B2C電商企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)品牌之路

1、B2C 電商企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)品牌之路一，為何走B2C模式的網(wǎng)絡(luò)品牌可以成功?任何一件事，如若成功，必然首先勢(shì)到，而如今的自有品牌B2C，時(shí)機(jī)剛剛成熟。A，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)，需求多元化，有剛性需求眾所周知， 國(guó)內(nèi)消費(fèi)品市場(chǎng)正引來(lái)新一輪的需求升級(jí)，消費(fèi)總量顯著提升，消費(fèi)需求明顯多元化，從功能性消費(fèi)向情感性消費(fèi)轉(zhuǎn)型，客觀上需要更多的“ZARA”化 ( 反應(yīng)更快，款更多，量更少 ) 的品牌。而傳統(tǒng)品牌以“銷(xiāo)量+返點(diǎn)”雙核驅(qū)動(dòng)的分銷(xiāo)體系&流水倒扣的零售地產(chǎn)模式為主要特征的渠道體系，沒(méi)有任何制度安排和利益驅(qū)動(dòng)確保品牌能夠有效了解目標(biāo)客群差異化甚至是南轅北轍的需求，更不用說(shuō)提煉出其中可規(guī)?；脑?，融入產(chǎn)

2、品設(shè)計(jì)&品牌形象快速傳播進(jìn)入消費(fèi)者的心智，并逆向整合優(yōu)化供應(yīng)鏈來(lái)提供這些商品，最終快速試錯(cuò)修正需求形成有效體內(nèi)外循環(huán)。從這個(gè)角度來(lái)看，消費(fèi)品品牌的直銷(xiāo)化是必然趨勢(shì)。以電子商務(wù)形式存在的B2C，是目前門(mén)檻較低的切入點(diǎn)。B，外貿(mào)集體轉(zhuǎn)型的歷史性機(jī)遇：上游優(yōu)質(zhì)制造資源供過(guò)于求，向上整合供應(yīng)鏈的難度和成本不高毫無(wú)疑問(wèn)， 中國(guó)龐大的出口規(guī)模， 沖擊了國(guó)外低端制造業(yè)的同時(shí)， 也擠壓了自己的合理生存空間。 需求縮水， 成本高企的外貿(mào)制造業(yè)， 必將集體轉(zhuǎn)型， 要么沖擊高端， 要么轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)，要么賣(mài)掉轉(zhuǎn)行，真正能夠貫穿設(shè)計(jì)制造分銷(xiāo)零售四大環(huán)節(jié)的，微乎其微，而轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)，看上去似乎是風(fēng)險(xiǎn)最小的一種。 考慮到中國(guó)也

3、從來(lái)不缺消費(fèi)品設(shè)計(jì)資源， 供過(guò)于求的行業(yè)背景，決定了在未來(lái) 3-5 年內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)品牌向上整合設(shè)計(jì)和制造資源， 向下以 B2C整合分銷(xiāo)和零售是一條外部環(huán)境相當(dāng)不錯(cuò)的路徑。C，電子商務(wù)正從邊緣人群的邊緣消費(fèi)， 成長(zhǎng)為主流人群的主流消費(fèi) ; 從絕對(duì)的價(jià)格敏感，到開(kāi)始注重品質(zhì)與服務(wù)，客觀上品牌成長(zhǎng)的消費(fèi)者土壤已然隱現(xiàn)品牌最大的價(jià)值在于產(chǎn)品的附加值， 而附加值的變現(xiàn)， 有賴于注重品質(zhì)與服務(wù)的客群規(guī)模的成長(zhǎng)。在 09 年之前， “淘寶化”的電子商務(wù)大環(huán)境下，低價(jià)，幾乎是唯一的消費(fèi)訴求，而 Masa-Maso 年度數(shù)倍的成長(zhǎng)， 宣告了主流人群開(kāi)始規(guī)模化的進(jìn)入網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)。 可以想象， 電子商務(wù) 2%不到的社會(huì)消費(fèi)

