不同發(fā)展階段企業(yè)的用人風格及薪酬

1、不同發(fā)展階段企業(yè)的用人風格 企業(yè)用人的風格根據企業(yè)不同的發(fā)展階段，應有所不同。一般而言，企業(yè)的發(fā)展會經歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在各個不同階段的企業(yè)應結合各自的特點選擇其用人的風格和謀略。 初創(chuàng)期在企業(yè)的初創(chuàng)階段，由于企業(yè)的各種條件還不夠完善，在這個階段，企業(yè)的首要目標是生存，其次才是發(fā)展問題。因此，在這個階段，用人的風格應當為唯才是舉，對人才不求全責備，只要能為企業(yè)創(chuàng)造價值，都可以用。從歷史上看，大凡群雄并起時，所選的人往往都是有瑕疵的，在那種特定條件下，只要能立功，哪怕犯下殺人放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三結義的關羽，身上就背著一條命案，但劉備卻沒有嫌棄他。 成長期在企業(yè)已經站

2、穩(wěn)腳跟、穩(wěn)步發(fā)展的時候，很多條件已經和初創(chuàng)期有所不同。這時的企業(yè)往往已經具備一定的實力，也有了一定的名聲，但快速的發(fā)展使得企業(yè)往往在用人方面捉襟見肘，并且老板的個人能力也受到各種挑戰(zhàn)。正如，中國盛大網絡董事長陳天橋所說，有些地方成了老板發(fā)展的瓶頸，管理的本質，就是擁有不斷發(fā)現瓶頸和解決瓶頸的能力。當老板這種能力受到挑戰(zhàn)時，不知道問題存在于哪里時，或者知道問題存在于哪里但不知用什么方法解決時，這時就應該借力于職業(yè)經理人了。這時的用人風格應該是廣納賢才，同時注重人才隊伍建設，大量選拔、任用和培養(yǎng)潛質較好的年輕人，形成人才梯隊，并適時淘汰不合企業(yè)發(fā)展需要的人。在這個階段，企業(yè)需要考慮制定人才發(fā)展戰(zhàn)略

3、，因為此時企業(yè)的競爭往往成了綜合實力的競爭，而人才，是競爭的最關鍵的因素。 成熟期企業(yè)到這個階段，事業(yè)基礎已經十分穩(wěn)固，人才隊伍也已經基本成型，用人的主要風格應該注重人才隊伍的建設，保持和加強隊伍的戰(zhàn)斗力，避免發(fā)生內耗，同時，根據形勢變化適當引進人才，為企業(yè)注入一些新鮮血液，保持隊伍整體能力與時俱進。 衰退期企業(yè)到了衰退期，往往表現在很多方面，如市場收縮，利潤下降，企業(yè)的各種繁文縟節(jié)不可勝數，士氣低下，互相埋怨，一些有才能的人開始陸續(xù)離開等等。所謂冰凍三尺，非一日之寒，眾多問題的出現，并非一朝一夕之事。要解決這些問題，往往千頭萬緒，幾乎無從下手。但從某種意義上說，這些問題都是人的問題，要解決這

4、些問題，只有從人開始著手。這個階段，往往可以考慮的用人風格就是“治亂世用重典”，對企業(yè)進行大規(guī)模的組織機構改革，撤下一批已經不適合需要的人，精兵簡政，忍一時之痛，或許還能有重新生存的機會。當然，以上觀點只是泛泛而談，面對實際情況，往往需要做出特定的選擇，甚至是采用完全相反的風格。三種薪酬管理模式 企業(yè)采用何種薪酬管理模式應充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所在的行業(yè)和地區(qū)以及企業(yè)人才選聘情況、績效考核等基礎管理制度的科學化情況，等等；并且企業(yè)須根據各種權變因素，動態(tài)調整薪酬管理模式。三種基本的薪酬管理模式如下： A.高激勵性模式20%員工為個性化的談判薪酬，其他80%員工的薪酬在

