管理概述

第三章 管理概述,2,對(duì)管理的幾個(gè)思考,1、why:為什么需要管理？ 2、where:哪里需要管理？ 3、who:誰(shuí)需要管理？ 4、how:如何學(xué)習(xí)管理？ 5、what:管理是什么？ 6、when:管理學(xué)的演進(jìn)？,3,例子： 1、生活（婚禮分解圖） 2、工程（房屋、長(zhǎng)城、金字塔、） 3、登月計(jì)劃 4、挑戰(zhàn)者號(hào)的爆炸,60年代的“阿波羅”登月計(jì)劃：費(fèi)時(shí)11年，耗資250億美元，投入人力42萬，牽動(dòng)兩萬家公司、120所大學(xué)、600臺(tái)計(jì)算機(jī)、700萬零件，終于在1969年7月，“ 阿波羅”11號(hào)船長(zhǎng)阿姆斯特朗登上了月球。,Why:為什么需要管理？,“自從人們開始組成群體來實(shí)現(xiàn)個(gè)人無法完成的目標(biāo)以來，管理工作就成為協(xié)調(diào)個(gè)體努力必不可少的因素了?！?1986年1月28日，美國(guó)第二架航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)者”號(hào)在進(jìn)行第10次飛行時(shí)，從發(fā)射架上升空70多秒后發(fā)生爆炸，價(jià)值12億美元的航天飛機(jī)化作碎片，墜入大西洋，7名機(jī)組人員全部遇難，造成了世界航天史上最大的慘劇。,4,挑戰(zhàn)號(hào)爆炸是技術(shù)的失敗，還是管理的失??？,5,Where:哪里需要管理？,世界各國(guó)咨詢業(yè)的產(chǎn)值平均占其國(guó)民生產(chǎn)總值的1，發(fā)達(dá)國(guó)家一般占到23。20世紀(jì)80年代以來，在歐美主要經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，管理咨詢業(yè)以每年2030的速度增長(zhǎng)，沒有哪一種行業(yè)的發(fā)展速度可與之相比，日益顯著的影響滲透到了政治經(jīng)濟(jì)生活的許多領(lǐng)域。,政府 企業(yè)（麥當(dāng)勞） 學(xué)校 ,工作 學(xué)習(xí) 生活 ,6,WHO：誰(shuí)需要管理？,“管理上司是下屬的責(zé)任和成為卓有成效的經(jīng)理人的關(guān)鍵”。 彼得德魯克,例：買土豆的故事,上司,下屬,？,7,如何來學(xué)習(xí)管理？,如何來學(xué)習(xí)管理？ 向老師學(xué)習(xí) 向?qū)嵺`者學(xué)習(xí) 哈佛大學(xué)的案例教學(xué) 為什么需要案例教學(xué) 自我學(xué)習(xí)：案例研究 向同學(xué)學(xué)習(xí)：案例學(xué)習(xí),本章內(nèi)容,管理的概念及性質(zhì) 管理的職能 管理者及其應(yīng)具備的技能 管理環(huán)境 管理主要思想及其演變,8,管理的概念及性質(zhì),由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體。,組織的定義,10,有機(jī)結(jié)構(gòu),人群,組織定義的三要素,11,組織的活動(dòng),作業(yè)活動(dòng)：組織直接通過作業(yè)活動(dòng)來達(dá)成組織目標(biāo) 管理活動(dòng)：促進(jìn)作業(yè)活動(dòng)順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段和保證,12,在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程。,管理的涵義,13,職 能,目 標(biāo),環(huán) 境,資 源,管理定義的構(gòu)成要素,14,管理的定義,管理概念的四個(gè)基本要點(diǎn)： 管理是針對(duì)群體的 管理是有特定目標(biāo)的 管理是對(duì)資源的協(xié)調(diào)整合 管理是通過管理職能發(fā)揮作用的,15,有效的組織資源，需考慮:,組織資源：人員、原材料、資金、信息、技能 Efficiency ： do things right Effectiveness ： do right things Performance： 有效性、 高效性,16,效率和效果,利用資源,實(shí) 現(xiàn) 目 標(biāo),17,管理的定義,什么是管理？ MBA、EMBA及CEO必讀12篇等經(jīng)管課程對(duì)“管理”的定義是：管理是指經(jīng)濟(jì)過程中人和人、人的因素和物的因素的對(duì)稱，是宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理有序，是老板之間、股東之間、出資者和管理人員之間、老板和員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和群眾之間、上級(jí)和下級(jí)之間、合作伙伴之間、團(tuán)隊(duì)成員之間、企業(yè)和顧客之間的雙贏合作，是上游產(chǎn)品和下游產(chǎn)品之間、生產(chǎn)鏈的上一個(gè)環(huán)節(jié)和下一個(gè)環(huán)節(jié)之間最佳組合。