4、品零售總額，在未來(lái)日益主流化的客群結(jié)構(gòu)下，成長(zhǎng)空間巨大。分電子商務(wù)增量蛋糕， 肯定比傳統(tǒng)渠道虎口奪食要容易的多， 能夠?yàn)橄鄬?duì)弱小的新創(chuàng)品牌贏得寶貴的戰(zhàn)略成長(zhǎng)時(shí)空。D，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的寡頭競(jìng)爭(zhēng)特征凸顯，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，迫切需要好貨來(lái)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)從淘寶商城，到百度有啊，再到樂(lè)酷天和QQ商城，如果算上已經(jīng)和即將開(kāi)放API 的當(dāng)當(dāng)，卓越和京東， 可供網(wǎng)絡(luò)品牌入駐的大規(guī)模B2C平臺(tái)就達(dá)到了7 家，相比美國(guó)僅有Amazon一家沒(méi)的可選， 在未來(lái) 3-5 年，可以想象， 只要手中有好貨，幾乎可以確定這些平臺(tái)甚至?xí)N錢(qián)貼流量來(lái)幫你推廣，競(jìng)爭(zhēng)期對(duì)任何平臺(tái)而言，交易量一定是核心KPI ，除了互倒造假，大力補(bǔ)貼好貨是最

5、現(xiàn)實(shí)的選擇。手中有貨，心中不慌，安坐家中，借勢(shì)成長(zhǎng)，如此好事，何樂(lè)而不為 ?當(dāng)然，窗口期不會(huì)很長(zhǎng)，短則2 年，最長(zhǎng) 3 年，錯(cuò)過(guò)了，也就錯(cuò)過(guò)了。二，選擇哪些品類(lèi)切入網(wǎng)絡(luò)品牌容易成功?幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，品牌選擇切入市場(chǎng)的商品亦如是：商品的選擇， 很大程度中決定了未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)模式和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，不可謂不重要。 需知即使在號(hào)稱(chēng)萬(wàn)物可賣(mài)的淘寶， 也還是有不少品類(lèi)受限于各種門(mén)檻與困難上不了規(guī)模。品牌如果上不了規(guī)模，做的再深，風(fēng)險(xiǎn)亦不小，大而不倒，實(shí)為真諦。A，品類(lèi)如果大家看過(guò)09 年美國(guó) B2C的品類(lèi) TOP20，就會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)份額和09 年增長(zhǎng)率雙料 TOP10的是：百貨、

6、3C、服裝服飾、運(yùn)動(dòng)用品、辦公用品。除了辦公用品這個(gè)美國(guó)國(guó)情特例，幾乎與中國(guó)電子商務(wù)的網(wǎng)上品類(lèi)發(fā)展完全吻合，這其中，不難發(fā)現(xiàn)一些客觀規(guī)律：1，清一色的大眾品類(lèi)，都是生活必須品( 運(yùn)動(dòng)品對(duì)美國(guó)人是必須，對(duì)國(guó)人不是)2，品類(lèi)有核心產(chǎn)品且產(chǎn)品線長(zhǎng)，有足夠的市場(chǎng)空間提升規(guī)模3，重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率高，最長(zhǎng)也不會(huì)超過(guò)3 個(gè)月4，沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)心理門(mén)檻( 如化妝品)5，是否標(biāo)準(zhǔn)品似乎不是那么特別重要B，定位消費(fèi)品品牌定位的核心是定目標(biāo)客群及其需求， 顯然從剛性需求的核心品類(lèi)的核心商品開(kāi)始，是相對(duì)比較安全的做法。這也是凡客為何從襯衫， T 恤起步，麥包包從通勤女包起步的原因。無(wú)論男女，絕大部分人都是要上班的，男生上班，總是

