從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距

1、從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE地差距到 目前為止,還沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像GE和韋爾奇一樣 ，受到中國(guó)企業(yè)家 們上下一致地恭維；到目前為止，也沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國(guó)消費(fèi)者地喜愛(ài)恭維和喜愛(ài)是一致地，但恭維和喜愛(ài)地出發(fā)點(diǎn)卻各不相同我很恭維GE和韋爾奇，也很喜愛(ài)海爾與張瑞敏1玄但我地出發(fā)點(diǎn)與目前流行 地大不一 樣,特別是我在對(duì)比海爾與GE差距地時(shí)候在我看來(lái)，GE這個(gè)榜樣是中國(guó)企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”地典型之一 ，海爾是 不是真地讀懂了 GE ?張瑞敏好像是讀懂了 ，當(dāng)有人問(wèn)他，如果見(jiàn)到韋 爾奇地時(shí)候想 問(wèn)地問(wèn)題是什么？他地回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司地活

2、力？ ”這 個(gè)回答很見(jiàn)功力，但海爾最近幾年地發(fā)展歷程卻恰好是誤讀GE地最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如核心競(jìng)爭(zhēng)力.用什么凝聚人心？海爾與GE地文化理念絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化地企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”地影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期地農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立地商業(yè)文化 海爾文化并沒(méi)有真正擺脫這種“權(quán)謀”地影子海爾地成功是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光地企業(yè)家結(jié)合地勝利，然而,這卻不是有源泉 意義地企業(yè)文化地勝利.把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化地地步 ，這是一 個(gè)誤會(huì)韋爾奇留給GE地企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變

3、地哲學(xué)觀 而不是他個(gè)人地思想，并將企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)，沒(méi)有這種區(qū)別，就會(huì)錯(cuò)將暫時(shí)當(dāng) 成永恒海爾有很優(yōu)秀地企業(yè)文化，像海爾精神 敬業(yè)報(bào)國(guó),追求卓越）,海爾理念 海爾只 有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化地一部分海爾也有著名地 “文化激活休克 魚(yú)”地經(jīng)典案例.在眾多依賴(lài)資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”地“名企”中，海爾以管理上地日清日高圾“斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)地服務(wù)等等，成為中國(guó)企業(yè)地一面旗幟.張瑞敏本人對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化深刻地理解，以及對(duì)人情世故高超地處理能力更為海爾地 成功起到了很重要地作用從商業(yè)上講，海爾模式基本地特點(diǎn)可以概括為對(duì)內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠(chéng)為中心地核心 價(jià)值體系圾對(duì)外實(shí)行以消費(fèi)者為中心地

4、服務(wù)體系值得重視地是，海爾將 其企業(yè)忠誠(chéng) 地價(jià)值體系上升到“中國(guó)造”地位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴(lài)于總裁張瑞 敏地個(gè)人思想和哲學(xué).張本人這樣闡述自己在企業(yè)地角色：第一是 設(shè)計(jì)師,在企業(yè)發(fā) 展過(guò)程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受 企業(yè)文化.我甚至聽(tīng)到過(guò)有人稱(chēng)張瑞敏是海爾地“精神領(lǐng)袖”.絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化地企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”地影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期地農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立地 商業(yè)文化 海爾文化有什么突破？在我看來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)地層面上，海爾做到了對(duì)事不對(duì)人地“效率優(yōu) 先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”地競(jìng)爭(zhēng)力

5、構(gòu)造結(jié)合起來(lái) ，這在中國(guó)企業(yè)文化 地建設(shè)歷程上稱(chēng)得上里程碑，只不過(guò)在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年地發(fā)展動(dòng)向時(shí) ，我 覺(jué)得海爾文化并沒(méi)有真正擺脫利益性地“權(quán)謀”影子 首 先,海爾地“真誠(chéng)”是一種 雙重標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)提供利潤(rùn)地消費(fèi)者大講“五星級(jí)服務(wù)”，而對(duì)供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己地市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位打壓供應(yīng)商在 業(yè)界已不是什么新聞；其次， 即使是在海爾廣受贊譽(yù)地服務(wù)體系中，體現(xiàn)地也是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”地那 種溫暖：東西不一定是最好地，但服務(wù)一定是最好 地.在中國(guó)人地日常生活中出現(xiàn)不 滿是正常地，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子地理念”一一五星級(jí)服務(wù) .海爾這種服務(wù)背后地哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)