,18,19,海爾的發(fā)展之路,20,海爾的發(fā)展之路,管理十三條 觀點(diǎn)之一：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 觀點(diǎn)之二：東方亮了再亮西方 觀點(diǎn)之三：海爾精神不能走 觀點(diǎn)之四：只有淡季的思想沒有淡季的的市場(chǎng) 觀點(diǎn)之五：用戶的難題就是我們的課題 觀點(diǎn)之六：下道工序就是用戶 觀點(diǎn)之七：企業(yè)就像斜坡上的球 觀點(diǎn)之八：賽馬不相馬 觀點(diǎn)之九：企業(yè)要長(zhǎng)第三只眼 觀點(diǎn)之十：先有市場(chǎng)，再建工廠 觀點(diǎn)之十一：出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯 觀點(diǎn)之十二：國(guó)際化就是本土化 觀點(diǎn)之十三： 現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重,21,22,海爾管理制度的精髓,海爾對(duì)“用戶滿意”理念的詮釋 海爾的技術(shù)創(chuàng)新制度 海爾文化論 海爾的人力資源管理,23,海爾用戶滿意理念,服務(wù)宗旨：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的 服務(wù)理念：真誠(chéng)到永遠(yuǎn) 核心戰(zhàn)略：用戶滿意戰(zhàn)略 滿意工程的內(nèi)部支持系統(tǒng)： OEC（日事日畢、日清日高） 滿意工程的外部拓展系統(tǒng)： 用戶星級(jí)服務(wù)體系 OEC（Overall Every Control and Clean）,24,海爾用戶滿意理念,“一、二、三、四模式” 一個(gè)結(jié)果：服務(wù)圓滿 二個(gè)理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠(chéng) 三個(gè)控制：服務(wù)投訴率小于10PPM，服務(wù)遺漏 率小于10PPM，服務(wù)不滿意率小于10PPM。 四個(gè)不漏：一個(gè)不漏的記錄用戶反映的問題， 一個(gè)不漏的處理用戶反映的問題，一個(gè)不漏 的復(fù)查處理結(jié)果，一個(gè)不漏的將處理結(jié)果反 映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門。,25,海爾的技術(shù)創(chuàng)新制度,海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過程中，得出了匠心獨(dú)具的“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)理念，其基礎(chǔ)就是海爾強(qiáng)有力的技術(shù)創(chuàng)新制度和相應(yīng)的科研管理模式。,26,海爾創(chuàng)新實(shí)例 海爾“小小神童”洗衣機(jī)打進(jìn)上海市場(chǎng) 海爾“電冰箱”如何創(chuàng)新 海爾的“防電墻”熱水器技術(shù)形成世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 海爾平均每天發(fā)明1.3個(gè)新產(chǎn)品 海爾平均每天發(fā)明并申報(bào)2.3項(xiàng)專利 截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首 ,27,海爾的技術(shù)創(chuàng)新制度,1.海爾的技術(shù)創(chuàng)新體系的核心是其獨(dú)特的技術(shù)中心 2.施行動(dòng)態(tài)優(yōu)化的科研管理 科研進(jìn)度保證體系 開發(fā)質(zhì)量保證體系 設(shè)計(jì)目標(biāo)優(yōu)化體系,28,海爾文化論,特別介紹：海爾文化激活“休克魚” 海爾理念：只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè) 海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng) 企業(yè)文化統(tǒng)一：通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使海爾有強(qiáng)大的向心力和凝聚力 集團(tuán)運(yùn)行模式：聯(lián)合艦隊(duì),29,海爾的人力資源管理,海爾的用人理念： 人人是人才，賽馬不相馬 海爾的系列賽馬規(guī)則： 在位監(jiān)控制度 三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度 屆滿輪流制度 海豚式升遷制度 競(jìng)爭(zhēng)上崗制度 較完善的激勵(lì)機(jī)制,海爾從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為“人單合一”雙贏模式 構(gòu)建倒三角組織 從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)，探索零庫(kù)存下的即需即供、零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合,30,海爾的管理創(chuàng)新,管理的本質(zhì),管理工作的本質(zhì) 通過一定的手段使他人同自己 一起實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 有形：計(jì)劃、津貼、規(guī)章制度等 無形：教育、激勵(lì)、人際關(guān)系等,31,32,田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生，為了準(zhǔn)備全國(guó)英語(yǔ)六級(jí)考試，在A書城購(gòu)買了一本歷年全國(guó)英語(yǔ)六級(jí)考試全真試題，沒想到等到準(zhǔn)備做試題時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁(yè)達(dá)40頁(yè)之多。無奈，他只好找出購(gòu)書時(shí)電腦打印的列有所購(gòu)書名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。 到了書城，田野直接到總服務(wù)臺(tái)說明了情況，營(yíng)業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調(diào)換。請(qǐng)您直接去5層找營(yíng)業(yè)員調(diào)換。”隨即，田野來到5層，找到相應(yīng)專柜的營(yíng)業(yè)員乙，營(yíng)業(yè)員乙馬上在書架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對(duì)田野說，“這本書已賣完了，不知倉(cāng)庫(kù)里有沒有？