汽車行業(yè)平衡計(jì)分卡的發(fā)展與構(gòu)面(ppt 41頁(yè)).ppt

平衡計(jì)分卡與人力資源結(jié)合 建構(gòu)企業(yè)之人力資源計(jì)分卡 1 前言2 平衡計(jì)分卡之發(fā)展3 平衡計(jì)分卡之構(gòu)面4 企業(yè)人力資源計(jì)分卡5 結(jié)論 1 前言 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 人才是企業(yè)的最重要資源80 的企業(yè)價(jià)值來(lái)自于企業(yè)的人才 DaveUlrich 2001 如何衡量人力資源的績(jī)效平衡計(jì)分卡 TheBalancedScorecard 人力資源計(jì)分卡 HRScorecard 2 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 Kaplan Norton1992首先提出平衡計(jì)分卡概念 何謂有效績(jī)效衡量指標(biāo) 如何有效率地執(zhí)行 平衡計(jì)分卡的起源 哈佛大學(xué)教授RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton于1990年針對(duì)美國(guó)12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的 組織未來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度 研究計(jì)劃計(jì)劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在 哈佛管理評(píng)論 發(fā)表了 PuttingtheBalancedScorecardtowork 及 UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem 平衡計(jì)分卡的風(fēng)潮 哈佛管理評(píng)論 HarvardBusinessReview 將平衡計(jì)分卡評(píng)選為近75年來(lái)最具影響力的管理工具之一美國(guó)財(cái)金雜志 Fortune 一千大企業(yè)中 已有40 成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡之三大功能 衡量系統(tǒng) 策略管理系統(tǒng) 溝通工具 企業(yè)的轉(zhuǎn)變 企業(yè)淘汰的速度1 1970 198032 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了 2 1980 199047 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了 3 1990 199854 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了 從美國(guó) 財(cái)富 雜志如 有形資產(chǎn)逐漸被無(wú)形資產(chǎn)取代 大量生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)化逐漸被彈性大 響應(yīng)快 創(chuàng)新 客制化所取代 功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部流程取代 穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 信息科技所取代 多角化與垂直整合逐漸被核心專長(zhǎng) 策略聯(lián)盟所取代 傳統(tǒng)績(jī)效管理出現(xiàn)盲點(diǎn) 傳統(tǒng)的績(jī)效管理之效益一 評(píng)估什么 就得到什么結(jié)果 Yougetwhatyoumeasure 二 告知員工 公司重視什么 Whatweemphasize 三 讓員工知道公司鼓勵(lì)何種行為 Whatbehaviorwillbeencouraged 四 不再僅強(qiáng)調(diào)員工作哪些事 whattheydo 更強(qiáng)調(diào)要做到何種程度 Howwelltheydo 傳統(tǒng)的績(jī)效管理之盲點(diǎn)一 傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度 似乎與公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)關(guān) 二 傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度 似乎無(wú)法滿足客戶需求 營(yíng)收來(lái)自客戶 三 傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度 似乎并未鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 四 傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度 似乎都重短期績(jī)效 忽略企業(yè)長(zhǎng)期需要 五 傳統(tǒng)的績(jī)效考核 似乎只報(bào)告上期的事 無(wú)法告知經(jīng)理人下期要如何改善 衡量 當(dāng)你對(duì)所要表達(dá)的事可以進(jìn)行衡量并以數(shù)字陳述時(shí) 則表示對(duì)此事已有相當(dāng)了解 當(dāng)你無(wú)法以數(shù)字陳述所要表達(dá)的事情時(shí) 表示你對(duì)此事的了解仍是貧乏且不足的 洛德 卡文 LordKelvin 1824 1907以往 為了衡量績(jī)效 所以寄托在唯一值得信賴性的 財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo) 上 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的缺點(diǎn) 企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng) 并不完全顯示于有形資產(chǎn)藉由后視鏡驅(qū)動(dòng) 落后指針 單一功能性傾向 與現(xiàn)今跨部門(mén)工作的本質(zhì)不一致 未與企業(yè)的長(zhǎng)期策略方向結(jié)合 財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部很多層級(jí)不相關(guān) 