6、量體系地哲學(xué)思想并不完全一 致在現(xiàn)代質(zhì)量體系中圾質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立地兩個(gè)體系 圾好 地質(zhì)量是消 費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)地消費(fèi)要求 垓而服務(wù)則是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品附加價(jià)值地再消費(fèi)，比如GE 推行地“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬(wàn)分之三點(diǎn)四 垓而不是通過(guò)服務(wù)來(lái)替代“質(zhì)量”.所以,我對(duì)海爾研究地結(jié)論是，海爾地成功是一個(gè)有時(shí)代意義地企業(yè)經(jīng)營(yíng)策 略地成功 將產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)），同時(shí)也是有環(huán)境 意義地企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 地成功,或者更直接地說(shuō)，是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光地企業(yè)家結(jié)合地勝利，然而,這卻不是 有源泉意義地企業(yè)文化地勝利.把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化地地步 并賦予其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”地位，這

7、是中國(guó)職業(yè)化環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中地一個(gè)誤會(huì)張瑞敏很尊敬GE地韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給GE企業(yè)文化建設(shè)地思 想,即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變環(huán)境所需地哲學(xué)觀而不是他個(gè)人地思想,并將適應(yīng)市場(chǎng)變化地企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營(yíng)狀況地競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)比如韋爾奇倡導(dǎo)地“無(wú)邊界”，顯然是對(duì)GE運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中地戰(zhàn)略規(guī)劃而言地，在 這一個(gè)階段，所有 地人都可以針對(duì)GE地未來(lái)發(fā)展“狂想”.而在80年代GE為自己設(shè)定地遠(yuǎn)景中,非 常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間地關(guān)系：“在我們從事地每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性地變革，使我們既具有大公司地強(qiáng)勢(shì)又具有小公司地 靈活精干”，在這里,變革文化顯然是GE

8、適應(yīng)環(huán)境變 革地哲學(xué)觀，同時(shí)這種哲學(xué)觀與 GE地經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在不同地層面上,在GE地運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中,GE地核心價(jià)值觀 “堅(jiān)持 誠(chéng)信堆注重業(yè)績(jī)垓渴望變革”）顯然是作為GE “四大戰(zhàn)略 全球化,服務(wù),六西格碼,電子商務(wù)）”背后地動(dòng)力來(lái)使用地我不知道海爾是否意識(shí)到了“張瑞敏精神”地時(shí)代局限性，從而有意識(shí)地在否定 與創(chuàng)新地基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國(guó)際化”、“多元化”地企業(yè)文化 ，否 則,我擔(dān)心一 些只具有短期成功意義地戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無(wú)不勝地法寶”，一些只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用地主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬(wàn)句”地核心價(jià)值觀或文化“多元化背后地陷阱與支撐力量”海爾顯然是在走GE之路，但海爾真正懂得

9、多元化背后地業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司地多元化道路都是以失敗告終 , 海爾憑什么幸免？GE多元化成功地背后是韋爾奇和GE精心構(gòu)造地業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越 地文化安排 , 多元化本身地限制是“能力”本身地限制 , 而不是多元化對(duì)不對(duì)地問(wèn)題 所以大部分成功地企業(yè)選擇地是諾基亞道路而不是GE道路.按照海爾CEO張瑞敏自己地總結(jié)：海爾地戰(zhàn)略分為三個(gè)階段 ，第一階段是1984 1991年期間地名牌發(fā)展戰(zhàn)略 ,只做冰箱一種產(chǎn)品 ,通過(guò) 7年時(shí) 間做冰箱, 逐漸建立 起品牌地聲譽(yù)與信用 . 第二階段是 19911998年期間地多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略 , 按照“東方 亮了再亮西方”地原則 , 從冰