你去找總臺(tái)問。”此時(shí)，田野顯得有些不耐煩了，問營(yíng)業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營(yíng)業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺(tái)說，“書架上已沒有該書，請(qǐng)你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o奈，只好再次跑下樓去找總臺(tái)。 沒想到總臺(tái)營(yíng)業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書。可是，營(yíng)業(yè)員甲說：“退書必須在購(gòu)書7日之內(nèi)，您所購(gòu)書是8天前買的，我們不能給您退。”田野此時(shí)已氣憤之極，買了一本缺40余頁(yè)的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。于是，他找到書城負(fù)責(zé)人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁(yè)，我是來?yè)Q書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊(cè)摃撲N不能給我換書我才退書的?！睍秦?fù)責(zé)人不無遺憾地說：“這是單位規(guī)定，超過7天不予退，只能換”。,案例：誰(shuí)來承擔(dān)損失,33,田野據(jù)理力爭(zhēng)道：“如果因?yàn)槲覀€(gè)人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑颍悄銈冊(cè)摃撲N，而賣給我的書又少了40多頁(yè)，你們沒有理由不給退?！睍秦?fù)責(zé)人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去?！贝藭r(shí)，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責(zé)書城負(fù)責(zé)人的做法。 問題： 從案例這一事件中，對(duì)于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營(yíng)業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照?qǐng)?zhí)行，他們的做法有錯(cuò)嗎？為什么？ 如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對(duì)田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？,案例：誰(shuí)來承擔(dān)損失,本案例主要涉及管理的實(shí)質(zhì)。管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而采用的一種手段。如何對(duì)待規(guī)章制度，是本案例的焦點(diǎn)。是照章辦事還是酌情處理？,34,1.規(guī)章制度就其本質(zhì)而言，是一種管理手段。任何組織為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，都會(huì)制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為?？梢哉f，規(guī)章制度是一種有效的管理手段，任何一個(gè)組織都不可缺少。但與此同時(shí)，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護(hù)規(guī)章制度而置組織目標(biāo)于不顧。對(duì)于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營(yíng)業(yè)員、負(fù)責(zé)人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯(cuò)把手段當(dāng)目的，因此其做法是錯(cuò)誤的。,2.對(duì)待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對(duì)待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購(gòu)書缺頁(yè)達(dá)40之多，因?yàn)樵摃撲N，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護(hù)消費(fèi)者的利益。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍，因此書城負(fù)責(zé)人應(yīng)按目標(biāo)有利原則處理，對(duì)田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標(biāo)原則不能違背。同時(shí)，進(jìn)一步完善書城的退換書規(guī)定，如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導(dǎo)員工妥善運(yùn)用。,案例：誰(shuí)來承擔(dān)損失,藝術(shù)性,科學(xué)性,管理的性質(zhì),35,管理的科學(xué)性和藝術(shù)性,管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一 管理的科學(xué)性是指：管理反映了管理活動(dòng)自身的特點(diǎn)和客觀規(guī)律性。 