清潔能源企業(yè)構(gòu)建集團化管控模式初探

1、清潔能源企業(yè)構(gòu)建集團化管控模式初探原文作者：徐長義構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范公司治理要求得集團化管控模式,關(guān)于以水電、風(fēng)電等新能源為主業(yè)得清潔能源企業(yè)增強持續(xù)進展能力,加快建設(shè)國際一流得清潔能源集團具有重要意義.集團化管控得差不多概念集團化管控是指集團總部如何協(xié)調(diào)和操縱集團各生產(chǎn)經(jīng)營單位（公司）,從而產(chǎn)生一種集團化得合力及相應(yīng)得資源配置效應(yīng).集團化管控得重點是對集團總部和所屬二級單位（公司）在涉及雙方得重大治理事項上進行權(quán)衡,設(shè)計合理得權(quán)力劃分方式.依照集團總部功能定位、集團總部與集團內(nèi)各企業(yè)集分權(quán)程度得不同,集團化管控能夠劃分為操作治理型、戰(zhàn)略治理型、財務(wù)治理型三種差不多模式,有部分學(xué)者將之

2、進一步歸納為集權(quán)型、分權(quán)型和統(tǒng)分結(jié)合型管控模式.所以,由于不同得下屬企業(yè)所處行業(yè)、進展背景、進展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境存在比較明顯得差不,盡管集團管控可簡單劃分為上述三種差不多模式,但關(guān)于不同得集團,畢竟對下屬公司采取哪種管控模式,非常難做出規(guī)律性得選擇.企業(yè)集團一般依照自身情況和不同進展時期選擇不同治理類型,要緊依據(jù)集團內(nèi)不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要度、資源相關(guān)度、進展時期、治理成熟度、經(jīng)營者偏好等因素進行選擇.因此治理界學(xué)者認(rèn)為,并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”得模式,也沒有“最佳”得模式,只有“最適合自己”得模式,而且它們還必將隨著外界因素得變化而不斷調(diào)整.例如,寶鋼集團隨著企業(yè)進展先后經(jīng)歷了高度集中得操

3、作管控型、戰(zhàn)略管控型及介于兩者模式之間得緊密一體化運作等模式.在實際操作中,集團化管控模式不是孤立得,是和企業(yè)得組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連得,管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程得設(shè)立,組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來妨礙企業(yè)得治理模式實施效果.組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管控體制和運行機制等要素共同組合形成了大型企業(yè)集團得集團化運作.國內(nèi)外企業(yè)集團化運作得通常做法集團化運作是依據(jù)企業(yè)集團得整體進展戰(zhàn)略,發(fā)揮集團化得規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng),通過建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度得管控模式,大范圍地整合和優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源,實現(xiàn)集團效率和效益得最大化,推動企業(yè)做強做大.大量國內(nèi)外企業(yè)集團得實踐證明,現(xiàn)代大型企業(yè)要做強做大,必須走集

4、團化運作得道路,這是由市場規(guī)律和企業(yè)集團進展規(guī)律決定得.（一）國內(nèi)大型企業(yè)得通常做法目前國內(nèi)大型企業(yè)集團大都實行集團總部區(qū)域（產(chǎn)業(yè)）公司基層企業(yè)得三級治理體系,每個層級都有了明確得職能定位：集團總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效治理中心、重大咨詢題決策中心；區(qū)域（產(chǎn)業(yè)）公司是開發(fā)建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營活動得責(zé)任主體和利潤實現(xiàn)中心；基層企業(yè)是集團公司安全生產(chǎn)得責(zé)任主體和成本操縱中心.它們實施集團化運作得通常做法包括：戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制定.圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部得戰(zhàn)略協(xié)同功能,審議和策劃與之相應(yīng)得各所屬公司得進展規(guī)劃和目標(biāo),對公司進展規(guī)劃進行任務(wù)分解,確保戰(zhàn)略規(guī)劃層層落實.重要資源統(tǒng)一配

5、置.對人力、財務(wù)、物資、科研等重要資源進行統(tǒng)一配置和集約化治理,統(tǒng)一配置人力資源,統(tǒng)一配置財務(wù)和金融資源,集中招標(biāo)采購,統(tǒng)一整合科研資源,提升集團管控能力和風(fēng)險防范能力.治理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度統(tǒng)一規(guī)范.通過深化各項業(yè)務(wù)得標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),全面推進治理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),形成覆蓋整個業(yè)務(wù)鏈條得制度體系,明確各層面治理權(quán)限,加強對制度執(zhí)行情況得監(jiān)督檢查.信息系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè).按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一推廣得原則,建設(shè)統(tǒng)一得信息化工程,提高治理效率；運用信息化手段,實現(xiàn)公司對所屬各級子企業(yè)得實時監(jiān)控和治理企業(yè)文化統(tǒng)一培育.企業(yè)文化建設(shè)作為集團化運作得重要切入點,通過培育統(tǒng)一價值理念、塑造統(tǒng)一得品牌和統(tǒng)一推進企業(yè)文化得宣

