平衡計(jì)分卡與kpi緊密聯(lián)系

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上讀到一則故事，作者談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，他引用Peter Drucker 和Warren Bennis的話介紹到：管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)則是做正確的事。他舉了一個(gè)形象的例子闡述這一定義：生產(chǎn)者就是揮動(dòng)砍刀開(kāi)路的人們，他們解決的是實(shí)際問(wèn)題，即在叢林里砍伐并清除灌木；管理者就是在他們后面負(fù)責(zé)磨刀，擬定政策和工作流程，引進(jìn)技術(shù)，培訓(xùn)員工，確定進(jìn)度計(jì)劃和勞動(dòng)補(bǔ)貼的人；領(lǐng)導(dǎo)者則是爬上最高的那棵樹(shù)，俯瞰全局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林！”而忙碌的生產(chǎn)者和管理者會(huì)怎樣回答呢？“別嚷啦，我們正干得起勁呢。”這不由得使我想起時(shí)下時(shí)髦的績(jī)效管理工具BSC和KPI。沒(méi)有了BSC，K

2、PI也會(huì)迷失方向。一BSC（平衡記分卡）BSC是羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在1992年發(fā)明的，是從四個(gè)方面評(píng)估一個(gè)組織的績(jī)效的技術(shù)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、使命和愿景轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行的目標(biāo)，BSC主要關(guān)注于未來(lái)的成功，因此，我們可理解為是如何為企業(yè)的發(fā)展定下一個(gè)方向。 BSC是從人、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶、財(cái)務(wù)因素四個(gè)方面來(lái)評(píng)估企業(yè)的整體績(jī)效狀況，與單一從企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效相比有了長(zhǎng)足的發(fā)展；有了BSC后，然后將戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)層層分解至部門或個(gè)人，即為KPI指標(biāo)。從實(shí)際操作過(guò)程中，我希望向大家推薦以下BSC的幾個(gè)詳細(xì)子指標(biāo)。（一）人方面的績(jī)效主要包括：（1）員工滿意度(員工滿意率、

3、員工職位晉升比率等)（2）員工保留（員工流動(dòng)率、高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員流失率等）（3）員工生產(chǎn)率（人均產(chǎn)出、人均成本等）(4）員工能力，知識(shí)和技能（員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用、人均在崗培培訓(xùn)費(fèi)用、年培訓(xùn)時(shí)數(shù)、員工平均年齡、建立溝通機(jī)制投入費(fèi)用、有效溝通評(píng)估、團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估、擁有電腦員工的比例、軟硬件系統(tǒng)投入成本等）說(shuō)明：這一系列指標(biāo)主要考察企業(yè)的人力資源管理狀況，包括企業(yè)文化建設(shè)、員工關(guān)系、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、企業(yè)對(duì)員工的吸引力、企業(yè)守法狀況等方面。（二）內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的績(jī)效主要包括：（1）革新（R&D投入占銷售額的比例、R&D投入回報(bào)率、如新產(chǎn)品所占銷售收入的百分比、產(chǎn)

4、品研發(fā)設(shè)計(jì)周期等）（2）營(yíng)運(yùn)效率（單位成本水平、管理組織成本水平、生產(chǎn)線成本、顧客服務(wù)差錯(cuò)率等）（3）服務(wù)（如從接受訂單到發(fā)貨所需時(shí)間、服務(wù)成本/次、技術(shù)更新成本、顧客投訴響應(yīng)時(shí)間、上門服務(wù)速度等）說(shuō)明：這一系列指標(biāo)主要考核企業(yè)主要核心系統(tǒng)即（OPERATION SYSTEM）運(yùn)作狀況，包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的成本、和企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況等方面。（三）客戶滿意度方面的績(jī)效主要包括：（1）市埸占有率（新市埸產(chǎn)品銷售額占總銷售額的百分比、占同類產(chǎn)品銷售額百分比）（2）新開(kāi)發(fā)客戶（新顧客人數(shù)、吸引顧客成本、新顧客比率）（3）客戶忠誠(chéng)度（顧客流失率、顧客回頭率、挽留顧客成本）（4）客戶的營(yíng)利能力（顧客銷售成