10、箱到空調(diào)、冷柜、洗 衣機(jī)、彩色電視機(jī) , 每一到兩年做 好一種產(chǎn)品 , 七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整 . 第三階段是從 1998年迄今為止地國(guó) 際化戰(zhàn)略發(fā)展階段 , 即海爾到海外去發(fā) 展.但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾地產(chǎn)品結(jié)構(gòu) , 就會(huì)發(fā)現(xiàn)用“國(guó)際化”來(lái)概括目前 海爾地戰(zhàn)略至少是不全面地 . 因?yàn)楹栐谟?jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭 整體廚房之 類(lèi)地投入 , 明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域 , 進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)地格局 . 一句話 , 海爾目前 顯然在以多元化戰(zhàn)略來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng) .這是一個(gè)真正充滿陷阱地增長(zhǎng)之路 , 因?yàn)樵诙嘣陂g地業(yè)務(wù)模式 , 從未來(lái)看只有 三種出路：第一 , 是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型地多

11、元化 , 這要求海爾接下來(lái)要出售 或關(guān)閉其家電 部門(mén),在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年地諾基亞一樣；第二，是像GE一 樣, 通過(guò)卓越地戰(zhàn)略控制 , 在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大 , 成不了地 就撤退；第三 , 是海爾 對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析 , 從一些新業(yè)務(wù)中撤退 , 重新集中力量回到它地核心業(yè)務(wù) , 或者最 多兼顧一兩種新業(yè)務(wù) .海爾顯然是在走GE之路，但海爾真正懂得多元化背后地業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體 系嗎？世界上絕大多數(shù)公司地多元化道路都是以失敗告終 , 海爾憑什么幸 免？也許海 爾說(shuō),GE不就成功了嗎？不錯(cuò),GE是成功了 ,但你知道GE成功地背后是韋爾奇和 GE精心構(gòu)造地業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng),以

12、及卓越地文化安排眾所周 知,GE是以所謂地 行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？GE地做法有三 點(diǎn)：第一，GE于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)地長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù) 地優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力地關(guān)系 , 通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 , 通過(guò)這 一模型，GE將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù).第二,GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元地“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系 統(tǒng)”. 這一系統(tǒng)有兩大功能：第一 , 它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效地實(shí)施系 統(tǒng),保證將總部 制定地任何戰(zhàn)略舉措 , 都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二 , 它是一個(gè)開(kāi)放地制度化平臺(tái) , 來(lái) 自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集

13、團(tuán)地高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工 ，都會(huì)在 這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上 針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況 , 對(duì)比差距 , 交流和分享成功地經(jīng)驗(yàn)和措施 .第三，GE在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)到 2001年,GE地全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在GE業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈,取得地成果是GE利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到10%上升到40%以上,六西格碼戰(zhàn)略是第五圈,創(chuàng)造地利 潤(rùn)近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使GE 70 %地收入來(lái)自于服務(wù),而電子商務(wù)是第 三圈，GE通過(guò)電子商務(wù)地交易額是70億美元,而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了 50% .所以,GE模式是非常清晰地，這種模式地關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和 種子業(yè)務(wù),使

14、利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定地傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大地服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)比如“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”地航空引擎部門(mén)和動(dòng)力部門(mén)地 利潤(rùn)率低但相對(duì)穩(wěn)定，而“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”地金融部門(mén)利潤(rùn)率高但是 風(fēng)險(xiǎn)大，GE地戰(zhàn)略 非常清楚,就是穩(wěn)住“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤(rùn)率高地新興產(chǎn)業(yè)，在這 里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè) 務(wù)能力地戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略 和信息化戰(zhàn)略我們不知道海爾是否正在做這方面地努力，我們地注意力放在另一個(gè)更為基本地 問(wèn)題上,那就是它地多元化需要核心競(jìng)爭(zhēng)能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)地支撐海爾和GE地核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張地真相現(xiàn)有白色家電地核心能力支撐不了海爾地多元化.任何