5、一定的寬帶幅度內確定。業(yè)績導向，即薪酬增減主要根據員工當期的績效決定。個人月度績效薪酬根據個人月度考核結果確定；個人年度績效薪酬（如獎金）主要根據個人年度績效考核結果確定。獎金、績效薪酬的比重較大，福利、保險的比重較小，基本薪酬處于中等或中等偏上水平；計件薪酬、提取傭金等薪酬形式。優(yōu)點：激勵性強，高彈性，但是員工缺乏安全感。適合于人員流動性較大、需要創(chuàng)建品牌以及快速增長型的企業(yè)；企業(yè)處在初創(chuàng)期或快速成長期。 B.高穩(wěn)定性模式薪酬與個人的績效關聯不大，員工收入相對穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中；或平均基本薪酬，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水

6、平。優(yōu)點：員工流動性小，較穩(wěn)定。員工有較強的安全感，但激勵性差，企業(yè)的人工成本負擔重。適合于業(yè)務經營穩(wěn)定性強的企業(yè)和事業(yè)單位；或企業(yè)處在成長期后期至成熟階段。 C.中度激勵性和中度穩(wěn)定性模式基本薪酬、獎金和其他附加工資的比例適中；或較低的基本薪酬，獎金與業(yè)績、成本掛鉤。福利、津貼和保險等附加薪酬占有較高的比例；或標準的福利水平。優(yōu)點：考慮滿足員工的安全性需求，降低員工離職率和提高企業(yè)激勵性。適合于較成熟的企業(yè)；企業(yè)處在成熟期或衰退期。增長型企業(yè)薪酬福利基本結構 很多企業(yè)實踐證明：快速增長型企業(yè)一般適于采用高激勵性薪酬管理模式，以下介紹的薪酬福利基本結構設計在快速增長型企業(yè)實踐中具有較強的操作性

7、和實用性。 一、薪酬福利釋義薪酬福利是指員工由于為企業(yè)提供勞動而得到的各種形式的貨幣收入、服務及福利之和。包括工資、法定福利和激勵性福利、獎金及其它補貼、津貼、股權期權和獎勵基金等。 二、薪酬結構員工薪酬=固定工資+浮動工資+其他部分固定工資=崗位基本工資+基本素質附加工資崗位工資=崗位基本工資+崗位績效工資浮動薪酬包括獎金、崗位績效工資等其他部分是指各種補貼、津貼及社會基本保險等。 三、基本薪酬福利項目構成A.工資：是企業(yè)為員工已完成的工作支付的基本現金報酬。工資反映的是工作或技能的價值，與員工個人能力、業(yè)績相關。企業(yè)工資總額的提取與企業(yè)的銷售收入掛鉤。B.福利：是企業(yè)根據國家、地方的相關規(guī)

8、定或按企業(yè)自身激勵員工的需要而設立的。福利分為法定福利和企業(yè)自定的激勵性福利。C.津貼：是企業(yè)針對特殊工種或職位制定的額外補貼，是對工資難以完全、準確反映情況的一種補償。津貼一般與員工的職位或者工種相關。D.獎金：是企業(yè)對員工超額勞動績效部分的獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量支付的貨幣獎勵。獎金的支付與員工的工作績效相關，支付給符合獎勵條件的員工。獎金總額的提取與利潤掛鉤。E.特殊獎勵是為激發(fā)員工充分發(fā)揮工作創(chuàng)造力和主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造特殊價值和效益而設立的獎勵，包括總裁/總經理獎勵基金、特別嘉獎、特別貢獻獎等，以獎金形式發(fā)放。具體獎勵情形舉例詳見本書第二部分第二章用人中

9、的4.獎懲制度的建立。 四、薪酬福利調整A.企業(yè)整體薪酬福利調增比例不能超過銷售收入增長率和經營利潤增長率。B.員工個人薪酬福利調整，依據一定的條件，定期進行評估，比如一年評估調整一次。調整條件是：員工任職資格發(fā)生變化，調整工資等級。根據年度績效考核結果，調整員工工資等級。根據獎懲規(guī)定，調整員工工資等級。根據職務晉升，進行相應調整。其他特殊情況。 五、崗位工資崗位工資是工作崗位價值的體現。崗位價值需要崗位評估來確定和由職級來具體體現。崗位評估和職級劃分是確定崗位工資的基礎。崗位評估崗位評估，就是通過對某個崗位（非個人）多方面的分析，評定其對企業(yè)價值的大小和重要性的高低。崗位評估一般考慮三個平衡