管理的藝術(shù)性是指：管理者在管理實(shí)踐活動(dòng)中對(duì)管理原理運(yùn)用的靈活性和對(duì)管理方式和方法選擇的技巧性,管理的科學(xué)性和藝術(shù)性,管理的科學(xué)性 客觀規(guī)律性，反對(duì)經(jīng)驗(yàn)論 管理的藝術(shù)性 實(shí)踐性，反對(duì)模式論,管理的職能,管理職能的劃分,計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 - H Fayol :1916 計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算 POSDORB: Planning, Organizing, Staffing, Directing, coordinating, Reporting, Budgeting - L Gulick: 1937 計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制 - H Koontz: 1961 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 - S Robbins: 1984,39,計(jì) 劃,管理的基本職能,控 制,組 織,領(lǐng) 導(dǎo),40,計(jì)劃,定義目標(biāo),制定戰(zhàn)略,構(gòu)建具體執(zhí)行計(jì)劃并協(xié)調(diào)行動(dòng),41,42,計(jì)劃的過程,案例:10分鐘提高效率,美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教：“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！?舒瓦普用了約5分鐘時(shí)間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了約5分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票?！?一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。,43,44,1. 為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 2. 效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆薄Ｄ阏J(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？ 3. 效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？,45,計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法，可見計(jì)劃的重要性。計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰(shuí)去做的問題。制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。 1. 為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱咂諞]有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。,46,2. 效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？ 效率專家利的做法說明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。 如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。 3. 效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？ 計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。,47,計(jì)劃的要素,組織,設(shè)計(jì)組織,人員配備,組織變革,48,一個(gè)典型的組織系統(tǒng)示意圖,50,組織工作的步驟,51,保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600萬美元，其中固定資產(chǎn)350萬元，中方占有53的股份，美方占有47的股份，主要生產(chǎn)針對(duì)工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。 誰(shuí)出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國(guó)，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來管理。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：聘請(qǐng)美國(guó)山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)振興公司胸有成竹。誰(shuí)知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。 這位曾經(jīng)在日本、德國(guó)、美國(guó)等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對(duì)搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)”。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對(duì)別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率大大降低。山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面。 山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。