尤登弘贏利管理模式.docx

尤登弘贏利管理模式第一章 將公司改造成創(chuàng)業(yè)環(huán)境一 怎樣調(diào)整他們的心態(tài)由對業(yè)務的關注變成對利潤的關注，改變你訂的考核指標一） 養(yǎng)人的地方二） 創(chuàng)業(yè)的地方二 企圖心。讓人去主動學習，主動努力；三 老板困擾的問題一） 為什么下屬只想被動地完成任務，而不是主動地爭取結(jié)果，總是達不到最佳狀態(tài)二） 為什么大部分人總是做而不是做好，這一步之差到底源自哪里三） 為什么我們的銷售團隊看似很努力，但企業(yè)的銷售業(yè)績?nèi)]有突飛猛進地增長四） 為什么在激烈的市場競爭中，無法保持和放大自己的優(yōu)勢，慢慢地在競爭中落敗下來五） 為什么老板總是公司最敬業(yè)的員工，總是與忙碌焦慮相伴，而員工似乎不把心放在公司合伙的經(jīng)營模式，員工就是老板，他們能分享利潤。六）四 先經(jīng)營好自己，再來經(jīng)營公司。用經(jīng)營的思路去完成任務。五 將公司改造成一個創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，是一種新的管理模式，是老板改變慣性思維后的一種新選擇，比較“ 以人為本”的、以財務技術為基礎的增利管理模式。六 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，最適合中國的管理模式。不要再用行政管理模式。七 關于績效考核不是績效考核，是你的管理模式，如果你的管理模式是讓員工變成行政人員，你的績效考核絕對出不來；如果你能夠讓你的管理環(huán)境變成員工在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，績效就自動完成；不是績效考核，請不要繼續(xù)整績效考核。 沒有一家公司喜歡績效考核，因為員工認為績效考核是老板又找到方法不給我工資了；又想扣我們工資了。員工不想被考核，員工想發(fā)財；而你設計的環(huán)境是員工發(fā)財，你就先發(fā)財；員工還沒有找到創(chuàng)業(yè)的地方，一旦員工找到創(chuàng)業(yè)的地方，他肯定全部的心力，全部的智慧，全部的潛能都能出來了。他不斷要求自己拔高，快速地拔高，賺更多的錢。八 最適合中國現(xiàn)代的管理模式是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理模式，集中資源，拔高員工高度，共同向市場開發(fā)，跟顧客要。第二章 建置以利潤為單位的內(nèi)部環(huán)境一 把績效考核改成利潤分享，用分享的方式來取代考核；二 依靠組織結(jié)構(gòu)圖做管理。組織結(jié)構(gòu)圖的牽引頭就是供應鏈，每一家公司利用組織結(jié)構(gòu)圖來告訴內(nèi)部的人以及外部的人，我們公司怎么運作公司的，這張圖存在于每一家公司，大概是大同小異；但是這張圖應該局限于人力資源或者行政，它不應該使用為管理；管理在管什么？在管理利潤、管預算分解、管指標層級、管會議怎么開、管報表怎么編制、管成本跟利潤，這張圖不適合。各部基本上是承擔關鍵績效指標和成本限額。這張組織結(jié)構(gòu)圖變成我們的管理架構(gòu)，單純以這張組織架構(gòu)圖為管理架構(gòu)，那么這些部門就是承擔公司關鍵績效指標，及成本限額的單位；財務部沒有收入，它承擔什么財務責任？成本；同時承擔財務部門的關鍵指標，包括：收款要快，費用要低，預算要準；行政部沒收入，它承擔什么財務指標？承擔花費的總額，還是成本；所以就形成了成本中心，傳統(tǒng)的管理模式是利用組織結(jié)構(gòu)圖來把基本的一個一個單位變成承擔成本與關鍵績效指標的一個做法。銷售部：更多的出差費用，更多的應收賬款，就能提升業(yè)務；財務部：降低成本，減少花費，減少吃飯，減少出差費用就是它的責任；三 各部門做各部門的事，利潤在哪？沒有人知道，四 由這張組織結(jié)構(gòu)圖我們看不出來一） 公司怎么在管理二） 大家的責任是什么三） 管理的目標是什么四） 我們怎樣在賺錢五） 誰在服務客戶六） 誰在賺錢創(chuàng)利七） 誰為主？誰為輔？