最新[企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理]期末考試答案精品知識點復(fù)習(xí)考點歸納總結(jié).doc

判斷題：a46、按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切進(jìn)點上，也有著差異的模式。（）b38、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出往。（）48、標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出往的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（ ）74、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價格水平。（）c10、從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。（）19、財務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標(biāo)的變化，而對企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)。（）22、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題。（ ）27、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（）34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。（）56、從財務(wù)上來講，只要賬面收進(jìn)大于賬面成本即可確認(rèn)賬面收益，是實際的現(xiàn)金流進(jìn)量與企業(yè)集團(tuán)及其所有者的真實財富。（）6、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（ ）d16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（ ） 28、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（ ）49、對于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。（）5、對于企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（）71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購目標(biāo)公司的動機(jī)是獲得更大的資本利得。（ ）f67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（）g23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（ ）65、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。 （）68、杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)（主并方）通過借款方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（）j18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。（ ）2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。（ ）30、就企業(yè)集團(tuán)整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（）39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（）47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（）50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（）58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（）63、集團(tuán)總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（ ）66、就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標(biāo)公司直接支付的購并價格的多少。（）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會越高。（）m17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取盡對控股的方式。（ ）24、母公司制定集團(tuán)股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（）53、面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（）55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。（）p11、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運(yùn)營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。（ ）q1、企業(yè)集團(tuán)是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨(dú)立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（）13、企業(yè)集團(tuán)公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（ ）26、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強(qiáng)的現(xiàn)金融通能力。（ ）4、強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（）51、企業(yè)集團(tuán)實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（ ）64、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團(tuán)基于強(qiáng)化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（）72、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）73、企業(yè)集團(tuán)擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）r32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（）36、融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。（ ）42、任何企業(yè)集團(tuán)，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（）s35、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是對融資完成效果評價的依據(jù)。（ ）37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。（ ）41、實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風(fēng)險抗御機(jī)能的提高奠定了強(qiáng)大的基礎(chǔ)。（）57是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出往的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（）62、稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（）t12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。（）w33、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人資格和權(quán)力。（）54、為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團(tuán)必須選擇一個完全隨機(jī)變動的投資方式。（ ）7、無論是站在企業(yè)集團(tuán)整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標(biāo)。（）70、維持性資本支出是指當(dāng)年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當(dāng)前水平所必需的各種資資本性支出。（）76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。（ ）x15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（）21、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴(kuò)大再生產(chǎn)的提供保障。（）60、項目法人負(fù)責(zé)制是在項目責(zé)任人負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風(fēng)險與管理責(zé)任的主體。（ ）y29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（）3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融進(jìn)了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（ ）31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（ ）40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（ ）44、預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)。（ ）45、預(yù)算工作組是對集團(tuán)及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜?、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（）52、嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)集團(tuán)市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團(tuán)必須無限加大資金投進(jìn)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（）z14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（）20、總部對集團(tuán)財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。（）25、在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（）43、作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。（）59、整個購并活動成功的基本標(biāo)志是對目標(biāo)公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。（）61、主并公司實現(xiàn)了對目標(biāo)公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)。（）75、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，盡不能改變。（）8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點，不斷強(qiáng)化激勵機(jī)制的功能。（）二、單項選擇題：a6、（ a）指標(biāo)值如果過低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。a銷售營業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)比率c2、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（c）指標(biāo)最具基礎(chǔ)性的決定意義。c核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率g5、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的（b ）來支付。b知識資本報酬j12、競爭機(jī)制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于（ b）對經(jīng)營者的激勵與約束。b控制權(quán)利益j16、就投資者的經(jīng)驗來講，（ c）股利支付方式通常被認(rèn)為是企業(yè)承認(rèn)自身處于財務(wù)困境的標(biāo)志。c股票合并j21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（ d）。d定額股利政策j24、將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（ b）。 b預(yù)算管理q1、企業(yè)集團(tuán)的組織形式是（ c ）。c多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體q14、企業(yè)集團(tuán)在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（d ）。d子公司等成員企業(yè)的管理目標(biāo)換位q19、企業(yè)集團(tuán)融資政策最為核心的內(nèi)容（ c）。c融資決策制度安排 q4、企業(yè)集團(tuán)總部財務(wù)管理的著眼點是（ c ）。c企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策q9、企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則，其中的“三權(quán)”指的是（b ）。b決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)s17、實施財務(wù)控制的宗旨是（b）。 b更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效應(yīng)t27、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（ d）。d確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求x15、下列具有獨(dú)立法人地位的財務(wù)機(jī)構(gòu)是（b）。 b財務(wù)公司x25、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（a ）。a基因置換戰(zhàn)略x7、下列指標(biāo)中不屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測體系的指標(biāo)是(c)。