,案例 保利公司的總經(jīng)理,52,在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因是： 第一，不了解中國(guó)的實(shí)際情況，尤其忽視了中國(guó)文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國(guó)的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國(guó)環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)管理政策； 第二，作為公司的總經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威和科學(xué)管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經(jīng)理的成功在于： 第一，中方總經(jīng)理了解中國(guó)的組織文化，根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動(dòng)了員工的積極性； 第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。,案例 保利公司的總經(jīng)理,領(lǐng)導(dǎo),激勵(lì)員工,指揮行動(dòng),解決員工之間的沖突,選擇有效的溝通渠道,53,54,解析：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。 實(shí)例： 有公司職員心情低落，英明的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)主動(dòng)去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以諄諄指導(dǎo)。其實(shí)生活中，在家庭里，父母就是我們的領(lǐng)導(dǎo)。每次對(duì)我們的教育，其實(shí)都是對(duì)我們的領(lǐng)導(dǎo)，都對(duì)我們未來的人生道路會(huì)引起影響。,領(lǐng)導(dǎo),控制,監(jiān)督活動(dòng),實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)比較,糾正實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)的偏差,55,56,控制在管理工作循環(huán)中的地位,57,哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制,經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后再1990年4月發(fā)射升空。但是，NASA仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此，望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。 更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商PERKINGS-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。 具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。,58,哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制,具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是由足夠充足的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上帶了2年。 NASA中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中的一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明細(xì)的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了?！?這個(gè)例子說明了一個(gè)什么問題？,協(xié)調(diào),決策,創(chuàng)新,管理職能的發(fā)展,59,管理者及其應(yīng)具備的技能,這個(gè)故事寓意:管理者應(yīng)該清楚自己的職責(zé)，明白什么該管、什么不該管,“有所為,有所不為“.,西漢有一個(gè)丞相叫丙吉，有一天他到長(zhǎng)安城外去視察民情，走到半路就有人攔轎喊冤，查問之下原來是有人打架斗毆致死，家屬來告狀。丙吉回答說:“不要理會(huì)，繞道而行?！弊吡藳]多遠(yuǎn)，發(fā)現(xiàn)有一頭牛躺在路上直喘氣，丙吉下轎圍著牛查看了很久，問了很多問題。人們就議論紛紛，覺得這個(gè)丞相不稱職，死了人不管，對(duì)一頭生病的牛卻那么關(guān)心?；实勐牭絺餮灾缶蛦柋獮槭裁催@么做，丙吉回答:“這很簡(jiǎn)單，打架斗毆是地方官員該管的事情，他自會(huì)按法律處置，如果他瀆職不辦，再由我來查辦他，我繞道而行沒有錯(cuò)。丞相管天下大事，現(xiàn)在天氣還不熱，牛就躺在地上喘氣，我懷疑今年天時(shí)不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我沒有及時(shí)察覺就是我丞相的失職。所以，我必須了解清楚這頭牛生病是因?yàn)槌詨牧藮|西還是因?yàn)樘鞎r(shí)不利的原因?！?