7、要穿襯衫或者 T 恤，女生總是要挎包的。C，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在似乎是雙刃劍：顯然，在品牌創(chuàng)立初期，就面對(duì)紅海的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，肯定不是什么好事。但若該對(duì)手沒(méi)有線上存在，且線下加價(jià)率特別高+體型龐大轉(zhuǎn)型不易，憑借線上的效率和成本優(yōu)勢(shì)打性價(jià)比彎道超車(chē)是非常不錯(cuò)的“模仿+超越”策略，頗有些不少高科技企業(yè)“進(jìn)口替代”的味道。D，市場(chǎng)環(huán)境該品類(lèi)市場(chǎng)上不能存在大量的水，假，仿商品，市場(chǎng)亂了， 消費(fèi)者就怕了 ; 消費(fèi)者一怕，行業(yè)就慘了?？纯茨谭郯桑扔腥?，后有圣元，再窮也不敢買(mǎi)國(guó)產(chǎn)奶粉了。當(dāng)然，如果該自有品牌堅(jiān)持獨(dú)立 B2C+大平臺(tái)入駐自行發(fā)貨的策略，把渠道控制在自己手里，如能確保商品性價(jià)比超高， 亦可

8、能實(shí)現(xiàn)所謂大亂大治， 全場(chǎng)通吃， 不過(guò)風(fēng)險(xiǎn)太大， 要么全部， 要么全不，在高速成長(zhǎng)行業(yè)中，實(shí)非良選。E，倉(cāng)儲(chǔ) &配送商品對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和配送的要求不能太高，溫度濕度保質(zhì)期有要求，體積太大或太重，運(yùn)輸過(guò)程中容易損壞， 諸如此類(lèi)都會(huì)大幅度的提升供應(yīng)鏈成本， 對(duì)系統(tǒng)的要求也很高， 對(duì)于新創(chuàng)品牌，這類(lèi)基礎(chǔ)設(shè)施的投入會(huì)很高， 且不上規(guī)模前成本很難攤薄。 此類(lèi)商品， 還是能避則避吧。F，售后售后其實(shí)不是質(zhì)量問(wèn)題，也不是服務(wù)問(wèn)題，說(shuō)穿了是個(gè)毛利問(wèn)題。假設(shè)商品的毛利率超過(guò) 50%，那么 5%的退換貨率是完全可以承受的，哪怕這5%的商品全部報(bào)損，也僅僅相當(dāng)于10%的商品銷(xiāo)售毛利為0 而已。顯然，可退換貨的覆蓋面

9、越大，用戶體驗(yàn)越好，客戶回頭率越高，相比新客戶的抓取成本，是完全值得的。也就是為何時(shí)尚女裝品牌( 加價(jià)率 8-10 倍 )往往有 10-15%的退換貨率，依然扛得住的秘密所在。在成本ok 的前提下，所謂售后服務(wù)，只要 IT 系統(tǒng)能力跟的上，實(shí)現(xiàn)快速退換貨，其實(shí)只是個(gè)內(nèi)部管理的流程問(wèn)題。G，成本結(jié)構(gòu)良好的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)， 是決定網(wǎng)絡(luò)品牌能夠快速生存發(fā)展的核心因素。為了維持至少不虧和正向現(xiàn)金流，在日均2000單以下的規(guī)模，商品無(wú)特殊包裝要求，不太重不太大的情況下，出庫(kù)成本大約在 6-8元，全國(guó)配送費(fèi)用在 20 元 -25 元 ( 能夠支持開(kāi)箱 &貨到付款，不會(huì)出現(xiàn)下樓取貨，態(tài)度惡劣等情況) ，推

