KRAKPI設(shè)計培訓(xùn)經(jīng)典講義

1、 如果你不能衡量它，你就不能管理它。 如果你能衡量它，你就能改進它。 KPI是衡量的基礎(chǔ)管理定律之一管理定律之一 KPIKPI體系是一個管理工具，是每一個經(jīng)理上崗必體系是一個管理工具，是每一個經(jīng)理上崗必備的技能，我們一定要堅決做下去；一年不行兩年，備的技能，我們一定要堅決做下去；一年不行兩年，兩年不行三年，兩年不行三年，KPIKPI一定要落實。一定要落實。 郭為 KPI KPI價值樹把財務(wù)報表轉(zhuǎn)變成了直觀的商業(yè)模型，價值樹把財務(wù)報表轉(zhuǎn)變成了直觀的商業(yè)模型，可以發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的問題，使每個崗位都明確了自可以發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的問題，使每個崗位都明確了自己的定位和價值，是每個經(jīng)理都要掌握的管理工具。己的定

2、位和價值，是每個經(jīng)理都要掌握的管理工具。 楊元慶KPI是個過程，是公司戰(zhàn)略管理能力和管理素質(zhì)的集中體系是個過程，是公司戰(zhàn)略管理能力和管理素質(zhì)的集中體系q一、什么是一、什么是KRA/KPIq二、二、KRA/KPI體系的價值體系的價值q三、三、KRA/KPI體系設(shè)計思路體系設(shè)計思路q四、四、KRA/KPI體系設(shè)計步驟體系設(shè)計步驟q五、五、KRA/KPI體系設(shè)計方法體系設(shè)計方法q六、六、KRA/KPI評審評審q七、作業(yè)七、作業(yè)一、什么是一、什么是KRA/KPI 1、 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKey Result Area）q 對組織貢獻的重點領(lǐng)域?qū)M織貢獻的重點領(lǐng)域q 實現(xiàn)公司實現(xiàn)公司/部門

3、部門/職位目標應(yīng)重點關(guān)注的方面職位目標應(yīng)重點關(guān)注的方面q 工作中重點抓的幾項工作工作中重點抓的幾項工作是反映最是反映最終結(jié)果的終結(jié)果的是關(guān)鍵的是關(guān)鍵的一、什么是一、什么是KRA/KPIq 衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標（核心點）衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標（核心點）q 衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點q 體現(xiàn)關(guān)鍵績效體現(xiàn)關(guān)鍵績效2、關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標（KPI Key Performance Indicator)是指標，是指標，不是目標不是目標目標指標程度時間目標指標程度時間例子：例子：2006年銷售額達到年銷售額達到3億元人民幣億元人民幣舉例舉例:KPI使績效管

4、理發(fā)揮作用，目標得以落實使績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實績效管理績效管理高效高效沒有形成沒有形成合力合力戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標二、二、KRA/KPI體系的價值體系的價值戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標員工員工CEOCEO加油！加油！! !加油！加油！! !加油！加油！! !員工員工CEOCEO戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標加油！加油！! !只有25%25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素人的因素只有5%5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素溝通的因素60%60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素資源的因素85%85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素管理層因素不不能有效進行戰(zhàn)略管理90%90%的公

5、司的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，績效衡量標準與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么?！眖 落實公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標q 明確工作重點和目標q 監(jiān)控績效達成狀況q 牽引部門工作方向q 是管理者的有效管理工具關(guān)鍵績效指標對關(guān)鍵績效指標對管理者管理者的價值的價值二、二、KRA/KPI體系的價值體系的價值二、二、KRA/KPI體系的價值體系的價值q 使每個員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點q

6、使員工能了解自己工作中存在的問題并及時予以改進q 為績效改進管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)q 不斷牽引員工改進工作，達成更高的目標q 規(guī)范引導(dǎo)員工的行為q 讓員工實現(xiàn)自我管理關(guān)鍵績效指標對關(guān)鍵績效指標對員工員工的價值的價值三、三、KRA/KPI體系的設(shè)計思路體系的設(shè)計思路1 1、KRA/KPIKRA/KPI體系架構(gòu)體系架構(gòu)職位級職位級部門級部門級公司級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略/ /目標目標公司公司KRA/KPIKRA/KPI部門職責部門職責部門部門KRA/KPIKRA/KPI職位職位KPIKPI職位職責職位職責三、三、KRA/KPI體系的設(shè)計思路體系的設(shè)計思路