五 企業(yè)管理的目標是：利潤，客戶滿意。要以顧客為導向；六 成本中心的管理模式一） 只對花錢的限額負責，不對花錢的效益負責二） 花錢與銷售的業(yè)績無關，只要有編到預算，就可以花三） 銷售單獨對業(yè)績負責，其他功能與他無關；四） 在公司內(nèi)自動造成部門間各自為政，自我保護，不喜歡也不善跨部門協(xié)調(diào)，造成公司不是為了創(chuàng)利而是花錢，是為了符合預算而花錢。就好像一個政府一樣。七 讓成本發(fā)生的地方不知道收入在哪里，讓收入產(chǎn)生的地方不知道成本在哪里支持；八 在每一個收入的地方都有收與本對接，讓本去與收對接；使得收的單位來檢查本，因此本會最大效應地去支持收，支持最大利潤；九 成本管理目標是最小化，成本利潤目標是最大化；十 成本管理是以利潤最大化為目標；讓成本發(fā)生最適當，不是最小化；該發(fā)生的地方讓它，不該發(fā)生的地方不讓它發(fā)生，市場來負責檢查；十一 成本中心管理模式缺點一） 成本一發(fā)生直接歸檔二） 以成本編預算，越編越多越編越大；三） 一旦給定預算，很難再向他們要回來四） 企業(yè)利潤目標很難控制，因為收入不一定達得到目標；五） 大家只關心能不能取得多一點成本預算。花錢時則不關心對收入的效益。六） 與員工斤斤計較成本，降低員工企圖心與意愿度，狀況頻發(fā)；七） 沒有培養(yǎng)全面的能擔當?shù)娜瞬牛皇?企業(yè)應當以市場為單位劃小核算單位，主每一個人都跟市場結(jié)構(gòu)掛起鉤來，他們就有榮譽感??；就有成就感，就有分享的基礎，就會努力地去把那個利潤給做大；十三 管理報表是市場報表，不是稅務報表，也不是銀行要的報表；十四 創(chuàng)利結(jié)構(gòu)圖；十五 復制管理模式，復制老板，成就企業(yè)；十六 財務是數(shù)字；拿數(shù)字說話；十七 以客戶為導向的管理模式一） 賺錢的和花錢的責任分開來二） 花錢的服務賺錢的，賺錢的服務給錢的（客戶）三） 有賺錢大家一起來分享四） 錢要花在刀口上，我們大家都要問：我們做的動作、花的錢對給錢的是絕對必要的嗎？五） 有能力的人盡量去服務給錢的六） 老板應該帶領更多的人去尋找給錢的七） 給錢的越滿意，賺錢的就賺更多的錢，我們就可以分得越多八） 所以如果我不是直接服務給錢的，我就要很有效率地服務賺錢的，要不，賺錢的就賺不到錢了，我就沒獎金可拿了九）十八 成本下降不是技術的問題，成本下降是員工意愿問題，在人有所利的時候愿意降本；十九 戰(zhàn)略的三的層面一） 股東投資報酬率。企業(yè)老板負責找錢做投資。二） 總資產(chǎn)回報率。中間管理層負責經(jīng)營。三） 利潤率。 第三個層級負責對經(jīng)營者提供各項支援和支持。二十第三章 激發(fā)“人人是老板”的潛能一 企業(yè)管理四大類部門一） 創(chuàng)利組織做市場，從做市場的活動里培養(yǎng)出總經(jīng)理的能力；1. 是由原銷售部擴充、強化而來；2. 負責替老板承擔經(jīng)營、擴充市場的責任，扮演創(chuàng)業(yè)家的角色，分享利潤；3. 目的是培養(yǎng)夠能力的小老板復制大老板的知識能力，倍數(shù)成長公司的業(yè)績；4. 透過埋單負責檢查、督促、提議改善供應鏈和技術部門所花成本的效益。5.二） 技術部門三） 供應鏈承包四） 老板1. 帶領指導小老板2. 知識傳授3. 不直接帶領供應鏈和技術部門4. 左手抓小聲氣相投、右手抓銀行經(jīng)理，思考戰(zhàn)略；5. 讓小老板承擔、執(zhí)行戰(zhàn)略二 老板：指揮后臺，了解成本，承擔利潤，思考戰(zhàn)略，拔高高度，就是培養(yǎng)人才的方法；三 戰(zhàn)略執(zhí)行一） 戰(zhàn)略執(zhí)行的目標一定是在市場、客戶；二） 一定要給做市場的人來承擔；三） 一定要有報表給他看；四） 一定要授權給他，不要對他限制、控制；五） 一定要圍繞著他的需求來配備資源，供他呼喚使用，但要他承擔呼喚炮火的責任及炮火成本；六） 一定要找到可以長期合作的小老板來承擔；七） 一定要界定好責、權、利；八） 一定要有全面的指標體系考核；九） 一定要不斷培養(yǎng)；十） 一定要做好他個人的生涯規(guī)劃。