10、廣 ROI 在 1:2 1:3 之間， 5%的退換貨損失，全年200-300萬(wàn)的 Payroll 。按照前 2 年保守估計(jì)銷(xiāo)售額 3000 萬(wàn)計(jì)算，先扣除 500 萬(wàn)的 Payroll和 150萬(wàn)的退換貨損失，再扣除30%=900萬(wàn)的推廣費(fèi)用，這樣就剩下1450 萬(wàn) ; 如果客單價(jià)在 200元，也就是 15 萬(wàn)單 ( 出庫(kù) +配送 =450 萬(wàn) ) ，差不多日均 200 單，這樣算下來(lái)，就只有1000 萬(wàn)了，也就是說(shuō)，商品成本在1000 萬(wàn)，就是毛利率 66%。最后，至少還要算上3%的營(yíng)業(yè)稅，也就是 69%。保守算來(lái)，加價(jià)率 3-4 倍即可盈利，仍然大幅低于線下平均5-8 倍的加價(jià)率。如果再考

11、慮到B2C異常明顯的規(guī)模效應(yīng)( 單量提升帶來(lái)的成本遞減和老客比例提高帶來(lái)的 ROI 提升 ) ，從長(zhǎng)線來(lái)看，毛利率提升空間非?？捎^。三，做網(wǎng)絡(luò)品牌需要那些資源與能力A，控制優(yōu)質(zhì)上游設(shè)計(jì)和制造資源的能力無(wú)論線上線下，任何品牌最終都需要靠商品來(lái)打動(dòng)用戶。 B2C自身的體內(nèi)外高速循環(huán)客觀上需要獲取和“控制”優(yōu)質(zhì)上游資源：沒(méi)有控制，就沒(méi)有未來(lái)。就消費(fèi)品市場(chǎng)而言，大勢(shì)之下，只有以銷(xiāo)定產(chǎn)，反應(yīng)更快，款更多，量更少，才能在適應(yīng)快速多變需求的同時(shí)規(guī)避庫(kù)存貶值風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而生存，壯大，發(fā)展。就筆者的觀察， 國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)資源基本集中在傳統(tǒng)品牌手中， 而優(yōu)質(zhì)制造資源則集中在外貿(mào)公司和工廠那里， 前者的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)潮流的追趕和

12、模仿， 后者的交貨周期與成本控制能力深入骨髓，無(wú)人可比。如能兩者結(jié)合，善莫大焉。B，持續(xù)大規(guī)模推廣和基礎(chǔ)設(shè)施投入的資金從 07 年的萬(wàn)元級(jí)別， 08/09 年的百萬(wàn)級(jí)， 到如今的千萬(wàn)級(jí)初始投入， B2C的資金門(mén)檻正在飛速提高。 除了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈推高優(yōu)質(zhì)稀缺網(wǎng)絡(luò)推廣資源外， 消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)門(mén)檻越來(lái)越高也導(dǎo)致資金需求暴漲。 以往虛庫(kù)缺貨只要退款及時(shí)， 消費(fèi)者很少有意見(jiàn)， 如今直接告到 315 說(shuō)違約索賠雙倍， 于是賣(mài)家被迫大量備貨， 實(shí)庫(kù)待售。 以往貨到付款送貨上門(mén)不滿足還要開(kāi)箱驗(yàn)貨態(tài)度好， 于是我們看到電商企業(yè) ( 甚至少數(shù)淘寶大賣(mài)家 ) 逐漸開(kāi)始采用價(jià)格為為同行 2-3 倍的順豐快遞。

13、此外，在訂單增長(zhǎng)的過(guò)程中， 需要不斷的調(diào)整 IT 系統(tǒng) ( 特別是后臺(tái)系統(tǒng) ) ，過(guò)萬(wàn)單后還要做全國(guó)分倉(cāng)，這些都需要極大的資金投入。否則，正如京東，新蛋曾經(jīng)歷的那樣，發(fā)不出貨爆倉(cāng)是必然的。C，志同道合，經(jīng)驗(yàn)豐富，執(zhí)行力強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)貨好，錢(qián)夠之后， 就是要找到能夠合理利用這些資源的團(tuán)隊(duì)了。 由于整合了從設(shè)計(jì)制造分銷(xiāo)零售的全供應(yīng)鏈， 內(nèi)部職業(yè)發(fā)展方向差異極大， 身兼多職基本不可能。 即使一個(gè)最簡(jiǎn)化的團(tuán)隊(duì)，除了 CEO/COO/CTO外，至少還需要 5 人分管商品，營(yíng)銷(xiāo)，倉(cāng)儲(chǔ)物流，客服，系統(tǒng)設(shè)計(jì)等核心部門(mén)，即使 CEO兼管商品， COO兼管客服，營(yíng)銷(xiāo)，倉(cāng)儲(chǔ)物流，系統(tǒng)設(shè)計(jì)都是非常注重細(xì)節(jié)執(zhí)行的部門(mén)，沒(méi)