財(cái)務(wù)報(bào)表以摘要方式呈現(xiàn) 彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的不足 平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度是從組織的愿景與策略衍生而來(lái) 透過(guò)四個(gè)構(gòu)面來(lái)考核一個(gè)組織的績(jī)效 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 平衡計(jì)分卡解決了四個(gè)問(wèn)題 我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎 我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出的專長(zhǎng) 客戶如何看待我們 我們?cè)诠蓶|眼中的表現(xiàn) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L G 內(nèi)部流程Process 顧客Customer 財(cái)務(wù)Financial 企業(yè)為什么要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡 因應(yīng)組織變革做策略與績(jī)效管理之連結(jié)如果你不能衡量它 就無(wú)法管理它 YouGetWhatYouMeasure 訂定清楚的愿景 策略 衡量指標(biāo)與行動(dòng)方案將企業(yè)目標(biāo)具體落實(shí)在各層級(jí)員工之行動(dòng)上管理效率 管理語(yǔ)言 管理平臺(tái)之提升活化數(shù)據(jù)庫(kù)與管控功能 發(fā)展商業(yè)智能 什么是平衡計(jì)分卡 BSC BSC是將企業(yè)無(wú)形之資產(chǎn)擷取描述轉(zhuǎn)化有形資產(chǎn) 即企業(yè)的愿景 經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化 透過(guò)四因子 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)策略主題目標(biāo)關(guān)鍵衡量指針行動(dòng)方案 四個(gè)構(gòu)面 構(gòu)面一般方法財(cái)務(wù)投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值顧客滿意度 保持市場(chǎng)和市場(chǎng)占有率內(nèi)部流程品質(zhì) 反饋時(shí)間 成本和新產(chǎn)品推介學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)雇員滿意度和信息系統(tǒng)可獲取度 財(cái)務(wù)衡量構(gòu)面 財(cái)務(wù)層面 管理層的目標(biāo)是產(chǎn)生長(zhǎng)期的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 股東的價(jià)值驅(qū)動(dòng)了財(cái)務(wù)的衡量手段 現(xiàn)金流量表 收入增長(zhǎng) 現(xiàn)金流動(dòng)比率資產(chǎn)利用率和投資策略 營(yíng)運(yùn)資本 固定資本是一落后指標(biāo) 常用財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo) 總資產(chǎn)每個(gè)員工平均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率凈資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率收入 總資產(chǎn)毛利凈收入銷售獲利比率員工平均利潤(rùn)收益新產(chǎn)品收益平均每位員工收益股票報(bào)酬率資本報(bào)酬率投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值市場(chǎng)附加價(jià)值 平均每位員工之附加價(jià)值復(fù)合成長(zhǎng)率紅利市場(chǎng)價(jià)值共同成本股東組合股東忠誠(chéng)度現(xiàn)金流量總成本信用評(píng)等借款股票借款定存利息可收回的日銷售額應(yīng)付帳款流動(dòng)率應(yīng)付帳款帳齡天數(shù)存貨天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率 顧客層面 顧客是任何商業(yè)的基礎(chǔ)衡量方法包括 顧客滿意度顧客的保持與獲得顧客的盈利率衡量什么是客戶的關(guān)鍵因素 常用顧客衡量指標(biāo) 顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)占有率客戶抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率每位顧客要求的回復(fù)時(shí)間直接價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格顧客總價(jià)格顧客平均停留時(shí)間顧客的流失率顧客的保留率顧客的獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷售額 獲勝率 銷售結(jié)束 銷售接觸 參觀公司顧客數(shù)花費(fèi)在顧客的時(shí)間行銷成本占銷售額百分比廣告數(shù)提案數(shù)品牌認(rèn)同回應(yīng)比例參展的次數(shù)銷售量花費(fèi)在目標(biāo)顧客的比例每個(gè)通路的銷售額平均顧客規(guī)模每個(gè)員工平均的顧客數(shù)每個(gè)顧客平均的客服成本顧客的獲利率頻率 銷售交易數(shù) 內(nèi)部流程構(gòu)面 核心流程應(yīng)設(shè)計(jì)為 吸引顧客達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)能成為變革的驅(qū)動(dòng)力 內(nèi)部流程價(jià)值鏈 顧客需要的滿足 鑒別顧客的需求 設(shè)計(jì) 發(fā)展 生產(chǎn) 行銷 服務(wù) 變革 營(yíng)運(yùn) Timetomarket 投入市場(chǎng)的時(shí)間 供應(yīng)鏈 資料來(lái)源 Kaplan Norton 常用內(nèi)部流程衡量指針 