人力資源的管理機制

1、人力資源的管理機制摘要本文通過對我國人力資源現(xiàn)狀的，形成了一套有關(guān)人力資源管理機制的初步構(gòu)想。 本世紀初，隨著世界形勢處于低迷狀態(tài)，間的競爭更是激烈，然而，企業(yè)間的角逐，歸根到底是人才之間的競爭?！叭瞬拧边@一事關(guān)企業(yè)活力和生命的資源，其重要性已逐漸被企業(yè)界所認識。 一、人力資源管理機制構(gòu)想 人力資源管理機制是一整套系列的機制。它包括：人才評價機制、企業(yè)用人機制、人才的合理配置機制、人才的開發(fā)和培養(yǎng)機制四個方面。 (一)人才評價機制 1“企業(yè)聘人，要的是人的什么?”即制定一個什么樣的“識才”標準的。 對企業(yè)來講，一個富有效率的適合知識經(jīng)濟要求的人力資源管理機制，其用人的核心是人才的“行為質(zhì)量”。

2、我們知道，行為質(zhì)量是由人員對行為所持的“態(tài)度”以及相關(guān)的“知識”和技能的匹配程度所決定的。而我國企業(yè)長期以來對人才的“行為質(zhì)量”缺乏切合實際的考察評估，僅僅依據(jù)“個人檔案”的一面之辭，盲目地依據(jù)“某某文憑”的紙面說辭對人才進行辨別與使用，更有甚者，有的企業(yè)衡量人，選拔人不看才能，只靠關(guān)系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，而缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，國外專家普遍認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠所謂的裙帶關(guān)系，而憑真才實學，這樣選中的人才能對自己的事情承擔責任，并且每個人都知道自己的責任和別人的責任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業(yè)，均把人才做為最寶貴的資源，

3、為了充分利用這一資源，在衡量人、選拔人方面，它們均堅持“非凡才智、敬業(yè)精神”的用人標準，這是非常值得我國企業(yè)借鑒的。 2制定一種公開、公正、公平的人才考評制度 從古代的科舉制度到的人才評價制度，評價人的權(quán)利始終掌握在領(lǐng)導者手中，少數(shù)人評價多數(shù)人，評價方式陳舊單一，人治色彩濃厚，以致“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的民謠長時間在上廣為流傳，嚴重挫傷了人才的進取心。建立一套客觀的、社會認可的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結(jié)果與員工的升降、培訓，待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進人才的奮發(fā)進取大有裨益。在這一點上，海爾集團堪稱企業(yè)的楷模。

4、 (二)企業(yè)用人機制 在人力資源管理模式中，“使用人”是其中最為核心的一環(huán)，是人力資源管理機制的關(guān)鍵。在實際運作中，一個企業(yè)只有“識才”標準是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”。 大受歡迎的“美的”電器，創(chuàng)辦時集資僅此5000余元，28年后，擁有固定資產(chǎn)23億元，產(chǎn)品風行世界各地。為何一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，能夠成為全國最大的500家企業(yè)之一?我們可以從“美的”領(lǐng)導人在用人方面略窺一二。以人為本，全盤皆活，“美的”電器總經(jīng)理何享健深悟用人之道，他說“寧愿放棄100萬利潤生意，不放棄一個有能力的人才”?！懊赖摹比瞬攀莵碜晕搴暮５目蒲袉挝弧⒋髮Ｔ盒＜吧鐣木?，其中，既有身懷絕技的模具人才，也

5、有全國著名的空調(diào)專家，還不乏從國外學成歸來的博士。當年曾與何享健共闖天下，后來均擔任“美的”一定領(lǐng)導職務(wù)的23位元老，曾被何享健請到辦公室聚在一起開茶話會，何直陳“現(xiàn)代企業(yè)不是綠林山寨，結(jié)義兄弟都有一把交椅，誰沒本事就得下來”。后來，這些元老，有的繼續(xù)擔任領(lǐng)導職務(wù)，有的被安排去當倉庫保管員和清潔工。當然，“美的”并沒有虧待這些為企業(yè)作出貢獻的人，他們待遇從優(yōu)，并將享受即即將建立的“美的創(chuàng)業(yè)基金”。何享健的現(xiàn)代“杯酒釋兵權(quán)”令所有“美的”人才大為震動，干部能上不能下的傳統(tǒng)習俗被徹底打破，建立起一套競爭、激勵、約束機制三位一體的人才管理模式。從競爭機制來看，一年一聘，用人主要看能力和貢獻大小，而且