14、有能夠獨(dú)擋一面的 teamleader 是玩不轉(zhuǎn)的，這樣算下來(lái)，至少要 6 人，而且從成本的角度考慮， 這 6 人一定要經(jīng)驗(yàn)豐富壓得住臺(tái)， 并且具備較強(qiáng)的培訓(xùn)和 coach 的能力。否則，資源再多， 都會(huì)浪費(fèi)在無(wú)休止的內(nèi)部爭(zhēng)執(zhí)和無(wú)意義的反復(fù)試錯(cuò)之中。在過(guò)去的三年中，如千尋網(wǎng)的失敗案例已經(jīng)夠多了。四，網(wǎng)絡(luò)品牌成長(zhǎng)路線圖B2C其實(shí)是一個(gè)不折不扣的重公司，承擔(dān)了從設(shè)計(jì)到零售的全供應(yīng)鏈，在資金，人員，商品各方面需要的資源極多， 如何避免過(guò)高的試錯(cuò)成本， 合理規(guī)劃前進(jìn)階段， 有效配置寶貴資源，是所有的 B2C公司必須面對(duì)的核心問(wèn)題。A，業(yè)務(wù)開(kāi)辦期：組建獨(dú)立公司，搭建全新團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)作究其本質(zhì)， B2C模

15、式應(yīng)該定義為一種“市場(chǎng)破壞者”，是來(lái)革傳統(tǒng)的命的。如果附屬于品牌公司運(yùn)作 ( 無(wú)論是作為門(mén)店P(guān)OS，銷(xiāo)售渠道還是矩陣事業(yè)部) ，作為弱小的新生力量，就算不被內(nèi)部的既得利益團(tuán)體壓死擠垮，生存空間也有限的很。同樣，我們經(jīng)?？吹?，組建電商團(tuán)隊(duì)時(shí)，傳統(tǒng)品牌往往會(huì)派出業(yè)績(jī)最好的子弟兵來(lái)趟水，顯然，這種“路徑依賴”，寄希望于復(fù)制過(guò)往榮光的思路是很難成功的。原因很簡(jiǎn)單： B2C的成功在于打破以往的條條框框，有多少功成名就的人， 能夠在很短的時(shí)間內(nèi)推翻自己以往的信仰， 堅(jiān)定不疑的投入新觀念的懷抱呢 ?難，很難，真的很難。B，產(chǎn)品試錯(cuò)期：找出核心元素，入駐核心平臺(tái)，確定品牌價(jià)值選定品類(lèi)之后， 就是確定產(chǎn)品的核心

16、價(jià)值了。由于線上與線下人群的關(guān)注點(diǎn)差異，即使是做產(chǎn)品的老手也需要調(diào)整期。 為了避免負(fù)面影響擴(kuò)散和過(guò)高的初始成本， 先用一個(gè)不為人知的副牌入駐各大平臺(tái)試水， 放開(kāi)手腳充分快速試錯(cuò)， 定位消費(fèi)者的興奮點(diǎn)， 不失為當(dāng)下成本較低的方法之一。此外，不同的渠道需要鋪不同的貨，做到極致就類(lèi)似7-11 的補(bǔ)貨系統(tǒng)。各大B2C平臺(tái)也一樣， 每家的核心利益都不太一樣，如京東需要聯(lián)盟店提升總體毛利率好盡快上市，淘寶需要商城店貢獻(xiàn)廣告費(fèi)的同時(shí)不要過(guò)多被投訴，樂(lè)酷天希望迅速拉升交易量搶占市場(chǎng)份額，卓越似乎無(wú)為而治僅僅希望店中店補(bǔ)充長(zhǎng)尾品類(lèi)，QQ商城也許不在乎賺錢(qián)而是希望商家能夠給 QQ會(huì)員更多優(yōu)惠增加黏性。如何針對(duì)這些