平均交易成本準(zhǔn)時(shí)送達(dá)平均前置時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)率環(huán)境的排放研發(fā)費(fèi)用社區(qū)涉入專利期間專利的平均年限新產(chǎn)品占所有產(chǎn)品之比例庫(kù)存量勞動(dòng)利用率對(duì)顧客要求的回復(fù)時(shí)間瑕疵比例重做顧客資料的可及性 損益兩平所需時(shí)間周轉(zhuǎn)時(shí)間的改善持續(xù)的改善保證聲明領(lǐng)先使用者之認(rèn)定在途中的產(chǎn)品與服務(wù)新項(xiàng)目的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率廢料降低空間利用率回購(gòu)的頻率停工期計(jì)劃的準(zhǔn)確性新產(chǎn)品 服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間新產(chǎn)品的引進(jìn)媒體正向報(bào)導(dǎo)數(shù)量 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的目的是為了產(chǎn)生和保證未來(lái)價(jià)值的增加 它包括 雇員能力信息系統(tǒng)的獲得能力文化 激勵(lì) 授權(quán)和結(jié)盟 常用學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量指標(biāo) 參與職業(yè)或貿(mào)易社團(tuán)的員工數(shù)每個(gè)員工的平均訓(xùn)練投資平均服務(wù)年資員工擁有高學(xué)歷的比例交叉訓(xùn)練的員工數(shù)曠職率員工流動(dòng)率員工建議員工滿意度分紅入股計(jì)劃意外損失時(shí)間每位員工之附加價(jià)值動(dòng)機(jī)指數(shù)杰出的應(yīng)征人數(shù)多樣率授權(quán)指數(shù) 管理者的人數(shù) 工作環(huán)境的品質(zhì) 內(nèi)部的溝通評(píng)等員工的生產(chǎn)力計(jì)分卡產(chǎn)生數(shù)健康提升訓(xùn)練時(shí)數(shù)職能覆蓋率個(gè)人目標(biāo)達(dá)成績(jī)效評(píng)估的及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展溝通計(jì)劃可報(bào)告的意外數(shù)員工擁有計(jì)算機(jī)的比率策略性的信息比率跨功能的任務(wù)指派知識(shí)管理違反道德行為 平衡計(jì)分卡 回BSC功能 平衡計(jì)分卡 執(zhí)行策略的工具 將策略轉(zhuǎn)化為運(yùn)行事宜的框架 財(cái)務(wù) 內(nèi)部商業(yè)流程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 客戶服務(wù) 遠(yuǎn)景 策略 平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略 背景 據(jù)估計(jì)70 至90 的實(shí)際問(wèn)題是策略的執(zhí)行問(wèn)題而不是策略本身的問(wèn)題 策略執(zhí)行之障礙 只有10 的企業(yè)執(zhí)行他們的策略 策略執(zhí)行的困難 愿景的障礙 僅有5 的員工了解公司的策略 資源的障礙 60 的企業(yè)在策略執(zhí)行上沒(méi)有編列預(yù)算 管理的障礙 85 的策略執(zhí)行小組 每個(gè)月討論的時(shí)間不到一個(gè)小時(shí) 人員的障礙 僅有25 的經(jīng)理人激勵(lì)制度和策略相連結(jié) 平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略 透過(guò)策略轉(zhuǎn)變 克服愿景之障礙 透過(guò)從上而下的串連 克服人員之障礙 透過(guò)策略性分配 克服資源障礙 透過(guò)策略性學(xué)習(xí) 克服管理障礙 平衡計(jì)分卡中的平衡 它的名字反映了以下過(guò)程的平衡 訴求短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡 訴求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指針 客戶滿意 流程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡 訴求內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo) 客戶滿意 的平衡 訴求過(guò)去指標(biāo)與未來(lái)指標(biāo) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡 訴求落后指標(biāo)與領(lǐng)先指針 客戶滿意 流程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡 平衡的意義I 兼顧 外部 股東顧客過(guò)去領(lǐng)先短期 內(nèi)部 企業(yè)流程創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)成長(zhǎng)未來(lái)落后長(zhǎng)期 外 內(nèi) BSC 管理系統(tǒng)的核心 它從一個(gè)改進(jìn)的衡量系統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng) 它不僅提供衡量方法 而且將有助于促進(jìn)溝通 增進(jìn)認(rèn)同感 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和加快問(wèn)題解決 它幫助管理層監(jiān)測(cè)和調(diào)整完成計(jì)劃 它產(chǎn)生整個(gè)企業(yè)的所有人員均作出貢獻(xiàn)的共享模式 實(shí)施平衡計(jì)分卡的六個(gè)步驟 七項(xiàng)原則 公司范圍展開(kāi)易于建立和維護(hù)將遠(yuǎn)景和宗旨和目標(biāo)和衡量相聯(lián)系允許產(chǎn)生和聯(lián)系組織和個(gè)人的平衡計(jì)分卡支持定量和定性的信息與其它的商業(yè)指示器和系統(tǒng)結(jié)合 關(guān)鍵成功因素 高層管理者必須參與和支持確保策略衡量系統(tǒng)的完整性理解衡量是什么和為什么衡量在公司的背景下看待衡量系統(tǒng)在培養(yǎng)足夠的衡量的專門(mén)技術(shù)和簡(jiǎn)單的衡量方法接受一些含糊的