薪酬管理_基于企業(yè)文化的薪酬制度

基于企業(yè)文化的薪酬制度一個(gè)有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價(jià)值觀基礎(chǔ)上的，是薪酬分配投資獲得正回報(bào)率的必要條件。從以往的研究可知，一些從國(guó)外引進(jìn)的薪酬體系，如能力薪酬和寬帶薪酬等，在實(shí)踐中并不能達(dá)到預(yù)期目的，即這些薪酬體系不一定能適合所有企業(yè)，薪酬體系的效果在很大程度上取決于其與企業(yè)文化的匹配程度。企業(yè)文化明確公司倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，是進(jìn)行薪酬決策的基點(diǎn)。一個(gè)有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價(jià)值觀基礎(chǔ)上的，是薪酬分配投資獲得正回報(bào)率的必要條件。企業(yè)文化類(lèi)型與差異根據(jù)Jung的精神分析模型，文化被看作是一種組織精神，而組織的行為及其外在創(chuàng)造物是文化層次結(jié)構(gòu)中的最外層，屬組織的外在表現(xiàn)；組織的信仰和價(jià)值觀是中間圈層，屬組織的意識(shí)層面；構(gòu)成文化基礎(chǔ)的組織核心假定是最內(nèi)圈層，屬組織的潛意識(shí)。對(duì)組織成員來(lái)說(shuō)，盡管核心假定是文化的主體，但由于它屬于潛意識(shí)，因而是不可言說(shuō)和不可接近的。但是，從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，也正是企業(yè)的潛意識(shí)方面構(gòu)筑了企業(yè)的獨(dú)特的解決問(wèn)題的前提假設(shè)和方法。從企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)出發(fā)，根據(jù)理智或者情感以及直覺(jué)或者感覺(jué)兩個(gè)緯度，可以將企業(yè)文化分成四種典型的類(lèi)型，即秩序型文化、效果型文化、參與型文化和創(chuàng)新型文化。在這里，理智代表企業(yè)的穩(wěn)定的、可控制的和可預(yù)測(cè)的方面；情感代表組織的柔性的、個(gè)性的和自發(fā)的方面；感覺(jué)代表組織注重于內(nèi)部維持和短期活動(dòng)；直覺(jué)代表組織側(cè)重于外向的、未來(lái)導(dǎo)向的方面。企業(yè)文化的不同，決定了企業(yè)的薪酬體系的不同。然而，企業(yè)文化的類(lèi)型也不是固定不變的，而是隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而隨之發(fā)生變遷，而企業(yè)的薪酬制度也要隨著企業(yè)文化類(lèi)型的改變而改變。企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀表達(dá)了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，它明確了企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，是企業(yè)內(nèi)部判斷是非的準(zhǔn)則。同理，薪酬體系也會(huì)通過(guò)其內(nèi)部的各個(gè)緯度來(lái)傳遞企業(yè)的核心價(jià)值觀。如公司強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化，則薪酬總額中浮動(dòng)薪酬設(shè)置比例要大一些，如公司鼓勵(lì)創(chuàng)新性思考，則在考核要素中應(yīng)加大工作創(chuàng)新方面的考核權(quán)重。另外獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，也反映了企業(yè)的文化，以團(tuán)隊(duì)為獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)表明公司強(qiáng)調(diào)合作精神；以個(gè)人為獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)表明公司崇尚個(gè)人英雄主義。薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(jù)（工作、能力還是業(yè)績(jī)），支付的方式（現(xiàn)金、股票或期權(quán)等），業(yè)績(jī)整合層次（按照個(gè)人業(yè)績(jī)、團(tuán)體業(yè)績(jī)或組織業(yè)績(jī)），風(fēng)險(xiǎn)性（固定薪酬還是可變報(bào)酬），業(yè)績(jī)時(shí)間緯度（薪酬基于短期業(yè)績(jī)還是基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)）等等，不同的學(xué)者對(duì)薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、集權(quán)化程度和溝通政策等方面來(lái)說(shuō)明企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)。薪酬水平。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠?jī)?yōu)秀人才的優(yōu)秀績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)。不管企業(yè)文化屬于哪種類(lèi)型，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問(wèn)題之一。而設(shè)計(jì)良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化并通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性策略一般有以下四種選擇。領(lǐng)先型即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場(chǎng)上的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競(jìng)爭(zhēng)能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差異化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。