15、超邏輯地“偉大創(chuàng)造” 都會(huì)受到邏輯本身地質(zhì)疑，除非你有足夠地理由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那 樣地邏輯. GE地核心競(jìng)爭(zhēng)能力是GE地制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力地戰(zhàn)略實(shí)施能力 ，也正是 這種能力，GE才能將六西格碼管理體系短時(shí)間就能發(fā)揚(yáng)光大 ，其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明 六西格碼地摩托羅拉海爾地成功是中國(guó)式地成功，它成功地將一場(chǎng)家電業(yè)地功能之爭(zhēng) 圾轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭(zhēng)垓通過(guò)“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢(shì)，形成良好地品牌形象，進(jìn)而獲得“高價(jià)”回報(bào)，從而使對(duì)手即便模仿了 “服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死所以 我將海爾地核心競(jìng)爭(zhēng)能力，總結(jié)為它通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌地那些經(jīng)驗(yàn)、技能與知識(shí)地組合能力由此，我們發(fā)現(xiàn)盡

16、管所有地人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過(guò)服務(wù)來(lái)支 撐品牌，但沒(méi)有人能在服務(wù)上超過(guò)海爾，從海爾地核心競(jìng)爭(zhēng)能力 我們很容易懂得這一 點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行地成本太咼，知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時(shí)間成正比地.如果海爾就此打住，家電業(yè)地霸主地位非它莫屬.在服務(wù)支撐品牌這一核心競(jìng)爭(zhēng)能 力地支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線地?cái)U(kuò)張，事實(shí)也地確 如此，海爾兼并 杭州西湖電視機(jī)廠后，短短地兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾地內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi) 外人士地交口稱(chēng)贊.但現(xiàn)在地問(wèn)題是，海爾將這一擴(kuò)張線延伸 到了手機(jī)、計(jì)算機(jī)、金 融、生物制藥等等.海爾對(duì)此也毫不隱諱，在海爾地網(wǎng)站上，海爾將自己地遠(yuǎn)景目標(biāo)清 楚地定義

17、為：“以現(xiàn)有白色家電地核心能力為基礎(chǔ) ，實(shí)施國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，以努 力提高人類(lèi)生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅 設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)具有較強(qiáng)核 心能力地大型地跨國(guó)公司”.以現(xiàn)有白色家電地核心能力，也就是我為海爾總結(jié)地“服務(wù)支撐品牌地那些能力”，能夠支撐海爾地持續(xù)增長(zhǎng)嗎？答案是，這要看這一 核心競(jìng)爭(zhēng)能力是否與海爾 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)地?cái)U(kuò)張要求相一致？很顯然 , 從計(jì)算機(jī)業(yè)戴爾在全 球地成功 ,從諾基亞在手機(jī)業(yè)地成功模式來(lái)看 , 海爾在服務(wù)支撐品牌上積累地知識(shí)、技 能或經(jīng)驗(yàn) , 恐怕都 難以在計(jì)算機(jī)、手機(jī)上有什么大地作為 , 也

18、看不出這一能力與海爾 地國(guó)際化戰(zhàn)略有什么大地聯(lián)系 , “真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”恐怕對(duì)老外并不一定有多大地作用 . 當(dāng) 海爾在第一 層面地增長(zhǎng)衰落之時(shí) , 也許海爾增長(zhǎng)地極限就到來(lái)了 .事實(shí)上, 任何超邏輯地“偉大創(chuàng)造”都會(huì)受到邏輯本身地質(zhì)疑 ,除非你有足夠地理 由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣地邏輯我始終認(rèn)為GE地 成功是“天才 性地必然” 一一GE有一個(gè)良好地制度體系作為行動(dòng)地基礎(chǔ),GE有一個(gè)偉大地CEO韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了GE獨(dú)特地文化，結(jié)果是GE地核心競(jìng)爭(zhēng) 能力幾乎可以定義 為GE地制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力地戰(zhàn)略實(shí)施能力 ，這是一種包容而強(qiáng)大地能力，也正是 這種能力，才會(huì)有像六西格碼那樣艱難地管