10、：一是外部平衡：企業(yè)給員工的工資與同行業(yè)的市場價格相比，具有合理的可比性；二是內部平衡：企業(yè)給員工的工資與崗位的相對內在價值相符合；三是個體平衡：企業(yè)給員工的工資對于從事同一崗位的員工，須體現人的特質性不同創(chuàng)造的價值不同，即勝任力強的員工工資比勝任力弱的員工工資要高。一般情況下，個體平衡主要是通過調薪來實現的。崗位評估一般由崗位評估小組通過因素評分法來評定。崗位評定小組由公司內熟悉業(yè)務的主要領導、相關部門的負責人和人力資源部相關人員組成。溫馨提示：如果企業(yè)處在發(fā)展很成熟的行業(yè)，可參照此行業(yè)通用崗位價值評估結果和崗位的市場普遍價格情況，同時結合企業(yè)的實際情況，對崗位價值進行評估。職級的劃分職級就

11、是崗位的等級。它是崗位價值的具體體現，不同的職級對應不同的崗位工資。職級不等同于行政級別，同一行政級別的崗位如果價值不同，職級也不同。職級是現代企業(yè)制定薪酬的基本依據。職級的劃分一般包括類、層和級的劃分。崗位工資的計算崗位工資計算公式如下：S=K（1+NQ）S-崗位工資；K職層工資基數；N所在職層的職級數；Q級差系數.1職層工資基數職層工資基數是計算工資的基礎數，它是確定同一類別更高級別崗位工資的基礎。不同職類、不同職層的職層工資基數不一定相同，職層工資基數是企業(yè)根據薪酬戰(zhàn)略，參考本企業(yè)歷史和同行業(yè)的標準（薪酬調查）而制定的。.2級差系數級差系數是相鄰兩級崗位工資的差額比例。級差系數是企業(yè)根據

12、薪酬戰(zhàn)略、薪酬跨度和參考同行業(yè)的標準后制定的。 六、基本素質附加工資基本素質附加工資是體現員工的知識和經驗的工資。它根據員工所擁有的學歷、職稱、工齡、司齡而確定?；舅刭|附加工資的計算：基本素質附加工資=司齡津貼+工齡津貼+學歷津貼+職稱津貼。 七、績效工資績效工資是根據績效考核成績而發(fā)放的部分崗位工資?？冃ЧべY計算公式為：績效工資績效工資標準值績效考核的表現系數 八、福利一般是指非現金收入，主要包括各種培訓、社會基本保險外的補充性保險、免費旅游、帶薪休假、限額內實報實銷的交通及通訊類補貼、良好健康的工作環(huán)境等。中國本土企業(yè)成功做法1設計多種福利名目留住人才企業(yè)的福利政策應該與其總體的競爭策略

13、保持一致。隨企業(yè)競爭策略的變化，相應的福利政策也應該隨之調整。成立于1984年的高科技S公司，在面臨國內諸多企業(yè)高科技人才短缺、員工流失率居高不下的不利狀況下，卻能始終保持員工流失率5%的良性循環(huán)。據了解，S公司的工資水平在當地并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？“我們致力于營造一個有良性競爭氛圍的公司大家庭，努力使員工能分享企業(yè)的成功，但同時也努力使我們的福利政策能激勵員工奮力爭先?！盨公司的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業(yè)在市場競爭中致勝的關鍵。據了解，S公司的福利有獎金，各種與業(yè)績掛鉤的獎金；公司利潤指標完成后和員工分享的紅利、法定福利，如養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)保

14、險和各類法定有薪假期。每年發(fā)服裝費、住房津貼、商務用車以及完備的培訓。比如，完備的培訓內容包括入職培訓、管理技能培訓、海外培訓、海外派駐、由公司支付費用的學歷教育和專項無息貸款、補充性保險福利、特殊福利等；再如，每年給員工報銷一定額度的服裝費用，規(guī)定員工到公司指定的兩家世界著名品牌專賣店購買服裝，這樣會使員工感到身在公司無比自豪。中國本土企業(yè)成功做法2福利基金讓員工無后顧之憂榮盛控股股份有限公司規(guī)定：福利金是公司內部建立的專項基金。按一定比例從稅后利潤中提取，用以解決員工醫(yī)療衛(wèi)生、退休金、生活困難補助等福利問題。主要包括：醫(yī)療補助基金、救濟撫恤基金、退休養(yǎng)老基金、公益基金，各占一定比例。具體規(guī)