6、每年按5以內(nèi)的幅度在公司范圍內(nèi)裁員，真正體現(xiàn)了能者上，平者讓，庸者下的用人原則； 雖然說中國許多企業(yè)在用人方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍，但仍有些企業(yè)在選用人才方面存在許多誤區(qū)。從選拔人才的情況看，選拔人才往往是“學而優(yōu)則仕”，一方面只看學歷，不看學力；只重知識，不重能力。另一方面，重專才，輕通才；重書面成績，輕實踐能力。在某專業(yè)有名望的更容易被選拔到更高層次的領(lǐng)導崗位，但領(lǐng)導工作的對象不僅是物，而且包括了人與人，人與物的組合與協(xié)調(diào)。殊不知在某方面有專長的人并不一定具備領(lǐng)導管理的才能。走向領(lǐng)導崗位的專業(yè)人員，如果不具備從決策執(zhí)行者到?jīng)Q策者，從“自己做”為主，到激發(fā)“他人做”為主，從自我內(nèi)向調(diào)節(jié)到系統(tǒng)調(diào)節(jié)

7、，從處理事物為主到處理人際關(guān)系為主，從個人成就觀到集體成就觀，從多向性思維到綜合性思維，這些多方面才能與素質(zhì)的轉(zhuǎn)變，是不宜選拔的。才能是多方面、多層次的，“授任必求其當”。著名家愛因斯坦當初飲譽全球，深孚眾望，卻因為自己不具備管理國家的能力而力辭以色列首任總統(tǒng)之職，這是十分明智的。 (三)人才的合理配置機制 受市場價值和供求規(guī)律的支配，人力資源的流動性會越來越復雜，若忽視或完全依賴市場機制的調(diào)節(jié)，必然會造成人力資源配置的滯后性和盲目性，為確保人力資源流動的有序性，高效性，必須力U強對人力資源流動的控制，合理配置人力資源。 任用多層次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪費?，F(xiàn)在企業(yè)招聘員工有

8、一種不好的傾向，即條件統(tǒng)統(tǒng)“大專以上”，似乎不論什么職業(yè)都是學歷越高越好。人力資源管理得好的企業(yè)，其職位說明應(yīng)非常清楚，中專生能做到的，絕不用大專生，大專生能勝任的崗位，絕不聘本科生，各層次人才構(gòu)成一個梯隊，每個人都有自己的發(fā)展空間。這樣的企業(yè)，不僅讓每個人都能實現(xiàn)自己的價值，覺得自己是企業(yè)不可少的，有歸宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的虛無浪費，節(jié)省了人工成本。 (四)人力資源的開發(fā)和培訓 面臨21世紀的競爭和挑戰(zhàn)，我國確立的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上來說應(yīng)當是科教興國，確立以人力資源的開發(fā)為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。對于企業(yè)間的競爭，也就是人力資源的競爭。但是，人，作為一種資源，不但具有實際的，更

9、有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的，人的潛能常常未能很好地層現(xiàn)出來，人的潛在能力向?qū)嶋H能力的轉(zhuǎn)化就是人力資源的開發(fā)培訓過程。企業(yè)能否在激烈的競爭中取得主動，將最終決定于企業(yè)人力資源開發(fā)培養(yǎng)和利用的程度，人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)主要包括以下兩個方面： 1人才的培訓 有計劃地開展對職工和管理人員的培訓是人力資源管理的一項重要工作。人才培訓是知識經(jīng)濟最重要的基本建設(shè)，正因為如此，世界經(jīng)濟的龍頭美國，它就很舍得在人員培訓方面進行投資。每年在培訓上花費300億美元，這個數(shù)額占去工資待遇的5。目前，約有1200家美國公司包括麥當勞，肯德基在內(nèi)，均擁有自己的管院。摩托羅拉公司則建有自己的大學，每年在上