5、本、顧客購(gòu)買成本）（5）服務(wù)/產(chǎn)品的質(zhì)量（廢品率、退貨率、質(zhì)量控制體系）（6）企業(yè)形象/聲譽(yù)（準(zhǔn)時(shí)交貨率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期）說(shuō)明：這一系列指標(biāo)主要考察企業(yè)開(kāi)拓市埸的能力，在吸引客戶、企業(yè)銷售潤(rùn)率、客戶對(duì)企業(yè)提供的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的滿意情況、企業(yè)在行業(yè)和社會(huì)的形象等方面加以權(quán)衡。（四）財(cái)務(wù)因素方面的績(jī)效主要包括：（1）盈利能力（凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率）（2）資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率）（3）償還債務(wù)能力（流動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債比率、現(xiàn)金流動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債比率、流動(dòng)比率）（4）增長(zhǎng)能力（銷售增長(zhǎng)率、資本積累率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率）說(shuō)明：這一系列指標(biāo)反映了企業(yè)的資金流動(dòng)和投資營(yíng)

6、利狀況，是從量上來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效，為企業(yè)決策者在進(jìn)行決策時(shí)提供了重要依據(jù)。以上相關(guān)指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重亦有側(cè)重，但不管怎樣，我認(rèn)為每個(gè)指標(biāo)均是從公司戰(zhàn)略層面考慮，是必須由公司最高管理者所要解決的問(wèn)題，最高管理層（如CEO）就是公司的領(lǐng)導(dǎo)，其扮演的角色就是指出公司的發(fā)展方向，并制造出公司的發(fā)展藍(lán)圖即粗線條的企業(yè)發(fā)展路線圖，利用SWOT和PEST分析工具，在此，我想簡(jiǎn)單介紹一下這兩個(gè)工具，SWOT主要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境角度考慮企業(yè)可能遇到的發(fā)展機(jī)會(huì)、發(fā)展優(yōu)勢(shì)、發(fā)展劣勢(shì)、技術(shù)進(jìn)步四個(gè)方面加以論證，PEST主要是指從企業(yè)所處宏觀環(huán)境角度如法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、

7、技術(shù)四個(gè)方面論證企業(yè)大的方面生存環(huán)境。 每種方法均不是單一存在，而是有相互內(nèi)在聯(lián)系的，SWOT注重企業(yè)發(fā)展的資源上，PEST注重企業(yè)發(fā)展的環(huán)境上，只有兩者得到有機(jī)結(jié)合才有可能得出相對(duì)科學(xué)、客觀的答案，從而制定出的BSC才有可能得以順利實(shí)現(xiàn)。有了宏觀的方向，還須有實(shí)際的績(jī)效指標(biāo)（即KPI）。關(guān)于KPI相關(guān)論述書本和網(wǎng)絡(luò)上均有長(zhǎng)篇且詳細(xì)的論述，在此，我僅想再談一談自己在實(shí)踐過(guò)程中的一些感受，其中包括什么是KPI，KPI有什么作用和BSC如何轉(zhuǎn)化為KPI及二者有何聯(lián)系。從實(shí)踐來(lái)看，當(dāng)BSC這一階段完成后，公司的發(fā)展方向就比較明確了，這時(shí)就需要由公司最高管理層進(jìn)行召開(kāi)中層管理會(huì)議（通常越是輕松環(huán)境越好

8、，如度假村等能讓人放松的地方），宣布公司的BSC情況，在這種類型的會(huì)議上，提倡大家暢所欲言充分討論，氣氛越激烈越好。討論內(nèi)容應(yīng)圍繞“根據(jù)BSC指標(biāo)，每個(gè)中層部門應(yīng)該有哪些貢獻(xiàn)才有利于公司層面BSC指標(biāo)的達(dá)成”主題。也就是說(shuō)，每個(gè)部門要拿出本部門的績(jī)效指標(biāo)即KPI，在具體KPI上，上級(jí)與下屬部門可以爭(zhēng)論提出不同的意見(jiàn)；橫向部門之間的KPI指標(biāo)如何關(guān)聯(lián)，這也標(biāo)明部門之間如何協(xié)作的問(wèn)題。會(huì)議主持人要控制好會(huì)議的節(jié)奏，最終要達(dá)成公司層面的BSC和部門的KPI，采用類似的方法，部門負(fù)責(zé)人會(huì)后商定其下屬部門和個(gè)人的KPI。在我們了解了BSC內(nèi)容、作用及如何設(shè)置后，那么我們?cè)賮?lái)了解一下將BSC內(nèi)容轉(zhuǎn)化為部門