跟隨型即企業(yè)緊跟市場(chǎng)薪酬水平。這種薪酬策略不利于成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。滯后型即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場(chǎng)上的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。綜合型即對(duì)關(guān)鍵部門(mén)/職位的員工采用領(lǐng)先型薪酬策略，其余部門(mén)/職位采取跟隨型或滯后型策略，這種薪酬策略有利于吸引關(guān)鍵部門(mén)/職位的人才，但也容易引起非關(guān)鍵部門(mén)/職位員工的不滿。薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬項(xiàng)目。通常，薪酬的形式有職位工資、技能工資、績(jī)效工資、年功工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利等。由于各種形式的薪酬都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一般是由其中幾種組合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬結(jié)構(gòu)分為：工作導(dǎo)向型（或稱(chēng)職位導(dǎo)向型）、技能導(dǎo)向型、績(jī)效導(dǎo)向型等。以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)其發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是職位（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等。工作導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)員工對(duì)職位的勝任能力，促使員工學(xué)習(xí)更大的本領(lǐng)，爭(zhēng)取獲得晉升，從而獲取較高的薪酬。技能導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工具備的技能水平，企業(yè)提倡的是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和技能水平。績(jī)效導(dǎo)向型薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工近期的業(yè)績(jī)水平，只要你為企業(yè)做更多貢獻(xiàn)，你就會(huì)得到更多回報(bào)。其優(yōu)點(diǎn)是有非常好的激勵(lì)作用，但可能導(dǎo)致員工犧牲長(zhǎng)期利益，而追求短期績(jī)效。不同導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)向員工傳達(dá)了不同的薪酬理念與企業(yè)價(jià)值觀，從而引導(dǎo)員工走向企業(yè)期望的行為和態(tài)度上。固定與浮動(dòng)的比例。薪酬分為固定薪酬與浮動(dòng)薪酬兩部分，固定薪酬指基本工資、職位工資、技能工資、年功工資等，具有確定性；浮動(dòng)薪酬指效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等，具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。固定與浮動(dòng)的比例取決于職位的性質(zhì)，對(duì)績(jī)效控制力強(qiáng)的職位，浮動(dòng)比例可大一些，否則小一些。當(dāng)企業(yè)薪酬的浮動(dòng)比例較大時(shí)，企業(yè)要求員工敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于挑戰(zhàn)和充滿信心。因此，不同文化類(lèi)型的企業(yè)就會(huì)傾向于采取不同浮動(dòng)比例的薪酬結(jié)構(gòu)，比如創(chuàng)新型企業(yè)文化，由于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，企業(yè)傾向于浮動(dòng)比例比較大的薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵(lì)員工為企業(yè)開(kāi)拓創(chuàng)新；而秩序型文化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)薄弱，企業(yè)強(qiáng)調(diào)秩序、權(quán)威與穩(wěn)定，其浮動(dòng)比例就會(huì)比較小。薪酬的等級(jí)。薪酬等級(jí)的劃分反映了企業(yè)的文化、所屬的行業(yè)、企業(yè)的人員規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展階段和組織構(gòu)架等。薪酬等級(jí)多表明企業(yè)的人員規(guī)模較大、管理制度和規(guī)范要求比較明確，傳遞的是一種比較穩(wěn)定、機(jī)械的文化。等級(jí)少，組織的管理比較靈活，組織結(jié)構(gòu)扁平化，傳遞的是一種動(dòng)態(tài)、有機(jī)的文化。薪酬的浮動(dòng)幅度。薪酬的浮動(dòng)幅度指在同一薪酬等級(jí)中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也就是薪酬帶寬的寬窄。一般來(lái)說(shuō)，薪酬浮動(dòng)幅度的大小取決于該薪酬等級(jí)的勞動(dòng)差別的大小，勞動(dòng)差別小，浮動(dòng)幅度小，勞動(dòng)差別大，浮動(dòng)幅度大，所以高薪酬等級(jí)的浮動(dòng)幅度大于低薪酬等級(jí)的浮動(dòng)幅度。也就是說(shuō)，在同一企業(yè)內(nèi)部，隨著薪酬等級(jí)的增加，等級(jí)差也越來(lái)越大，對(duì)員工的激勵(lì)程度也越大。