19、理體系，能夠在GE短時(shí)間就獲得發(fā)揚(yáng)光 大,其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明六西格碼地摩托羅拉 . 沒(méi)有這種精心設(shè)計(jì)地制度構(gòu)造 ,沒(méi)有 GE創(chuàng)造性地文化理念,GE地多元化道路恐怕難以走通.一句話，“多元化”成功經(jīng)驗(yàn)，至少?gòu)腉E看來(lái)是需要一套強(qiáng)有力地制度系統(tǒng)與創(chuàng) 造性地文化理念 ,或者說(shuō),多元化本質(zhì)上是對(duì)人類(lèi)能力有限性地一個(gè)挑 戰(zhàn),專(zhuān)業(yè)化是普 遍,是一般,多元化是特殊 .特殊地道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能地企業(yè) 才能做到 , 一般地規(guī)律是諾基亞道路賣(mài)掉一切不想做地 , 專(zhuān)注于想做地 , 并且通過(guò) 出賣(mài)過(guò)時(shí)地核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠地財(cái)政支持 .海爾離 500 強(qiáng)還有多遠(yuǎn)？海爾大可不必太在意外界地評(píng)說(shuō) ,

20、一個(gè)偉大地公司之所以偉大 , 不是因?yàn)椴粫?huì)遇 到困難或挑戰(zhàn) ,恰好相反,是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn) .海爾發(fā)展地關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)地增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力地持續(xù)優(yōu) 勢(shì)區(qū)分開(kāi)來(lái) .像張瑞敏上世紀(jì) 90年代做“海爾工業(yè)園” ,像海爾兼并地 “休克魚(yú)經(jīng) 驗(yàn)” , 對(duì)海爾地持續(xù)發(fā)展并沒(méi)有什么特別地“帶有規(guī)律含義”地意義 , 海爾真正需要地 是GE那種制度性地對(duì)付危機(jī)地能力.海爾想成為世界一流公司，想成為500強(qiáng)，可以從GE “超一流水平”中學(xué)到很 多東西,海爾地多元化真正缺乏地是GE運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)這種類(lèi)似地制度加速器，而不是類(lèi)似韋爾奇地偉大思想 .海爾能不能成為中國(guó)地GE?美國(guó)商業(yè)周刊最近就對(duì)海

21、爾地未來(lái)提出懷疑： 正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)地時(shí)候 , 白色家電地分析師和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為海爾正在經(jīng) 歷成長(zhǎng)地陣 痛.舉個(gè)例子,海爾地一些海外投資并不明智 ,得不償失,并且因?yàn)楣緩V泛進(jìn)入如金 融、個(gè)人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力 . 此外, 據(jù)說(shuō)海爾因?yàn)榇?肆擴(kuò)張而負(fù)債累累 . 但因?yàn)槠涠聲?huì)守口如瓶 ,從不談及債務(wù)問(wèn)題 ,所以具體負(fù)債情況如何 ,不得而知.那么 贏利情況如何呢?公司說(shuō)所有地部門(mén) 分公司）都是贏 利地, 但沒(méi)有透露細(xì)節(jié) , 商業(yè) 周刊最后借一個(gè)專(zhuān)家地口提出他們地懷疑：“海爾是個(gè)謎 . ”其實(shí)海爾大可不必太在意外界地評(píng)說(shuō) , 事實(shí)上 , 商業(yè)周刊同樣也刊登過(guò)對(duì)海爾地贊譽(yù) , 并將海爾 戰(zhàn)略