10、投資高達12億美元，每隔一段時間就有其他大學的校長、院長、系主任和教授來這里講學。企業(yè)培訓還應(yīng)當把參加正規(guī)學校的文化培訓與在職的敬業(yè)培訓，管理能力培訓，自我開發(fā)意識培訓結(jié)合起來進行；應(yīng)當樹立日常管理就是培訓的觀念。如果企業(yè)內(nèi)部培訓力量不足，也可以像美國一樣，引進“外力”向大學的管理學院“訂餐”，通過共同編制培訓課程，即使受訓人員掌握管理的基礎(chǔ)理論與專業(yè)知識，又可以針對企業(yè)現(xiàn)存的實際問題進行探討。目前，已有不少企業(yè)在這方面邁出了可喜的步伐，如青島海爾、海信公司，它們除辦好自己的培訓中心外，還與國內(nèi)著名大學在企業(yè)共辦博士后流動站；海爾投資海洋大學共辦海爾商學院：“雙星”集團投資于青島大學設(shè)立了雙星

11、鞋業(yè)學院，共同培養(yǎng)企業(yè)所需人才。 ，許多在呼吁要培養(yǎng)企業(yè)員工和管理人才的同時，似乎忽略了另一個重要的，即人力資源的開發(fā)，是否還應(yīng)該包括企業(yè)的領(lǐng)導者呢?北新建材集團的董事長宋志平先生一語道破玄機：“作為企業(yè)的領(lǐng)導人一定要是個不斷的帶頭人”。作為面向2l世紀的企業(yè)領(lǐng)導者，在知識日新月異，更新?lián)Q代異常頻繁的今天，以前學習的知識是遠遠不夠的，如果不認真的再學習，就只能“以其昏昏，使人昭昭”，將企業(yè)陷入泥潭。而要想獲得信息，要進行辯證思考，在大形勢出現(xiàn)問題時，使企業(yè)能擺脫危機，化險為夷，都需要有一個有知識，有頭腦的領(lǐng)導者，而一個領(lǐng)導者要想具備這些能力唯有不斷學習，不斷充電。所以說，企業(yè)人力資源開發(fā)的第一

12、個問題首先就是要開發(fā)企業(yè)的第一把手。 2激勵機制 人力資源開發(fā)中的激勵總的問題實際上就是調(diào)動員工積極性的問題。馬斯洛的需求其實質(zhì)也就是激勵理論，因為只有了解了人的需要才能選擇最佳的激勵方式。 利益驅(qū)動，是一種最古老，最基礎(chǔ)的激勵方式，它包括金錢獎勵和物質(zhì)獎勵兩種。在由溫飽向小康過渡的階段，利益驅(qū)動仍然不失為激勵人才向上的重要手段。目前，以收入論英雄的觀點仍十分普遍，有道是“重賞之下必有勇夫”也就是這個意思。近年來，不少企業(yè)實行經(jīng)營者年新制帶來的巨變，也足以說明這一點。當然；優(yōu)越的報酬是重要的激勵因素，但也必須堅持報酬與貢獻相匹配的原則，否則會削弱甚至失去其激勵作用。需要特別指出的是企業(yè)對員工的

13、激勵不只限于物質(zhì)激勵，還有精神上的激勵。 二、人力資源管理存在的問題及對策 (一)人力資源管理存在的問題 近幾年，我國企業(yè)的人事管理改革從落實自主權(quán)開始，在吸引人、激勵人、開發(fā)人等方面較傳統(tǒng)的人事管理有了明顯的改善，但尚有許多不足，存在不少問題，表現(xiàn)在： (1)在人員的選拔與配置方面。選拔上，大多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導人仍由行政機關(guān)委任。配置上，盲目升級，既增加了人工成本，又造成了人才的浪費。 (2)在人員培訓方面。仍不夠重視，沒有固定的培訓場所和時間，沒有嚴格的培訓制度和目標，使培訓僅限于一種短期行為。 (3)在激勵機制方面。我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)對職工提供的福利不是作為激勵職工的手段，而是企業(yè)對職工的義務(wù)，這是與市場相悖的，不但了部分職工積極性的發(fā)揮，也易造成職工在福利上的無節(jié)制支出。例如，醫(yī)療費，加重了企業(yè)的負擔。 (二)人力資源管理的對策 鑒于我國特殊的國情，為解決我國人力資源管理中存在的問題，應(yīng)做好如下工作： (1)深化經(jīng)濟體制