四 企業(yè)的責任：抓住行業(yè)利潤率，不要讓你的成本的管理脫離了利潤率，企業(yè)的利潤不是收入減成本，是收入*利潤率；五 財務是要幫助老板一起算各個市場的利潤率，通過報表的編制，來讓那個領導那個小老板了解目前利潤率做得怎么樣，哪些成本超標了，使你的利潤率掉了，因為老板要答應小老板給他利潤率，然后分享利潤率；所以財務就是幫助各個贏利中心主管編一張以利潤率，以及各個支持部門的成本率為主的報表，用報表的紅黃綠來表達哪個部門的成本率花得超過了，變成紅色的，讓小老板來檢討；用這種方法來確保每一個利潤的地方都得到預期的利潤率；全公司加起來得到預期的利潤率；這才是財務管理目標。六 利潤的創(chuàng)造來自利潤率的維護一） 保護利潤率的前提下，調(diào)整各類成本比率；二） 針對收入的水平調(diào)節(jié)花費的總額符合比率，這是經(jīng)理人的責任；三） 沒有固定成本的借口，固定可以轉(zhuǎn)變動。七 企業(yè)管理的兩把鑰匙一） 加強前方作戰(zhàn)部隊作戰(zhàn)能力的鑰匙二） 加強后方平臺高效服務前方能力的鑰匙；八 經(jīng)營改推為拉九 老板做的事一） 善于抓住 戰(zhàn)略核心，制定愿景，讓下屬看到極大的機會；二） 善于周旋于各種關系，人、事、物是你的責任，組織資源做出驚天動地的偉業(yè)；三） 善于利用管理層的內(nèi)在動力、需要和欲望，讓團隊自動干出漂亮的成就。十 贏利中心的機制一） 老板是創(chuàng)業(yè)家，整合資源，思索戰(zhàn)略；二） 經(jīng)營責任要下放到數(shù)個小老板身上；三） 讓其他人員的工作和個別小老板掛鉤；四） 其他工作和成本由小老板去協(xié)調(diào)、指導、控制；五） 成本和效益聯(lián)結(jié)；六） 內(nèi)部人員的績效都和小老板的贏利中心掛鉤；七） 讓小老板分享利潤；八） 推動人人是老板的理念；九） 如此做才能讓你 的公司做大做強；十一 以人為本的協(xié)同觀念一） 建立責權利相結(jié)合的運行機制；二） 強化對人的激勵；三） 和高壓線的約束；四） 不斷提升人的視野高度；五） 充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性；十二第四章 創(chuàng)利“小老板”的全面績效指標一 分配機制一） 凈利潤Y%； Y%（1X%）；其中Y（老板資本報酬、品牌報酬、風險報酬、資源整合報酬）凈利潤X%分配 A%贏利中心主管B%自己下屬的主管C%供應鏈D%技術支持（A+B+C+DX）二） 當季利潤分配1. 本季度拿1/22. 下季度拿1/43. 再下季拿1/4三） 贏利中心和管的報酬當季實得數(shù) 凈利潤X%A%1/2當季平衡記分卡（主要是客戶滿意度）四） 公司戰(zhàn)略目標與贏利中心主管報酬的掛鉤姓名曉勞班第一目標市場 由市場推導個人期待收入由個人期待收入推導市場2012年年紀36目標市場容量1,000,000,0001,000,000,000市場行情的年收入300,000我公司意圖市占率3%5%在本公司的年收入300,000取得市場占有率的戰(zhàn)略 ？ ？如果自行創(chuàng)業(yè)，第一年的年收入300,000目標收入30,000,00050,000,000如果換工作，可能的年收入300,000行業(yè)利潤率 10% 10%公司提供的年收入目標（3倍成長）900,000在第一目標市場的目標利潤3,000,0005,000,000公司的分成70%70%贏利中心的分成30%30%贏利中心主管的分成60%60%贏利中心主管的年收入540,000900,000五） 贏利中心主管的兩套績效指標1. 贏利中心主管財務績效指標2. 贏利中心主管平衡計分卡六）二 老板應該看的報表不是現(xiàn)在會計系統(tǒng)產(chǎn)生出來的公司財務表！老板應該看的報表是責任人的兩張績效指標！三第五章 財務是所有戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果一 企業(yè)最基礎的戰(zhàn)略叫人力資源戰(zhàn)略，這是個最基礎的地方；這個戰(zhàn)略在談怎樣把人吸引進來，激勵人、鼓勵人、留住人、開發(fā)人，讓每一個人帶著極大的興趣在公司當中尋找他自己的前途，創(chuàng)造價值，自我實現(xiàn)；這個系統(tǒng)在談怎樣讓大家溶解在一起，文化很重要，老板的價值觀很重要，老板的領導魅力很重要；希望一個人發(fā)揮潛能，以積極的心態(tài)去創(chuàng)造最大價值。