而在不同的企業(yè)內(nèi)部，由于企業(yè)文化不同，其薪酬的浮動(dòng)幅度也會(huì)不同，比如，創(chuàng)新型企業(yè)文化，其鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于創(chuàng)新，其組織結(jié)構(gòu)扁平化，薪酬等級(jí)少，因此具有較寬的薪酬帶；而秩序型企業(yè)文化，其等級(jí)制度森嚴(yán)，呈現(xiàn)出金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，薪酬寬帶就會(huì)比較窄。集權(quán)化程度。采用集權(quán)化薪酬策略的企業(yè)，往往會(huì)為各個(gè)部門(mén)制定具體的工作職責(zé)，在整個(gè)企業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一化的薪酬制度，劃定標(biāo)準(zhǔn)化的工資等級(jí)。企業(yè)擁有一整套標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估制度及員工晉升制度。采用集權(quán)化薪酬策略，企業(yè)的薪酬制度是由少數(shù)專(zhuān)家或高層管理人員決定的，統(tǒng)一化的薪酬制度減少了企業(yè)由于部門(mén)之間的差異帶來(lái)的矛盾。管理人員對(duì)薪酬制度有較多的控制，組織內(nèi)部的人員流動(dòng)由企業(yè)統(tǒng)一安排。采用非集權(quán)化薪酬策略的企業(yè)，薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理授權(quán)到企業(yè)各個(gè)部門(mén)（或各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），企業(yè)基層人員參與程度較高。企業(yè)可能會(huì)為各個(gè)部門(mén)制定工作指南或基本原則，但具體的制度制訂和薪酬管理辦法則由各個(gè)部門(mén)自己去完成。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣，各個(gè)分部或分公司面對(duì)不同的市場(chǎng)，處在不同的發(fā)展期，采用非集權(quán)化的薪酬制度是比較合適的，各個(gè)部門(mén)的具體情況不同，薪酬管理問(wèn)題往往不是企業(yè)某一權(quán)威能解決得了的問(wèn)題，發(fā)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)參與薪酬制度的制訂，充分調(diào)動(dòng)雇員的積極性，有利于薪酬制度的順利實(shí)施。溝通政策。實(shí)行開(kāi)放式溝通的企業(yè)和實(shí)行封閉式溝通的企業(yè)怎樣與雇員溝通，在薪酬制度上有很大的區(qū)別。在開(kāi)放式溝通的企業(yè)文化中，薪酬可能是公開(kāi)發(fā)放的，大家對(duì)彼此的薪酬收入一目了然，晉升機(jī)會(huì)對(duì)所有的員工都是開(kāi)放的。薪酬公開(kāi)發(fā)放可以讓員工知道他們的薪酬是否合理，如果雇員確信工作努力程度同薪酬直接掛鉤，他們會(huì)更加努力地工作。企業(yè)鼓勵(lì)雇員提出問(wèn)題，分享信息，參與企業(yè)的決策。實(shí)行封閉式溝通的企業(yè)，薪酬制度是保密的。企業(yè)禁止員工之間談?wù)撔匠陠?wèn)題，企業(yè)也很少向員工溝通薪酬決策是怎樣進(jìn)行的，更不會(huì)公開(kāi)諸如企業(yè)薪酬與市場(chǎng)同行業(yè)薪酬水平相比較之類(lèi)的信息。薪酬水平的確定，市場(chǎng)薪資調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬預(yù)算的變動(dòng)等信息都是不公開(kāi)的。保密制度讓員工更加獨(dú)立，企業(yè)的權(quán)力集中在企業(yè)的高層管理層，企業(yè)有更多的自主決策權(quán)。但保密制度可能會(huì)引起員工對(duì)現(xiàn)有薪酬的猜測(cè)、誤解。企業(yè)薪酬制度的溝通政策應(yīng)該要把握一個(gè)度的問(wèn)題，不同文化類(lèi)型的企業(yè)對(duì)薪酬制度的開(kāi)放程度是不一樣，創(chuàng)新型文化的企業(yè)傾向于完全開(kāi)放薪酬制度，這樣有利于員工朝著企業(yè)期望的方向進(jìn)行人力資本投資，做到有的放矢，而秩序型文化的企業(yè)則傾向于應(yīng)用較為封閉的溝通政策，因?yàn)楹ε鹿_(kāi)的薪酬制度會(huì)擾亂企業(yè)原有的秩序。構(gòu)建基于企業(yè)文化的薪酬制度秩序型企業(yè)文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境穩(wěn)定，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)淡薄。組織內(nèi)部各部門(mén)之間的業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)，且堅(jiān)持效率導(dǎo)向和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化。所以它所需要的薪酬制度必須能夠達(dá)到以下幾個(gè)方面要求：有利于專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的發(fā)揮；有利于提高工作效率；有利于維護(hù)雇員穩(wěn)定；認(rèn)可在不同工作和不同責(zé)任之間存在著價(jià)值差距。在秩序型文化背景下，薪酬的主體是基本薪酬，激勵(lì)性薪酬的應(yīng)用面很窄，應(yīng)用條件很?chē)?yán)格；在基本薪酬制度下，多采用以職務(wù)為基礎(chǔ)的等級(jí)制度，薪酬等級(jí)很多，等級(jí)之間的交叉程度低，員工薪酬水平的增長(zhǎng)需以職務(wù)的晉升或技術(shù)等級(jí)的提高為條件；企業(yè)為雇員提供完善的福利，以維護(hù)雇員穩(wěn)定，解決雇員的后顧之憂。效果型企業(yè)文化中的薪酬制度。效果型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境較為穩(wěn)定，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)比較淡薄。