案例,中層 管理者,基層 管理者,作業(yè)人員,高層 管理者,管理者的層次分類,62,計(jì),組,領(lǐng),控 制,管理者層次分類與管理職能,高層 管理,中層 管理,基層 管理,劃,織,導(dǎo),63,管理者的領(lǐng)域分類,開,發(fā),生,產(chǎn),營(yíng),銷,人,事,財(cái),務(wù), ,綜合管理者,專業(yè)管理者,64,管理者的角色 The Mintzberg Studies,Decisional,Informational,65,人際關(guān)系角色,Figurehead,Leader,Liaison,66,信息方面的角色,Monitor,Disseminator,Spokesman,67,決策方面的角色,Entrepreneur,Disturbance Handler,Resource Allocator,Negotiator,68,管理者應(yīng)具備的技能,概念技能,人際技能,技術(shù)技能,69,對(duì)管理者技能的理解,三種技能對(duì)各個(gè)層次的管理者都是需要的 不同層次的管理者對(duì)三個(gè)技能的要求程度會(huì)有區(qū)別,70,他是一位好廠長(zhǎng)嗎,江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬元的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹?，賈廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長(zhǎng)在廠里的威信很高，有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長(zhǎng)這么說也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。 每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門對(duì)他的事跡進(jìn)行過報(bào)道呢！,在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長(zhǎng)開完會(huì)后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的風(fēng)波又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。,他是一位好廠長(zhǎng)嗎,在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式。,他是一位好廠長(zhǎng)嗎,雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以入眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施。 在醫(yī)院陪了員工一夜的賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無奈。,他是一位好廠長(zhǎng)嗎,看完這個(gè)例子，你肯定認(rèn)為賈廠長(zhǎng)是一個(gè)好人，但你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ 內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi)拜倫一直堅(jiān)持這樣一句格言：“一是決不讓自己超量工作，而是授權(quán)他人然后完全忘掉這回事?！?你認(rèn)為一名高層管理者的主要工作是什么？,作為一名高層管理者也需具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)！,權(quán)力運(yùn)用的藝術(shù) 果斷用權(quán) 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者碰到原則問題或緊急情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)敢說敢做，使用權(quán)力果斷堅(jiān)決。下屬一旦違紀(jì)，要不顧親疏，不徇私情，不因人而異，堅(jiān)決懲處 善于分權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力分配藝術(shù)是融用權(quán)和用人等藝術(shù)于一體的藝術(shù)，是領(lǐng)導(dǎo)者靈活有效的運(yùn)用各種權(quán)利分配方法的藝術(shù)?？梢哉f領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的成敗，往往不在于領(lǐng)導(dǎo)人本身的才能高低，而在于他是否善于分配權(quán)力。善于發(fā)現(xiàn)人才而授之以權(quán)，往往是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。 精于授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者處于部門中心的地位，應(yīng)做到大權(quán)獨(dú)攬、小權(quán)分散、精于授權(quán)。,作為一名高層管理者也需具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)！,作為一名最高管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。 權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴(yán)格自律，千萬不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。 建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對(duì)最高管理者和其他管理者進(jìn)行制約和控制。,作為一名高層管理者也需具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)！