9、或個(gè)人的KPI的實(shí)際操作方法和KPI的內(nèi)容、作用、計(jì)算方法。二KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）KPI是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來(lái)考察績(jī)效，不關(guān)注過(guò)程，一切用指標(biāo)來(lái)說(shuō)話。因而，KPI的制定和選擇顯得愈發(fā)重要。（一）將BSC向KPI轉(zhuǎn)化的方法如前所述，BSC是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，反映了企業(yè)發(fā)展方向，在實(shí)踐中，我們清楚知道：戰(zhàn)略方向定后，即重在執(zhí)行。如何才能將BSC所包括的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門或個(gè)人呢？我想舉實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明這一方法。假如某企業(yè)A屬于制造業(yè)，生產(chǎn)電子產(chǎn)品，擁有生產(chǎn)員工2000人，高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員有100人。BSC設(shè)定企業(yè)2008年公司生產(chǎn)員工月流動(dòng)率不超過(guò)6%，高級(jí)管理人員和核心技術(shù)

10、人員月流動(dòng)率不超過(guò)3%。生產(chǎn)員工，主要分布在生產(chǎn)車間，如裝配部、五金部、注塑部。高級(jí)管理人員與核心技術(shù)人員，主要分布在研發(fā)系統(tǒng)、市埸系統(tǒng)、營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。生產(chǎn)員工月流動(dòng)率不超過(guò)6%，涉及考核部門有人力資源部、裝配部、五金部、注塑部，此項(xiàng)指標(biāo)將作為考核四個(gè)部門的指標(biāo)，只不過(guò)權(quán)重分?jǐn)?shù)不同。人力資源部當(dāng)發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)指標(biāo)異常時(shí)（如達(dá)10%），要進(jìn)行員工離職原因的調(diào)查，找出真象后進(jìn)行從公司人力資源政策方面予以調(diào)整（如薪資等）；當(dāng)生產(chǎn)員工所屬部門發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)指標(biāo)異常時(shí)，將向員工了解離職原因如屬本部門管理問(wèn)題采取對(duì)策解決（員工未受到應(yīng)有的尊重等），如屬于公司政策原因，向人力資源部提出修改建議。采取同樣的思路，部門主管將該

11、項(xiàng)指標(biāo)分解到車間主任和線長(zhǎng)的KPI，作為考核他們的其中一個(gè)指標(biāo)。高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員月流動(dòng)率不超過(guò)3%，涉及考核部門有市埸部、人力資源部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、模具工程部、生產(chǎn)計(jì)劃部、采購(gòu)部等職能部門。該項(xiàng)指標(biāo)KPI值均為不超過(guò)3%。從個(gè)人、項(xiàng)目小組、部門、系統(tǒng)、公司等不同層面來(lái)尋找指標(biāo)異常原因。 其它BSC內(nèi)容如上所述方法亦定可層層分解得出有效的部門或個(gè)人KPI指標(biāo)，我們要特別注意：（1）KPI值是動(dòng)態(tài)的，KPI目標(biāo)值會(huì)受到產(chǎn)品的淡旺季或產(chǎn)品的銷售情況等方面的影響而異動(dòng)。（2）KPI值的達(dá)成，需要該項(xiàng)指標(biāo)涉及部門和個(gè)人共同協(xié)作，而非某一部門或某一個(gè)人。如：市埸部占有率指標(biāo)將由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部和市埸部等