17、不同的需求細(xì)化分析大平臺(tái)和品牌的利益結(jié)合點(diǎn)，是一個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題：B2C的投入滯后效應(yīng)和成本規(guī)模效應(yīng)太明顯，如果不能借平臺(tái)之勢(shì)快速提升至基礎(chǔ)規(guī)模，則每單成本始終居高不下，成為明顯的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。C，效率提升期：規(guī)范操作流程，建設(shè)內(nèi)部系統(tǒng)在上一個(gè)階段，產(chǎn)品試錯(cuò)完成， 品牌價(jià)值和業(yè)務(wù)邏輯基本得到確認(rèn)，接下來(lái)，就是效率競(jìng)爭(zhēng)， 要把產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提升用戶體驗(yàn)。在這個(gè)過(guò)程中，最重要的就是SOP(standardofprocess)建設(shè)和內(nèi)部系統(tǒng)建設(shè)，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，就是把業(yè)務(wù)管理規(guī)范化，流程化并通過(guò)IT 系統(tǒng)嚴(yán)格控制，對(duì)于B2C公司而言，這是必須的：?jiǎn)T工符合sop 就是對(duì)的， 如果符合s

18、op 但結(jié)果不好， 問(wèn)責(zé)制定該部分sop 的相關(guān)管理者， 這樣透明化的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)機(jī)制可以從最大程度上削弱內(nèi)部矛盾對(duì)消費(fèi)者端的不良影響。否則，無(wú)法保證 B2C數(shù)目龐大的消費(fèi)者群體在任何條件和情況下得到反應(yīng)快速，品質(zhì)均一的服務(wù)。而這一點(diǎn)，正是B2C的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。D，品牌擴(kuò)張期：建設(shè)獨(dú)立B2C，密切與消費(fèi)者的聯(lián)系商品定位明確， 效率穩(wěn)步提升后，需要密切與消費(fèi)者的日常聯(lián)系，提供各種品牌增值服務(wù)。而此時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)入駐，已經(jīng)漸漸不能滿足品牌多樣化的營(yíng)銷(xiāo)手段。此外，作為B2C，最核心的資源和估值標(biāo)準(zhǔn)就是用戶數(shù)，平臺(tái)再好，用戶不在手里，等于把腦袋上懸了把達(dá)摩克利斯劍。07， 08 年如日中天的淘寶第一店

19、檸檬綠茶，09 年開(kāi)始麻煩不斷，近日更是被清退消保， 流量跌掉大半，真可謂是成也淘寶，敗也淘寶。如何把外部平臺(tái)作為購(gòu)買(mǎi)渠道，而自有 B2C作為品牌推廣和老客戶服務(wù)的根據(jù)地，意義十分重大。完成這一步，一個(gè)B2C品牌才算是初步建立起來(lái)了。網(wǎng)絡(luò)品牌， 是電子商務(wù)界遠(yuǎn)比B2C平臺(tái)要大幾個(gè)數(shù)量級(jí)的藍(lán)海，收益高，風(fēng)險(xiǎn)大，貨好，錢(qián)夠，人強(qiáng)，無(wú)論是傳統(tǒng)品牌還是外貿(mào)制造業(yè)，都有機(jī)會(huì)。上海綠盒子的1 億VC和布衣天使婉拒1000 萬(wàn)美金 VC占 20%，網(wǎng)絡(luò)品牌已經(jīng)小荷才露尖尖角。如能2 千萬(wàn)文章由整理發(fā)布！出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，