7、(續(xù)續(xù))q少而精： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為56個，不超過8過）q層層分解： 1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略 2）從下至上：將員工、部門績效與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來q良好平衡： 1）過程與結(jié)果相平衡（銷售額/顧客滿意度） 2）財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率/關(guān)鍵員工流失率） 3）長期與短期相結(jié)合（銷售計劃完成率/新產(chǎn)品銷售額比率）2 2、設(shè)計原則、設(shè)計原則3 3、KPIKPI設(shè)計角度設(shè)計角度三、三、KRA/KPI體系的設(shè)計思路體系的設(shè)計思路(續(xù)續(xù))輸入輸入輸出輸出人員反應(yīng)人員反應(yīng)成本成本質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量數(shù)量時間時間三、三、KRA/KPI體系的設(shè)計思路體系的

8、設(shè)計思路(續(xù)續(xù))設(shè)計角度設(shè)計角度說說 明明舉例舉例成本成本質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量數(shù)量時間時間人員人員反應(yīng)反應(yīng)花費了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長短、頻率、周期可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度銷售費用控制達成率單位成本降低率投入工時數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率客戶拜訪次數(shù)服務(wù)承諾達成率回款及時率工作計劃按時完成率客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率舉例舉例3 3、KPIKPI設(shè)計角度設(shè)計角度( (續(xù)

9、續(xù)) )部門級部門級KRA/KPI設(shè)計步驟：設(shè)計步驟：明確部門明確部門職責職責明確公司級明確公司級KRA/KPI分解提煉部門分解提煉部門KRA/KPI明確明確KPI定義定義及衡量標準及衡量標準研討、整理、研討、整理、確認、評審確認、評審四、四、KRA/KPI體系設(shè)計步驟體系設(shè)計步驟五、五、KRA/KPI體系設(shè)計方法體系設(shè)計方法公司戰(zhàn)略目標董事會下達的經(jīng)營目標魚骨圖法公司級KRA/KPI公司目標、任務(wù)、要求部門使命、職責直接分解法間接分解法職責提取法部門級KRA/KPI部門目標、任務(wù)、要求職位職責直接分解法間接分解法職責提取法分解設(shè)計部門分解設(shè)計部門級級KRA/KPIKRA/KPI研討提煉公司研

10、討提煉公司級級KRA/KPIKRA/KPI分解設(shè)計職位分解設(shè)計職位級級KRA/KPIKRA/KPI 設(shè)計依據(jù)設(shè)計依據(jù) 設(shè)計方法設(shè)計方法KRA/KPIKRA/KPI體系設(shè)計依據(jù)、方法體系設(shè)計依據(jù)、方法魚骨圖法五、五、KRA/KPI體系設(shè)計方法（續(xù)）體系設(shè)計方法（續(xù)）直接分解法直接分解法公司級KRA/KPI部門級KRA/KPI銷售計劃銷售計劃完成率完成率銷售計劃銷售計劃完成率完成率銷售計劃銷售計劃完成率完成率職位級KRA/KPI五、五、KRA/KPI體系設(shè)計方法（續(xù)）體系設(shè)計方法（續(xù)）間接分解法間接分解法公司級KRA/KPI部門級KRA/KPI利潤增長率費用率費用預(yù)算控制達標率職位級KRA/KPI

11、凈現(xiàn)金流量支出預(yù)算控制率費用控制達標率回款計劃完成率應(yīng)收款計劃完成率五、五、KRA/KPI體系設(shè)計方法（續(xù)）體系設(shè)計方法（續(xù)）職責提取法職責提取法該部門的主要職責1、技術(shù)支持2、人員培訓(xùn)問題一次解決率部門級KPI考核一次通過率技術(shù)支持及時率五、五、KRA/KPI體系設(shè)計方法（續(xù)）體系設(shè)計方法（續(xù)）魚刺圖法魚刺圖法人員與文化人員與文化利潤與成長利潤與成長品質(zhì)管理品質(zhì)管理員工滿意度利潤率準時交貨率成本控制員工流失率 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 客戶投訴率凈資產(chǎn)收益率愿愿景景設(shè)備故障時數(shù)市場地位市場地位優(yōu)質(zhì)新客戶數(shù)量平均層數(shù) 平均單價銷售增長率（或者復(fù)合增長率）服務(wù)及時性、有效性新產(chǎn)品銷售收入優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造