c、實性資產(chǎn)負(fù)債率 y18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（a）萬元。a100y26、已知銷售利潤率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為（c）。c32% z10、在財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系中，用于預(yù)報企業(yè)集團(tuán)市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標(biāo)是(d )。d、核心(主導(dǎo))業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率z11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（c）。c董事會z13、在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（b）。b對母公司監(jiān)事會報告的審核批準(zhǔn)權(quán)z20、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是（d ）。d剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)z22、中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（c）c信息錯誤z23、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（d）。d配比原則z28、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（a）。a預(yù)算項目的重要性z3、在財務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為（d）。d一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征z8、知識資本報酬水平的高低，取決于（c ）的大小。c剩余貢獻(xiàn)三、多項選擇題： 1、財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的基本特征是（bde ）。 a重要性b高度的敏感性c同一性d先兆性e危機(jī)誘源性2、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的特征是（ acd）。a財務(wù)管理主體的多元性 b只能有一個財務(wù)管理主體，即母公司c有一個發(fā)揮中心作用的核心主體 d體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)e只要是財務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3、企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（ ae）。a強(qiáng)大的核心競爭力b嚴(yán)格的質(zhì)量管理體制c強(qiáng)有力的集權(quán)管理線d靈活高效的分權(quán)管理線e高效率的核心控制力4、下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1是（ abd）。a營業(yè)現(xiàn)金流量比率b營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率c實性資產(chǎn)負(fù)債率d實性流動比率e非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運(yùn)效率高低的有（cde）。a實性流動比率b產(chǎn)權(quán)比率c核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率d經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率e核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)率6、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（ bc ）。a現(xiàn)金支付方式b股票支付方式c股票期權(quán)支付方式d實物支付方式e債權(quán)支付方式7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（cd ）等基本模式。a盡對管理模式b相對管理模式c外部人模式d內(nèi)部人模式e家族或政府模式8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ ad ）。a剩余索取權(quán)b決策控制權(quán)c日常經(jīng)營權(quán)d剩余控制權(quán)e日常使用權(quán)9、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ abcd ）。a確定資本投資方式b劃分資本預(yù)算單位c確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)d選擇資本分配形式e選定資本預(yù)算對象10、下列比例是集團(tuán)公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團(tuán)公司可以企業(yè)管理關(guān)系相稱的是（cde）。aa0%bb10%cc30%dd51%ee100%11、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（abcde ）。a目標(biāo)擬定與預(yù)算編制b責(zé)任落實與推動實施c業(yè)績報告與偏差診治d責(zé)任逼笠倒芾眥與業(yè)績評價e獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)12、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（bcd ）。a財務(wù)行為規(guī)范b財務(wù)決策制度c財務(wù)組織制度d財務(wù)控制制度e財務(wù)評價制度13、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從（abcde ）方面考慮。a合理測定集團(tuán)發(fā)展速度b主動謀取市場機(jī)會，充分利用各種金融工具，積極融資c充分規(guī)劃投資項目d積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)e采用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模14、56企業(yè)集團(tuán)融資幫助的主要形式有（abcd）。a上市包裝 b相互抵押擔(dān)保融資c債務(wù)轉(zhuǎn)移d債務(wù)重組 e產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理暫行辦法的規(guī)定，中國的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（abde）。a負(fù)債類業(yè)務(wù) b資產(chǎn)類業(yè)務(wù)c股票投資業(yè)務(wù)d中介服務(wù)類業(yè)務(wù)e外匯業(yè)務(wù)16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ad）。a剩余索取權(quán)b決策控制權(quán)c日常經(jīng)營權(quán)d剩余控制權(quán)e日常使用權(quán)17、為了貫徹mbo計劃的宗旨，mbo計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（abd ）。ambo股的地位與行權(quán)規(guī)則b國有股的處置或安排c認(rèn)購價格與認(rèn)購方式d消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾e融資來源18、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（ be）。a廣泛性b完全的現(xiàn)金支付性c可預(yù)測性d全面的風(fēng)險性e與收益變現(xiàn)程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到（cd ）目的的活動。a減少納稅b增加納稅c稅后利潤最大化d稅負(fù)相對最小化e增加收進(jìn)20、企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（abe ）。a、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部b、母公司董事會c、集團(tuán)財務(wù)中心d、母公司監(jiān)事會 e、母公司股東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（abe ）。a股票回購b股票合并c現(xiàn)金股利d股票股利e增資配股22、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括 abce。a薪酬構(gòu)成b計量依據(jù)c支付標(biāo)準(zhǔn)d審查程序e支付方式23、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（abcd）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。a生活保障薪金b職位級差酬勞c管理分工辛苦酬勞d主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞e知識資本報酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略包括（abde ）。a即期現(xiàn)金支付策略b即期股票支付策略c實物支付策略d遞延支付策略e期權(quán)支付策略25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ abcd）。a權(quán)益匹配原則b目標(biāo)導(dǎo)向原則c后勁推動原則d約束與激勵互動原則e決策、2011年精編生產(chǎn)進(jìn)度表大全(doc 頁)執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則26、下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財務(wù)安全運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)有（ae ）。a營業(yè)現(xiàn)金流量比率b核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率c經(jīng)營性資產(chǎn)收益率d產(chǎn)權(quán)比率e營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率27、下列指標(biāo)，屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測指標(biāo)的有（bcd ）。a資產(chǎn)負(fù)債率 b產(chǎn)權(quán)比率c債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 d財務(wù)杠桿系數(shù)e實性流動比率28、財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的基本特征是（bde）。 a重要性b高度的敏感性c狀態(tài)性d先兆性e危機(jī)誘源性四、簡答題b18、比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機(jī)的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標(biāo)的進(jìn)行分類。b19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)。對于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購目標(biāo)公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要借此而跨進(jìn)新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。b36、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：（1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得回母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出往的子公司的控制權(quán)。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流進(jìn)。c24、財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3）必須有助于調(diào)動財務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。c40、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進(jìn)度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付3期權(quán)支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵與約束相應(yīng)、最能將其個人利益與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起的方式。c44、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)并購財務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴(kuò)張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購；2擴(kuò)張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴(kuò)張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素；4擴(kuò)張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采取激進(jìn)式的負(fù)債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。g4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。j7、簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：（1）財務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。j8、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。j10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征主要有：（1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。j12、簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。