努力不斷學習，讓公司也以公平客觀的考核，誰做好誰往上，誰不好誰向下，末三位淘汰，看到這些人是個標桿，跟他學習。這部戰(zhàn)略的目標就使得每個就像一部汽車在塞車場上預備妥當，機油、電器、水、安排妥當，所有各部零件配合妥當，就等旗幟一揮，快速沖向終點去。二 企業(yè)經(jīng)營是全盤戰(zhàn)略規(guī)劃及相應戰(zhàn)術細節(jié)的執(zhí)行結(jié)果，而以“財務數(shù)據(jù)”呈現(xiàn)，它的內(nèi)容包含所有的功能。三 市場與營運是流程，最終結(jié)果在財務。四 財務的運用透過對戰(zhàn)略目標、市場目標、收入、利潤的規(guī)劃，尋找能夠承擔責任的主管，編報表的利潤責任，給他對等的責、權、利設計，給他全面的考核指標體系，要他針對指標紅色部分當月就改善。讓他在過程中快速、積極地學習成長，承擔起協(xié)同開創(chuàng)公司的偉大責任。五 人要什么？人要自我實現(xiàn)，要利潤，要發(fā)財；那么把贏利中心帶進來不就好了嗎，解決目前中小型企業(yè)發(fā)展的窘境：就是把企業(yè)經(jīng)營改成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，老板改成平臺，少管理少控制，用數(shù)字看清楚，看哪里有問題，叫他對紅色數(shù)據(jù)負責不就完成了嗎。六 為什么要執(zhí)行贏利中心管理模式1. 因為員工最關心的還是自己的利益經(jīng)濟性報酬和未來成長；2. 因為你需要時間做更高端的戰(zhàn)略思考和整合資源，你需要人來幫你經(jīng)營這；3. 因為你需要員工在磨煉中成長成跟你一樣高度，來避免掉執(zhí)行力差的問題；4. 因為你又要員工成長又要員工久留；5. 因為員工不激勵不做。七 贏利中心的管理模式一） 將人力資源管理與財務目標聯(lián)結(jié)。因為是人在創(chuàng)造利潤。透過運營模式，透過市場定位，透過后面流程的支持，通通加起來，讓人直接承擔利潤目標。二） 定好關鍵人物的全面平衡指標；三） 培養(yǎng)關鍵人物成為總經(jīng)理，開創(chuàng)新業(yè)務；四） 將管理幅度縮小易于管理；劃小核算單位五） 讓他去對話成本創(chuàng)造利潤；六） 讓他主動去優(yōu)化流程，降低浪費；流程不是做在功能主管上，流程是做在贏利中心主管上，你具備什么樣的可信度我給你什么樣的權力，不走流程控制點，以最大程度地支持你，讓你快速反應創(chuàng)造利潤為目標；但是財務可以加內(nèi)控、加稽核、加數(shù)據(jù)，用這三種工具就能保障老板的安全了。七） 按照創(chuàng)造的價值效益，分享利潤能激勵人。八 贏利中心的精隨就是激勵、考核和懂。而三項內(nèi)容就是人力資源要做的內(nèi)容。九 贏利中心是自我激勵、創(chuàng)造業(yè)績、管理成本、保護利潤、培養(yǎng)人才、開創(chuàng)偉大公司的最佳管理機制。十 為解決的問題一） 民營企業(yè)發(fā)展瓶頸的問題二） 國營企業(yè)人績效的問題三） 績效考核的問題四） 薪資與獎金掛鉤問題五） 解決企業(yè)內(nèi)部部門之間協(xié)調(diào)配合的問題六） 解決老板與員工關系緊張的問題；七） 人在公司內(nèi)前景問題八） 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人才問題九）十一第六章 最佳機制贏利中心的建立步驟一 把公司管成創(chuàng)業(yè)的環(huán)境讓公司以市場為目標，來尋找承擔市場創(chuàng)利責任的人，編制報表給他看，每個月有紅、黃、藍；跟他講哪個數(shù)字帶有紅色，讓他站起來去管理哪些紅色的指標，以哪個地方作為劃小核算單位來核算；讓公司后臺的人都在跟他利潤掛鉤起來。二 贏利中心建立的步驟一） 舉起二次創(chuàng)業(yè)的大旗，明確上市時間表，加入新的文化：以