勞動關系實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏 員工關系的處理在于以國家相關法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現(xiàn)，同時對企業(yè)盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規(guī)避勞動法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊?，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業(yè)業(yè)務開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標的達成最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！ 編輯本段基本綜述