（1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；（4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對稱的組織原則；（5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財務(wù)屬性；（6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。j13、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。j14、簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購進(jìn)、生產(chǎn)和流進(jìn)市場。（2）對于期看成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅決拒盡或中止合作。（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。j25、簡述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金性。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收進(jìn)與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收進(jìn)或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。而且在法制健全的國莢冬企業(yè)不可能期看有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。j27、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：營業(yè)現(xiàn)金流量比率營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)對相關(guān)流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流進(jìn)匱乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。j28、簡述財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時具備三個基本的特征：（1）必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來；（2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷進(jìn)嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時的結(jié)果性指標(biāo)。（3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機(jī)最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應(yīng)對不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流進(jìn)能力低下；或是企業(yè)集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量-現(xiàn)金流進(jìn)的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷進(jìn)了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點加以把握。j29、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本的對應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債/股權(quán)資本）以及可能的風(fēng)險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標(biāo)有助于對債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險變異程度進(jìn)行監(jiān)測。一般而言，企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風(fēng)險的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風(fēng)險的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團(tuán)顯然要差得多。j30、簡述財務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制。財務(wù)中心是在集團(tuán)財務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機(jī)構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具備法人地位。財務(wù)中心有著獨(dú)特的運(yùn)作機(jī)制：（1）財務(wù)中心通過引進(jìn)銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務(wù)、營運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理于一身，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）財務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。j31、簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。所謂財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納進(jìn)母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。（1）財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。（2）財務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進(jìn)進(jìn)子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。（3）財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。j32、簡述防御型財務(wù)戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念，防御型財務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財務(wù)戰(zhàn)略和清算型財務(wù)戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴(kuò)張，也不大幅度削減。（2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財務(wù)狀況不佳、運(yùn)營效率低下時的企業(yè)集團(tuán)，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費(fèi)用支出、強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強(qiáng)庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。就大型企業(yè)集團(tuán)而言，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。（3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動地實施放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經(jīng)營部門，它可能是一個經(jīng)營單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團(tuán)的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財務(wù)關(guān)系。j33、簡述調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括：（1）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是企業(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團(tuán)未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務(wù)面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀的條件；同時，調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)并不是沒有財務(wù)實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機(jī)會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對集團(tuán)自身而言是可行的。因此進(jìn)進(jìn)調(diào)整期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)。（2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，如果企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財務(wù)資源，進(jìn)行重點投資，以保證企業(yè)集團(tuán)的再生與發(fā)展。（3）高支付率的股利政策出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。j37、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分基于財務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)控制等基本原則進(jìn)行。（2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。當(dāng)管理總部對批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團(tuán)的財務(wù)公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應(yīng)考慮由誰進(jìn)行具體實施，即確定融資的執(zhí)行主體。j38、簡述mbo計劃設(shè)計的基本原則。（1）維護(hù)員工的合法權(quán)益；（2）防范國有資產(chǎn)流失并維護(hù)收購者的合法權(quán)益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合；（6）順勢權(quán)變。j42、簡述目標(biāo)公司并購價格的支付方式。企業(yè)集團(tuán)完成對目標(biāo)公司并購價格的支付，可以是現(xiàn)金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式?，F(xiàn)金支付方式：用現(xiàn)金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。杠桿收購方式：企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。股票對價方式：即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。q1、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：人事管理表格匯總(最新精編)(102個doc)(1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)收瑰現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行；(3)企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機(jī)制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。q2、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團(tuán)生命力核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。q3、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。基于企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意企業(yè)管理公司制與總分公司制的差異。（2）在財務(wù)管理目標(biāo)上無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪攧?wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。（3）在財務(wù)管理對象上一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價值運(yùn)動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動個體對集團(tuán)整體資金運(yùn)動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進(jìn)進(jìn)更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動是多個理財主體各自資金運(yùn)動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4）在財務(wù)管理方式上企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團(tuán)組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里，運(yùn)作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強(qiáng)制以及各項經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融進(jìn)相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達(dá)到預(yù)期的目的。第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。q5、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可回納為如下五個基本層次：第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；第三層次：對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等；第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。（2）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母