15、定如下：公司內部建立醫(yī)療補助基金，對員工因病住院期間除去社會勞保機構支付外的醫(yī)藥費、住院費給予一定的補助，此部分基金占福利基金的一定比例，由福利保障委員會按規(guī)定管理使用。公司內部建立救濟撫恤金，對于因特殊情況或生活困難的員工予以一定的補助，此部分基金占福利基金的8%，設立專門帳戶由福利保障委員會按規(guī)定辦理。公司內部建立退休養(yǎng)老基金，用于員工退休養(yǎng)老費用，占福利基金的一定比例。分為退休金和養(yǎng)老金（不含社會統(tǒng)籌）。公司內部建立公益基金，用以舉辦康樂活動、節(jié)日補助及其他福利項目的開支，占福利基金的一定比例。設立專門帳戶由福利保障委員會按規(guī)定辦理。企業(yè)實行以上基本福利制度是從關注員工的最基本利益出發(fā)來

16、考慮問題的，比如，假設企業(yè)破產，按照法定程序應先償還員工這部分福利；員工因病住院還可按一定標準享有醫(yī)療補助金，以及退休后還可以一次性拿到退休金等，這些福利措施讓員工無后顧之憂，并且有較強的安全感，很大程度上地激勵員工愿意在企業(yè)長期工作下去。經理需要克服的幾種用人心理 管理者要做到公平對待下屬、任人唯賢，首先應該克服掉那些不良的用人心理。 出于公心選人、留人、用人，是經理必須要具備的素質之一。然而，事實上很多經理人員卻做不到這一點，他們之所以如此，可以說是一些根深蒂固的慣性思維在作怪，是一些錯誤的用人心理所導致的。因此，管理者要做到公平對待下屬、任人唯賢，首先應該克服掉那些不良的用人心理。（1）

17、任人唯親心理。任人唯親心理指的是經理不管下屬德才如何，在用人或重大任務的安排上，只是選擇那些和自己感情好、關系密切的人，或者任用自己的親屬等。主要表現在以下四個方面：一是“以我畫線”。誰擁護、吹捧自己，就照顧、提拔誰；反之，就得不到重用和照顧。二是“唯派是親”。凡是好朋友、老同事、和自己合得來的人，不管他們是否有德有才，在用人上都優(yōu)先加以考慮。三是“關系至上”。即對于那些和自己有“關系”的人起用，沒“關系”的人則讓他們靠邊。四是以血緣關系作為用人的標準，致使部門呈現家族化的傾向。人事上的近親繁殖，往往會扭曲用人標準，也會壓制其他下屬的順利成長。（2）論資排輩心理。這種心理是指經理把資歷深淺、年

18、齡大小和輩分高低作為提升和使用人才的主要依據。提拔下屬時，不管對方的才能是否具備，只是機械地按年齡、資歷從上往下排座次。雖然資歷是歷史的記錄，在一定程度上也能反映下屬的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資歷與能力畫等號，也不能把資歷與水平畫等號。人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯系，但資歷并不完全與實際才能成正比，成反比的現象也并不罕見。經理如果在用人上采取論資排輩的方式，會給部門帶來很大危害：首先，會阻礙大批中青年人才的成長，這與現代管理發(fā)展的規(guī)律是背道而馳的。其次，這種方式阻礙了人才競爭，挫傷了人才的積極性和創(chuàng)造性，使具備真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有志難酬。最后，論資排輩也容易使那些資歷深、輩分大一些的下屬滋長居功自傲心理。（3）信讒心理。幾乎在每一個組織中，都會有那么一些心術不正的人，為達到卑鄙的目的，他們往往會采用不正當的手法，散布流言飛語，干擾經理的用人決心和意圖，使經理難辨真?zhèn)危罱K往往偏信了讒言。這樣一來，難免會造成惡劣的后果：首先，它壓抑了優(yōu)秀人才，良莠不分。對于兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干、忠厚老實，不愿逾矩的人有傷害；對于有魄力、有能力，敢于沖破阻力、開拓進取的人也會有傷害。其次，容易使部門內部的氛圍惡化，抑正縱邪、是非不分、忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術不正之輩彈冠相慶