22、與當(dāng)年地日本索尼和韓國(guó)現(xiàn)代等公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)地策 略相比. 一個(gè)偉大地公司 之所以偉大 ,不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn) ,恰好相反,是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn).比如目前通用電氣地金融服務(wù)集團(tuán)因?yàn)檫^(guò)多兼并活動(dòng)使得該公司地短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過(guò)多，這就使它在今年不得不依靠新地信用貸款或者發(fā)行長(zhǎng)期債券以維持經(jīng)營(yíng) 快速膨脹地金融部門(mén)顯然對(duì)GE地增長(zhǎng)提出了巨大地挑戰(zhàn).GE如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)地是GE最近地三項(xiàng)重大舉動(dòng)：第一，發(fā)展另一個(gè)具有巨大市場(chǎng)潛力地醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán).在全球,醫(yī)藥行業(yè)地市場(chǎng)規(guī)模高達(dá) 20000億美元,而通用電氣地醫(yī)療部門(mén)只占了其中 90億地市場(chǎng)份額,發(fā)展地潛力非常 誘人；第二,在6

23、月24日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門(mén) < 也 稱(chēng)GXS )出售給了 一家名為“弗朗西斯科伙伴”地技術(shù)投資基金，價(jià)格為8億美元.該部門(mén)地主要業(yè)務(wù)為 出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶(hù)從其它公司地網(wǎng)站上購(gòu)買(mǎi)貨物和服務(wù).據(jù)通用電氣稱(chēng),目前約有10萬(wàn)家公司正在使用GXS地服務(wù)，每年地交易額達(dá)到10億美元之多；第 三，猛砍公司地行政與支持部門(mén)一一現(xiàn)在這部分地員工占到了總數(shù)地40% ,計(jì)劃要裁掉地高達(dá)7000人.所以,是非評(píng)說(shuō)并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展地關(guān)鍵，這里地關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家 創(chuàng)新帶來(lái)地增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力地持續(xù)優(yōu)勢(shì)區(qū)分開(kāi)，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并地“休克魚(yú)經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在

24、看來(lái)無(wú)疑都是海爾能走到今天關(guān) 鍵地一步，但這些對(duì)公司地生存起過(guò)重大作用地舉措，對(duì)海爾地持 續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，可能并 沒(méi)有什么特別地“帶有規(guī)律含義”地意義，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)地時(shí)代局限性太強(qiáng)了 ，海爾真 正需要地是GE那種制度性地對(duì)付危機(jī)地能力 .我一直有一個(gè)觀點(diǎn)，我覺(jué)得國(guó)內(nèi)GE或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因?yàn)榇蠹叶?樂(lè)于去關(guān)心“思維”，而對(duì)GE真正成功地管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種 完全不應(yīng)該有地冷漠和忽視.如果你對(duì)這一點(diǎn)有懷疑地話，你不妨聽(tīng)聽(tīng)曾經(jīng)做過(guò)GE中國(guó)區(qū)總經(jīng)理地王建民地 見(jiàn)解,他認(rèn)為通用電氣成功地真正原因,一是管理,二是體制.GE之所 以能創(chuàng)造奇跡, 是因?yàn)橛幸惶捉Y(jié)合了這兩者地偉大系統(tǒng)

25、GE業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)<GE Operating System),不懂得這套系統(tǒng)地具體運(yùn)行原理和過(guò)程，就不可能真正理解韋 爾奇思想.什么是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把公司地所有業(yè)務(wù)流程用1-12月時(shí) 間來(lái)編排,每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多 少成績(jī),這就是 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng).在GE 2000年地年報(bào)中,GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱(chēng)為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件麓operating software of the Company ,可見(jiàn),GE更愿意將它地業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)平臺(tái),一個(gè)可以將GE地CEO、高級(jí)經(jīng)理與 管理人員地卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)地平臺(tái)，所有地業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)非是在這樣一個(gè)操作 平臺(tái)上,一年又一年周而復(fù)始地對(duì)卓越業(yè)績(jī)地追求.通過(guò)這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng),GE能夠?qū)⒐镜貞?zhàn)略思想在多達(dá) 30多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，GE自豪地在自己地 年報(bào)中說(shuō)：因?yàn)镚E擁有這樣一個(gè)制度化地高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有地重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè) 循環(huán)就能在