,管理環(huán)境,環(huán)境是組織生存的土壤，它為組織活動(dòng)提供條件 環(huán)境對(duì)組織活動(dòng)起制約作用 環(huán)境是不斷變化的 機(jī)會(huì) 威脅,環(huán)境對(duì)組織的影響,80,技 術(shù),經(jīng) 濟(jì),政 治,自 然,社會(huì)文化,組織的一般環(huán)境,81,企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 潛在競(jìng)爭(zhēng)者 替代品生產(chǎn)者 供應(yīng)商 用戶,82,阻止進(jìn)入的壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：Intel 產(chǎn)品差異化：P & G 巨額的先期投入：Boeing 轉(zhuǎn)換成本：Microsoft,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 廣告戰(zhàn) 產(chǎn)品推介 售后服務(wù)或擔(dān)保,北京科技大學(xué)東凌經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,識(shí)別環(huán)境不確定程度的方法,環(huán)境復(fù)雜程度,復(fù)雜 簡(jiǎn)單,環(huán)境變化程度,穩(wěn)定(靜態(tài)) 不穩(wěn)定(動(dòng)態(tài)),低中程度 不確定性,高不確定性,低不確定性,高中程度 不確定性,83,SWOT 分析,劣 勢(shì),威 脅,機(jī) 會(huì),優(yōu) 勢(shì),內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法,84,85,內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法,86,1、 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 2、 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。按照通用矩陣或類似的方式對(duì)其打分評(píng)價(jià) 4.用SWOT分析表，將以上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格,SWOT分析步驟,87,EMS分析案例,管理主要思想及其演變,1.組織理論研究的演進(jìn)路線,古典管理理論（20年代）組織行為學(xué)（40年代） 組織社會(huì)學(xué)（60年代）領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)（70年代） 組織文化學(xué)（80年代）學(xué)習(xí)型組織（90年代） 戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈、虛擬運(yùn)作（21世紀(jì)）,2.管理方式方法研究的演進(jìn)路線,科學(xué)管理理論（20年代）人際關(guān)系學(xué)（30年代） 管理科學(xué)理論（50年代）決策理論（60年代） 生產(chǎn)運(yùn)作、信息管理（80年代）系統(tǒng)優(yōu)化（90年代） 流程再造（21世紀(jì)）,3.經(jīng)營(yíng)理論研究的演進(jìn)路線,廠商理論（20年代）產(chǎn)業(yè)組織學(xué)（40年代） 營(yíng)銷管理（60年代）消費(fèi)者理論（70年代） 戰(zhàn)略學(xué)（80年代）核心競(jìng)爭(zhēng)力（90年代） 國(guó)際化、可持續(xù)發(fā)展（21世紀(jì)）,管理理論的歷史演變,古典管理理論 行為管理理論 管理科學(xué)理論 現(xiàn)代管理理論叢林 對(duì)現(xiàn)代管理理論的反思,93,（1）時(shí)間：18世紀(jì)末到19世紀(jì)末 （2）背景：機(jī)器生產(chǎn)代替手工勞動(dòng)，需要?jiǎng)趧?dòng)分工，從而需要協(xié)調(diào)，來提高勞動(dòng)效率 （3）主要代表人物 亞當(dāng)斯密 (Adam Smith): 英國(guó)人，國(guó)富論（1776年） 主要思想：a. 分工可重復(fù)單項(xiàng)操作，提高熟練程度，提高效率（教師判卷）；b. 分工可減少變換工作所損失的時(shí)間；c. 分工有利于工具和機(jī)器的改進(jìn),傳統(tǒng)管理階段,94,傳統(tǒng)管理階段,羅伯特歐文 (Robert Owen): 英國(guó)人，企業(yè)改革家 主要思想：重視人的因素，尊重人的地位，可以獲得更多的利潤(rùn)?；ㄔ诟纳乒と舜龊蛣趧?dòng)條件上的投資會(huì)給你加倍的補(bǔ)償（行為科學(xué)的先導(dǎo)） 試驗(yàn)方面：改善勞動(dòng)條件、縮短工作時(shí)間、提高童工就業(yè)年齡、提供免費(fèi)午餐、改善住房條件等 查里斯巴貝奇 (Charles Babbage): 英國(guó)科學(xué)家，思想家，機(jī)器與制造業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)（1832年） 主要貢獻(xiàn)：a. 工作方法研究；b. 報(bào)酬制度的研究,3-95,傳統(tǒng)管理階段,（4）管理方式：饑餓+恐懼（無任何保障） 原因：Adam Smith的弟子大衛(wèi)李嘉圖，1817發(fā)表政治經(jīng)濟(jì)學(xué)與賦稅原理。提出：工人的勞動(dòng)是工資、利潤(rùn)和地租的源泉，是工人的勞動(dòng)創(chuàng)造了稅收 結(jié)論：工資越低，利潤(rùn)就越高，工資越高，利潤(rùn)越低 結(jié)果：為資本家剝削工人提供了理論依據(jù) 后果：童工、女工、磨洋工,1.科學(xué)管理理論,(1)科學(xué)管理理論產(chǎn)生的歷史背景 西方工業(yè)國(guó)家共同的歷史條件和美國(guó)的特殊背景 (2)泰勒（Frederick W. Taylor）的生平 1911年出版了科學(xué)管理原理一書,(3)泰勒科學(xué)管理的主要內(nèi)容 a.工作定額：時(shí)間研究和動(dòng)作研究（搬鐵塊實(shí)驗(yàn)，12.5T4748T/40kg，30m） b.能力與工作相適應(yīng)：根據(jù)需要挑選和培訓(xùn)工人 c.標(biāo)準(zhǔn)化：鐵鍬實(shí)驗(yàn)（21.5磅，810種規(guī)格） d.