12、部門共同合作才能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)精神非常重要。（二）KPI的作用（1） KPI的選擇KPI生存的土壤就是關(guān)鍵指標(biāo)領(lǐng)域（KIA），如人力資源部的KPI可以為：?jiǎn)T工的流動(dòng)率、員工招聘及時(shí)到位率、人工成本的控制率、內(nèi)部客戶投訴率等；倉(cāng)庫(kù)的KPI可以為：原材料發(fā)貨出錯(cuò)率、原材料周轉(zhuǎn)率等；注塑部的KPI可以為生產(chǎn)效率、損耗率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、員工流動(dòng)率等。一般部門的KPI要有4-5個(gè)作為考核。善用KPI這個(gè)績(jī)效管理工具，必須要先對(duì)所管轄區(qū)域的工作了如指掌（可能有些讀者會(huì)說(shuō)，我不可能對(duì)自己所負(fù)責(zé)工作不清楚。但很遺憾，在實(shí)踐中確有不少人不真正了解自己的工作。），方能朝著KPI所定目標(biāo)前進(jìn)。（2）KPI是挖掘機(jī)KP

13、I是管理的挖掘機(jī)，當(dāng)一個(gè)指標(biāo)已經(jīng)完成的很好了，就可以拿掉其換一個(gè)部門管理有缺陷的領(lǐng)域指標(biāo)。如公司的員工流動(dòng)率標(biāo)準(zhǔn)為5%，每月的員工流動(dòng)率均在5%以下，這時(shí)可將此指標(biāo)換下或降低其權(quán)重。因此，KPI這個(gè)績(jī)效管理工具就象是績(jī)效管理的挖掘機(jī)一樣不斷找出可完善的地方。對(duì)KPI含義的理解不同，將決定你對(duì)這種績(jī)效管理工具是否心悅誠(chéng)服的接受。如果你認(rèn)為是趕時(shí)髦的態(tài)度，KPI將對(duì)你于事無(wú)補(bǔ)反而有害；如果你認(rèn)為它是你工作盲點(diǎn)的挖掘機(jī)，你會(huì)越來(lái)越喜歡它，你所得增加的同時(shí)，工作又很開(kāi)心。（3） KPI是晴雨表KPI探測(cè)出績(jī)效管理領(lǐng)域的好壞，它象氣象臺(tái)一樣可以報(bào)出績(jī)效的晴雨表。KPI有周期性，因而通過(guò)KPI的顯示狀況，

14、對(duì)周期內(nèi)的績(jī)效一目了然，可通過(guò)其及時(shí)調(diào)整指標(biāo)值，在此指標(biāo)下，設(shè)定改革的進(jìn)度和措施。若在辦公室和辦公桌面貼上部門或個(gè)人的KPI指標(biāo)完成情況，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)KPI的趨勢(shì)是下降還是上升，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的同時(shí)又一定會(huì)去尋求解決問(wèn)題的方法，一定會(huì)是雙贏的局面。（4）KPI的計(jì)算KPI值的計(jì)算有多種方法，我在此介紹一種正使用的方法分享。KPI指標(biāo)有正向指標(biāo)與負(fù)向指標(biāo)之分。負(fù)向指標(biāo)指KPI值越大，反映狀況越好，如產(chǎn)品質(zhì)量合格率等；負(fù)向指標(biāo)指KPI值越大，反映狀況越差，如員工的流動(dòng)率等。一個(gè)KPI指標(biāo)值的計(jì)算涉及到目標(biāo)準(zhǔn)、基準(zhǔn)值和實(shí)際值，如員工流動(dòng)率KPI值為6%，目標(biāo)值為5%，基準(zhǔn)值為6.5%,某段時(shí)期內(nèi)的實(shí)際值為10%,再結(jié)合該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值即可計(jì)算出該項(xiàng)實(shí)際KPI指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù).三KPI與BSC的聯(lián)系我在上面分別介紹了KPI和BSC的設(shè)置方法、將BSC向KPI轉(zhuǎn)化的方法和兩種指標(biāo)的作用，從實(shí)踐情況看，二者內(nèi)在聯(lián)系緊密，BSC這個(gè)工具指明企業(yè)的發(fā)展方向，是做正確的事；KPI這個(gè)工具闡述了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，是正確做事。本質(zhì)上來(lái)講，二者是領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，但二者的核心理念均是以終為始，螺旋式上升，成為了推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理的助推器。脫離了BSC，KPI會(huì)變成無(wú)所適從，因而在推行以結(jié)果為考核中心的管理體系時(shí)，一定