12、優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造優(yōu)質(zhì)客戶比例一次合格率優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商比例體系審核不合格項次組織凝聚力品質(zhì)扣款金額研發(fā)項目（含工藝改進）及時完成率研發(fā)項目應(yīng)用率人均產(chǎn)值持續(xù)創(chuàng)新，打造為世界卓越的電子基板制造企業(yè)，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長。核心崗位內(nèi)部滿足率人均培訓(xùn)時數(shù)銷售總額報廢率（用魚骨圖進行歸納）（用魚骨圖進行歸納）部門可通過部門可通過KPI工具找到管理控制的關(guān)鍵工具找到管理控制的關(guān)鍵七、作業(yè)七、作業(yè)1：采購部：采購部魚骨圖魚骨圖呆滯物料減少率部門管理物料采購物料采購物料管理物料盤點準確率優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商比率采購定單下達及時率采購成本下降金額采購交貨及時率供應(yīng)商考評信息準確性數(shù)據(jù)未及時錄入次數(shù)部門使命部門使命: :打造

13、適合公司發(fā)展的供應(yīng)鏈，保證公司所需物資的及時保質(zhì)保量地供。供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理來料合格率物料異常跟進處理不及時次數(shù)不良供應(yīng)商及時淘汰率團隊協(xié)作團隊協(xié)作內(nèi)外溝通順暢性部門信息傳遞及時性準確性年平均采購周期下降天數(shù)獨家供應(yīng)商比例培訓(xùn)計劃完成率骨干員工流失率對主要供應(yīng)商輔導(dǎo)次數(shù)數(shù)據(jù)錄入不準確次數(shù)舉例舉例七、作業(yè)七、作業(yè)2：部門：部門KPI管理表管理表K R AK P I指 標 定 義計 算 公 式收 集 部 門審 核 部 門收 集 周 期考 核 周 期考 核 對 象來 料 合 格 率無來 料 合 格 率 = 來 料 合 格 批 數(shù) /來 料 總 批 數(shù)* 1 0 0 %質(zhì) 管 部制 造 中 心 總經(jīng)

14、 理月 度季 度經(jīng) 理 、 采 購 主 管、 采 購 員采 購 交 貨 及 時 率采 購 物 料 的 準 時 交 付 批 數(shù) 與 應(yīng)交 付 的 批 數(shù) 百 分 比采 購 交 貨 及 時 率 = 采 購 物 料 的 準 時 交 付 批 數(shù) /應(yīng) 交 付 的 批 數(shù) * 1 0 0 %生 產(chǎn) 管 理 部 計劃 負 責 人制 造 中 心 總經(jīng) 理月 度季 度經(jīng) 理 、 采 購 主 管、 采 購 員采 購 成 本 下 降 金額主 要 物 料 下 降 金 額 與 主 要 物 料市 場 價 格 采 購 金 額 的 比 例 【 （ 主 要 物 料 采 購 數(shù) 量 （ 原 單 價 現(xiàn) 單價 ） 】會 計 核

15、算 部計 財 中 心 總經(jīng) 理月 度季 度經(jīng) 理 、 采 購 主 管、 采 購 員物 料 異 常 跟 進 處理 不 及 時 次 數(shù)發(fā) 生 物 料 異 常 （ 包 括 來 料 檢 驗發(fā) 現(xiàn) 不 合 格 或 者 需 要 特 采 、 在生 產(chǎn) 線 發(fā) 現(xiàn) 批 量 不 合 格 等 ）后 ， 在 規(guī) 定 時 間 （ ？ 小 時 /天 ） 內(nèi) 未 處 理 次 數(shù)累 計物 料 管 理 部 倉管 員生 產(chǎn) 管 理 部 計劃 負 責 人制 造 中 心 總經(jīng) 理月 度季 度經(jīng) 理 、 采 購 主 管、 采 購 員年 平 均 采 購 周 期下 降 天 數(shù)針 對 關(guān) 鍵 物 料 （ 比 如 A 、 B 類 物料 ）采