差別計(jì)件付酬制 e.計(jì)劃與執(zhí)行相分離,(4)對(duì)泰勒科學(xué)管理理論的評(píng)價(jià) a.貢獻(xiàn) 在管理中提倡科學(xué)方法和他本人的科學(xué)實(shí)踐精神 創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于改善管理的技術(shù)和方法 b.局限 對(duì)工人有錯(cuò)誤的看法，假定其為“經(jīng)濟(jì)人” 不重視人群社會(huì)的因素 沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體該如何管理的問題,2.一般管理理論,(1)法約爾（Henry Fayol）的生平 1916年發(fā)表工業(yè)管理與一般管理一書 (2)法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容 a.將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為六項(xiàng)基本活動(dòng) 技術(shù)活動(dòng) 商業(yè)活動(dòng) 財(cái)務(wù)活動(dòng) 安全活動(dòng) 會(huì)計(jì)活動(dòng) 管理活動(dòng),b.管理的一般原則 勞動(dòng)分工 權(quán)力與責(zé)任 紀(jì)律 統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 個(gè)人利益服從集體利益 合理的報(bào)酬 適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán) 跳板原則 秩序 公平 保持人員穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 人員的團(tuán)結(jié),3-101,管理的一般原則,跳板原則：如下圖所示，C對(duì)B 、E對(duì)D是等級(jí)制度，當(dāng)C與E要溝通時(shí)，可不用一級(jí)一級(jí)先繞過A到E再繞回來。C、E分別和B、D請(qǐng)示即可,B,C,E,D,A,越級(jí)匯報(bào)慎之又慎！,(3)對(duì)法約爾一般管理理論的分析 a.貢獻(xiàn) 為管理科學(xué)提供了一整套科學(xué)的理論框架 管理的一般性 b.缺陷 管理原則過于僵硬 也認(rèn)為工人是經(jīng)濟(jì)人,c.管理的要素 計(jì)劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制,3.早期的行為科學(xué)人際關(guān)系學(xué)說 (1)產(chǎn)生的背景 工人并非“經(jīng)濟(jì)人” ；民主的呼聲；科學(xué)的進(jìn)步；生產(chǎn)相對(duì)過剩。 (2)梅奧及霍桑試驗(yàn) 基本情況介紹,基本情況介紹,背景：梅奧教授的霍桑實(shí)驗(yàn) (1924-1932) 霍桑工廠：有完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度、養(yǎng)老金制度，但效率不高，情緒不滿。于是美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)等專家進(jìn)駐該廠，進(jìn)行大規(guī)模試驗(yàn)。分為4個(gè)階段： 第一階段：照明試驗(yàn)。發(fā)現(xiàn)不改善照明，效率也提高了 第二階段：繼電器裝配組。效率提高的原因是觀察人員對(duì)他們態(tài)度和藹，不是免費(fèi)午餐、5天工作等 第三階段：大規(guī)模訪談。最重要的影響因素是工作中發(fā)展起來的人群關(guān)系 第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)。發(fā)現(xiàn)有非正式組織，也有領(lǐng)袖人物控制小幫派的行為規(guī)范,(3)梅奧的結(jié)論和人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容,工人是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人” 企業(yè)中存在著“非正式群體” 新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度,4.行為管理理論的發(fā)展 行為科學(xué)：指利用許多學(xué)科的知識(shí)來研究人類行為的產(chǎn)生、發(fā)展和變化規(guī)律，以預(yù)測(cè)、控制和引導(dǎo)人的行為，達(dá)到充分發(fā)揮人的作用，調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。,最著名的激勵(lì)理論 將人的需要分成五個(gè)層次： 生理、安全、社會(huì)、尊重及自我實(shí)現(xiàn)。 第一，人對(duì)不同層次的需要可同時(shí)存在，但只有低一層次的需要得到滿足后，才會(huì)尋求高一層次的需要。即只有較低層次的需要得到滿足后，較高層次的需要才出現(xiàn)并起到激勵(lì)作用。 第二，同一時(shí)期內(nèi)，總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，這種需要稱為優(yōu)勢(shì)需要，人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要所驅(qū)動(dòng)。 第三，即使同一個(gè)人的需要，也會(huì)因環(huán)境變化引起他對(duì)需要層次的變化。,(1)馬斯洛的需要層次理論,(2)赫茨伯格的雙因素理論 保健因素和激勵(lì)因素,道格拉斯麥格雷戈（Douglas McGregor, 19061964），MIT教授，企業(yè)的人性問題（ 1957年） 主要思想：人性假設(shè)理論 X理論：人之初，性本懶 Y理論：人之初，性本勤 后有超Y理論：不同的人