企業(yè)實(shí)行大批量生產(chǎn)，但關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量。為此，它所需要的薪酬制度必須能夠達(dá)到以下幾個(gè)方面要求：有利于發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性；有利于提高雇員的凝聚力、歸屬感與忠誠(chéng)度；認(rèn)可薪酬水平會(huì)隨著個(gè)人績(jī)效的改變而改變。為了滿足上述條件，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出如下特性：在薪酬構(gòu)成方面，采取以崗位為參考，以績(jī)效為主導(dǎo)的績(jī)效報(bào)酬制度，其中固定的基本薪酬，主要由員工的崗位特點(diǎn)和工作經(jīng)驗(yàn)決定，而浮動(dòng)的激勵(lì)性薪酬與員工的實(shí)際工作績(jī)效相關(guān)，浮動(dòng)薪酬的應(yīng)用面廣；在體現(xiàn)內(nèi)部公平方面，通過(guò)區(qū)分崗位技術(shù)復(fù)雜程度并確定權(quán)重使每位員工的勞動(dòng)成果被盡可能的量化，員工薪酬的多少，職務(wù)的升降全憑業(yè)績(jī)說(shuō)話，誰(shuí)的貢獻(xiàn)大誰(shuí)的收入就高，升職快；提倡收益共享與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。參與型企業(yè)文化中的薪酬制度。參與型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境較為不穩(wěn)定，企業(yè)具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)形式靈活，以隨時(shí)滿足顧客要求，產(chǎn)品小批量，多品種。所以它所需要的薪酬制度必須能夠達(dá)到以下幾個(gè)方面要求：有利于促進(jìn)雇員技能的多樣化；有利于團(tuán)隊(duì)作業(yè)方式的應(yīng)用；遵循相對(duì)公平（內(nèi)部一致性）原則，有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的和諧穩(wěn)定。為了滿足上述條件，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出如下特性：具有非常寬的工資帶，主要以雇員的能力大小與技能高低為依據(jù)確定雇員的薪酬水平，基本薪酬的可變動(dòng)性比較大；盡可能設(shè)置團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，團(tuán)隊(duì)績(jī)效是設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度的主要因素；實(shí)行項(xiàng)目的效益共享制度；提供“自助餐”式的福利制度；關(guān)注員工的內(nèi)在薪酬，如向員工提供能夠發(fā)揮潛力的工作機(jī)會(huì)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，給予他們自主安排權(quán)利，豐富他們的工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性，從而增加員工的榮譽(yù)感、成就感和責(zé)任感，達(dá)到全面激勵(lì)的效果，留住人才；對(duì)于薪酬等級(jí)評(píng)定的依據(jù)、組合方式、政策性信息及技能和績(jī)效方面等技術(shù)性信息給予高度的公開(kāi)程序，從而防止對(duì)薪酬公平性的誤解，而對(duì)所有明細(xì)清單進(jìn)行保密從而保護(hù)人際關(guān)系和個(gè)人隱私。創(chuàng)新型企業(yè)文化中的薪酬制度。創(chuàng)新型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境不穩(wěn)定，企業(yè)具有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)產(chǎn)品多樣化、系列化。因此，企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)必須能夠達(dá)到以下幾個(gè)方面的要求：有利于激勵(lì)組織成員參與個(gè)人人力資本投資，以提高組織的知識(shí)含量；有利于吸引和留住人才，培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；有利于團(tuán)隊(duì)作業(yè)方式的應(yīng)用。在創(chuàng)新型文化背景下，薪酬制度有如下特點(diǎn)：實(shí)施利潤(rùn)分享制度。在創(chuàng)新型企業(yè)，優(yōu)秀員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源，因此吸引、激勵(lì)并保留能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)秀人才是企業(yè)薪酬制度急需解決的問(wèn)題。而實(shí)施利潤(rùn)分享制度，可以使這些員工感到自己就是公司的老板，從而激發(fā)他們工作的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。采用以項(xiàng)目導(dǎo)向的薪酬制度。創(chuàng)新型企業(yè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，部門(mén)界限模糊，從傳統(tǒng)的理性化的功能轉(zhuǎn)向由市場(chǎng)推動(dòng)的項(xiàng)目。它不再是從功能到功能地傳遞項(xiàng)目，即從市場(chǎng)到設(shè)計(jì)、從設(shè)計(jì)到制造，然后再到銷(xiāo)售，而是把各種功能同時(shí)集中在一個(gè)給定的項(xiàng)目上。轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目導(dǎo)向，也意味著激勵(lì)更加難以事前規(guī)定，因?yàn)樵诮巧珜?dǎo)向下能夠予以規(guī)定的日常行為，將不再適用于每個(gè)新項(xiàng)目無(wú)法預(yù)見(jiàn)到