16、 購 周 期 = 上 年 平 均 采 購 周 期 本 年 平 均 采購 周 期生 產(chǎn) 管 理 部 計劃 負 責 人制 造 中 心 總經(jīng) 理季 度年 度經(jīng) 理 、 采 購 主 管、 采 購 員采 購 定 單 下 達 及時 率得 到 物 料 需 求 后 ， 在 規(guī) 定 時 間（ ？ 天 ） 內(nèi) 下 達 采 購 訂 單 的 比例及 時 下 達 的 采 購 訂 單 份 數(shù) / 采 購 訂 單 總 份 數(shù)物 料 管 理 部制 造 中 心 總經(jīng) 理月 度季 度采 購 主 管 、 采 購員物 料 盤 點 準 確 率盤 點 發(fā) 現(xiàn) 的 不 一 致 （ 超 出 規(guī) 定偏 差 ） 比 例 。物 料 盤 點 準 確

17、 率 準 確 項 次 / 總 項 次 * 1 0 0 %會 計 核 算 部計 財 中 心 總經(jīng) 理季 度季 度倉 管 組 長 、 倉 管員呆 滯 物 料 減 少 率衡 量 呆 滯 物 料 占 倉 存 物 料 的 比例呆 滯 物 料 減 少 率 = 上 期 呆 滯 物 料 比 例 本 期呆 滯 物 料 比 例呆 滯 物 料 比 例 = 呆 滯 物 料 金 額 /倉 存 物 料 金 額* 1 0 0 %會 計 核 算 部計 財 中 心 總經(jīng) 理月 度季 度經(jīng) 理 、 物 料 主 管對 主 要 供 應(yīng) 商 輔導(dǎo) 次 數(shù)包 括 組 織 相 關(guān) 部 門 以 現(xiàn) 場 和 書面 形 式 ， 對 供 應(yīng) 商

18、進 行 工 藝 、技 術(shù) 、 管 理 方 面 的 輔 導(dǎo) 次 數(shù)累 計物 料 管 理 部制 造 中 心 總經(jīng) 理月 度季 度采 購 主 管 、 采 購員優(yōu) 質(zhì) 供 應(yīng) 商 比 率優(yōu) 質(zhì) 供 應(yīng) 商 指 經(jīng) 過 相 關(guān) 部 門 組成 的 小 組 ， 對 供 應(yīng) 商 綜 合 考 評為 A 級 的 供 應(yīng) 商優(yōu) 質(zhì) 供 應(yīng) 商 比 率 優(yōu) 質(zhì) 供 應(yīng) 商 數(shù) 量 / 供 應(yīng) 商總 數(shù) 量質(zhì) 量 管 理 部制 造 中 心 總經(jīng) 理季 度季 度經(jīng) 理 、 采 購 主 管、 采 購 員不 良 供 應(yīng) 商 及 時淘 汰 率不 良 供 應(yīng) 商 指 經(jīng) 過 公 司 相 關(guān) 部門 評 定 ， 認 為 不 合 格

19、需 要 淘 汰更 換不 良 供 應(yīng) 商 及 時 淘 汰 率 在 規(guī) 定 時 間 （ 天 /月 ） 內(nèi) 淘 汰 不 合 格 供 應(yīng) 商 數(shù) 量 / 當 期 評 定 的不 合 格 供 應(yīng) 商 總 數(shù) 量質(zhì) 量 管 理 部制 造 中 心 總經(jīng) 理季 度季 度經(jīng) 理 、 采 購 主 管、 采 購 員供 應(yīng) 商 考 評 信 息準 確 性發(fā) 現(xiàn) 供 應(yīng) 商 績 效 考 核 的 統(tǒng) 計 數(shù)據(jù) 與 實 際 有 出 入 的 次 數(shù)累 計物 料 管 理 部制 造 中 心 總經(jīng) 理月 度季 度采 購 主 管 、 采 購員獨 家 供 應(yīng) 商 比 例某 生 產(chǎn) 物 料 只 有 一 家 供 應(yīng) 商 ，為 一 項 次 。獨 家 供 應(yīng) 商 比 例 獨 家 供 應(yīng) 商 項 次 / 供