6、貫落實,培育統(tǒng)一得企業(yè)文化.（二）世界500強企業(yè)得通常做法相關(guān)于我國集團公司而言,世界500強得經(jīng)營治理體制普遍具有如下特點：全面一體化運作.國外大型企業(yè),形式上有非常多子公司,實質(zhì)上實行全面一體化運作,母公司作為一個主體,而不是多個主體直截了當(dāng)參與市場競爭.子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上承擔(dān)銷售、運營、研發(fā)業(yè)務(wù)得一項或多項業(yè)務(wù),甚至只承擔(dān)其中一項業(yè)務(wù)中得某一環(huán)節(jié),絕大部分銷售收入實質(zhì)上是由按用戶導(dǎo)向設(shè)立得產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部實現(xiàn).大宗、關(guān)鍵原材料采購業(yè)務(wù)由全球采購中心承擔(dān),要緊物流業(yè)務(wù)由物流中心統(tǒng)一承擔(dān)或外包；主導(dǎo)產(chǎn)品總裝或關(guān)鍵部件制造由母公司直截了當(dāng)承擔(dān)；研發(fā)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品或

7、技術(shù)分設(shè)多家全球研究開發(fā)中心.國外大型企業(yè)建立統(tǒng)一得戰(zhàn)略,統(tǒng)一戰(zhàn)略治理體系；統(tǒng)一人力資源治理體系,統(tǒng)一人力資源治理政策,在全球范圍內(nèi)開發(fā)、利用人力資源；統(tǒng)一財務(wù)治理、監(jiān)控體系,統(tǒng)一調(diào)度資金、運作資金,集中投資、融資.與業(yè)務(wù)、職能一體化運作相習(xí)慣,國外大型企業(yè)還建立了共同得it平臺或全球一體得信息系統(tǒng)以及共同得基礎(chǔ)治理標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化.國外大型企業(yè)設(shè)立子公司得要緊依據(jù)有：落低進入新產(chǎn)業(yè)、新市場得風(fēng)險；利用競爭對手優(yōu)勢,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；規(guī)避行業(yè)壁壘或法律限制；擴展與主業(yè)相關(guān)得業(yè)務(wù)或試探開發(fā)新得業(yè)務(wù)領(lǐng)域.國外大型企業(yè)實行全面一體化運作,有利于在全球競爭中充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,如采購、物流、財務(wù)集中運作,制造

8、成本優(yōu)勢；其銷售、研發(fā)、人才資源一體化運作,可培育出強大得核心競爭力；其共同得信息系統(tǒng)、基礎(chǔ)治理標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化,形成強大得執(zhí)行能力和系統(tǒng)操縱經(jīng)營治理風(fēng)險.清潔能源企業(yè)構(gòu)建集團化管控總體設(shè)想依照企業(yè)集團得進展戰(zhàn)略、功能定位和業(yè)務(wù)特點,清潔能源企業(yè)應(yīng)著力構(gòu)建“集團化操縱、專業(yè)化經(jīng)營、項目化運作、區(qū)域化拓展”得管控體系.（一）集團化操縱.集團總部作為整個集團得決策和指揮中心,從戰(zhàn)略制定、項目前期、建設(shè)治理到電力生產(chǎn)、市場營銷整個產(chǎn)業(yè)鏈條進行統(tǒng)籌策劃、協(xié)調(diào)和治理,并進一步加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資金財務(wù)、招投標(biāo)、重要人事任免、業(yè)績考核、審計監(jiān)察等職能得治理.對集團帶全局性得咨詢題和基層中需要總部層面解決

9、得難題,要充分利用總部得優(yōu)勢,整合全集團得一切資源,統(tǒng)籌運用協(xié)同機制,使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享.集團核心業(yè)務(wù)是企業(yè)可持續(xù)進展得關(guān)鍵,宜采納一體化管控模式,重要事項和關(guān)鍵環(huán)節(jié)由總部統(tǒng)籌治理；新業(yè)務(wù)宜采納戰(zhàn)略管控型模式,資源獵取、開發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)運行可交由相關(guān)產(chǎn)業(yè)（區(qū)域）公司具體實施.（二）專業(yè)化經(jīng)營.通過組建專業(yè)化得產(chǎn)業(yè)公司,統(tǒng)籌集團內(nèi)治理和技術(shù)力量,促進各項業(yè)務(wù)治理得規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化,極大地提高相關(guān)業(yè)務(wù)得專業(yè)化治理水平和規(guī)模效益.（三）項目化運作.按項目成立公司,汲取地點投資主體和其它社會資金參股,項目公司定位是投資和財務(wù)核算平臺,項目開發(fā)建設(shè)和生產(chǎn)運行可由相關(guān)專業(yè)（產(chǎn)業(yè)）公司統(tǒng)籌進

10、行.項目化運作,既有利于項目融資和財務(wù)核算,又利于項目投資操縱和考核評價,確保項目投資目標(biāo)得實現(xiàn).（四）區(qū)域化拓展.神華集團自1995年成立以來,始終堅持多元化得進展戰(zhàn)略,礦、路、電、港一體化開發(fā),產(chǎn)、運、銷一條龍經(jīng)營,成立區(qū)域（產(chǎn)業(yè)）公司“開疆拓土”,實現(xiàn)做強做大.2011年,神華集團煤炭銷量突破5億噸；鐵路運量超過32億噸；黃驊港吞吐量過1億噸；發(fā)電量突破2000億千瓦時,營業(yè)收入超過2800億元,提早兩年實現(xiàn)2009年初提出得“五年經(jīng)濟總量翻番”目標(biāo),在世界500強企業(yè)中排名達到293位.神華等央企快速進展實踐啟發(fā)我們,通過組建區(qū)域分（子）公司,可進一步緊密集團公司與有關(guān)地點政府得聯(lián)系,增強集團公司在相關(guān)區(qū)域得整體實力和妨礙力,對拓展進展空間和加強內(nèi)部治理將發(fā)揮不可替代得作用.區(qū)域分（子）公司定位是代表集團公司負(fù)責(zé)與所在省（區(qū)、