A公司職位分析項(xiàng)目為何失敗

1、A 公司職位分析項(xiàng)目為何失敗案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)幵發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型 房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力 資源管理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò) 充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、 職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨 事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜， 人浮于事，效率低下。公司的人員

2、招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法 準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事 匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公 司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí) 間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理 的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有 才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前 途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中 的主觀性和隨意性非常嚴(yán)

3、重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)常 可以聽到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首 先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何 抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支 持和基礎(chǔ)保證，是擺在 A 公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基 本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息 的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司 的內(nèi)部網(wǎng)上

4、也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的 問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā) 下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于 大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有 很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些 較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷 中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人 想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問 卷時(shí)只能憑借

5、自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理 想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上 來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位 之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)， 由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去 之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行

6、坊談，但在訪談中，出現(xiàn) 的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題， 抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭 閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談 人都反映對(duì)該職位的認(rèn)識(shí)還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大 概 13的職位。 王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了， 因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè) 階段撰寫職位說明書?？蛇@時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中， 不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書， 試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集

7、到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門 的職位說明， 并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。 在起草職位說明書的過程中， 人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的 信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺 很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些 材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到 了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作 范圍，并按照其中規(guī)定的

8、任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了 其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力 資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。 人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相 反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他 部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議 的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改， 職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之

9、。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。 他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好， 實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國家那些管理先進(jìn)的大公 司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰 心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位 分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢 ?問題的提出1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪

10、些問題?3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？點(diǎn)評(píng)觀點(diǎn)一大多數(shù)公司做職位分析都是走過場，或者根本就沒什么職位分析，直接在哪里 找個(gè)樣本做職位說明書。在本案例中， 是采取的問卷方式， 而且因?yàn)橹本€經(jīng)理的不支持， 最后草草收?qǐng)觯?職位說明書也成了人力資源部門閉門造車的產(chǎn)品。工作分析是否能夠成功的關(guān)鍵：一是公司的重視程度，即領(lǐng)導(dǎo)支持，部門配合，員工參與；二是工作分析的方 法，采取什么樣的工作分析方法，直接影響數(shù)據(jù)的有效性；三是因?yàn)楣ぷ鞣治鲎詈?是形成工作說明書，那么，怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與采取什么樣的方式是個(gè)需要考慮的 重要因素；最后一點(diǎn)與職位設(shè)計(jì)的形式有關(guān)系?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是簡單的找

11、個(gè)職位說明書，稍作修改了事，也有很多企業(yè)的 HR 對(duì)崗位說明書、部門職責(zé)等資料一味追逐。針對(duì)前面反映出來的問題，公司從職位分析入手我覺得是不正確的，應(yīng)該首先從組織變革入手，即進(jìn)行新的適宜性組織結(jié)構(gòu)變革，然后再進(jìn)行定崗定編，接下來才進(jìn)行職位分析。至于公司人力資源部在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中存在的問題： 一、前期計(jì)劃不夠，包括領(lǐng)導(dǎo)的支持，部門協(xié)調(diào)，員工的配合，缺乏必要的前期培訓(xùn)溝通等；二、工作分析方法過于單一，簡單的調(diào)查問卷是很難對(duì)于工作分析得出恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)的；三、人力資源部門因?yàn)樯鲜鲈?，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或閉門造車，這樣的職位說明書做出來也不會(huì)起到什么

12、作用， 更不要說適宜性的問題了。觀點(diǎn)二從職位分析入手變革的決定是正確的，雖然困難很大。導(dǎo)致措施失敗的原因有一、人力資源部在閉門造車，溝通只做到問卷而已，上到企業(yè)高層，下到基本 員工，都沒有怎么參與；二、人力資源部把自己當(dāng)作了主角，因?yàn)檫@個(gè)關(guān)鍵性錯(cuò)誤， 你推行力度越大，阻力就越大，結(jié)果越難以收?qǐng)?。職位分析，?yīng)該以各部門為主角， 人力資源部要做的是聯(lián)系溝通和培訓(xùn)。表是只有一個(gè)，但人卻有許多個(gè)，每個(gè)人理 解角度深度不同，怎么辦？統(tǒng)一思想是前提，統(tǒng)一規(guī)則是必須；三、很重要，凡是 人力資源不能解決的，都能解決。案例中，兩者沒有形成互補(bǔ)關(guān)系，反而因?yàn)椤白?革”，人力資源制度向發(fā)起了挑戰(zhàn)。不好建立，但是一旦

13、形成，不管好與不好，要 想變革那是很難的。首先要了解領(lǐng)導(dǎo)、部門、員工想要干什么，他們心目中的愿景 是什么，從這方面入手，會(huì)比較好。當(dāng)然，職位分析肯定能解決上述問題，但是往 往“我要把企業(yè)變成一個(gè)么樣的”才是 HR的主流想法，所以阻力很大。觀點(diǎn)三崗位職責(zé)不清的原因有很多，應(yīng)采取的手段也是多方面的，崗位分析僅是其中 的一種手段，并不能作為惟一的解決辦法。對(duì)于 A 公司而言，在各部門反饋的問題中，究其原因，還是公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè) 置及管理流程上存在很大問題，各部門的大部分職責(zé)，無非也是在各流程中所承擔(dān) 的職責(zé)。一味地從崗位分析中尋求根本的解決方案，無疑于舍本求末，于事無補(bǔ)。一般而言，各部門的職責(zé)都是在各項(xiàng)工作中體現(xiàn)的。各部門的職責(zé)不清，很大 程度上因流程不順而致，而流程是否能順暢，很大程度上又決定于組織機(jī)構(gòu)是否明 確。所以，個(gè)人覺得應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：一、組織機(jī)構(gòu)的梳理。從這一點(diǎn)而言，最主要的還是明確各部門的崗位設(shè)置。 先進(jìn)與否，倒不是首要因素；