效應(yīng)大全2.doc

效應(yīng)大全1,鯰魚效應(yīng) 以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢？原來鯰魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急燥”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用；而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。后人將這種現(xiàn)象稱之為“鯰魚效應(yīng)”。 2,羊群效應(yīng)有則幽默講：一位石油大亨到天堂去參加會議，一進會議室發(fā)現(xiàn)已經(jīng)座無虛席，沒有地方落座，于是他靈機一動，喊了一聲：“地獄里發(fā)現(xiàn)石油了！”這一喊不要緊，天堂里的石油大亨們紛紛向地獄跑去，很快，天堂里就只剩下那位后來的了。這時，這位大亨心想，大家都跑了過去，莫非地獄里真的發(fā)現(xiàn)石油了？于是，他也急匆匆地向地獄跑去。笑過之后，聰明的你應(yīng)該很快就能明白什么是羊群效應(yīng)。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧旁邊可能有的狼和不遠處更好的草。羊群效應(yīng)就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗?！把蛉盒?yīng)”是指管理學上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象。例如一個羊群（集體）是一個很散亂的組織，平時大家在一起盲目地左沖右撞。如果一頭羊發(fā)現(xiàn)了一片肥沃的綠草地，并在那里吃到了新鮮的青草，后來的羊群就會一哄而上，爭搶那里的青草，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到其它還有更好的青草。羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領(lǐng)頭羊的一舉一動，領(lǐng)頭羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。正：羊群效應(yīng)是一種減少研發(fā)和市場調(diào)研的一種策略，現(xiàn)在被廣泛的應(yīng)用在各個行業(yè)上，也叫做“Copy Strategy(復(fù)制原則)”。當一個公司通過調(diào)研和開發(fā)而投放市場的產(chǎn)品，會被對手輕易的復(fù)制而免去前期的研發(fā)成本，是加劇競爭的一個來源之一。反：羊群效應(yīng)更多帶來的是盲目上馬的項目和沒有經(jīng)過充分的市場調(diào)研而導致的模糊的前景，甚至會分散一個公司的精力。正所謂，沒有免費的午餐，把握好羊群效應(yīng)帶來的利弊才能做成正確的決策，選擇肥沃的草地。3,墨菲定律(MurphysLaw)緣于美國一位名叫墨菲的上尉。他認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意說了句笑話：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！边@句話迅速流傳。經(jīng)過多年，這一“定律”逐漸進入習語范疇，其內(nèi)涵被賦予無窮的創(chuàng)意，出現(xiàn)了眾多的變體，“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失”、“Ifanything can go wrong, itwill.(會出錯的，終將會出錯)”、“笑一笑，明天未必比今天好?！薄皷|西越好，越不中用”、“別試圖教豬唱歌，這樣不但不會有結(jié)果，還會惹豬不高興!”墨菲定律的原話是這樣說的：If there are two or more ways to dosomething, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone willdoit.(如果有兩種選擇，其中一種將導致災(zāi)難，則必定有人會作出這種選擇。)根據(jù)“墨菲定律”，一、任何事都沒有表面看起來那么簡單；二、所有的事都會比你預(yù)計的時間長；三、會出錯的事總會出錯；四，如果你擔心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生4,馬太效應(yīng)新約馬太福音中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠。于是國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告說：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。 于是國王例獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。于是國王命令將第三個仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，并且說：凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。5,蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是氣象學家洛倫茲1963年提出來的。其大意為：一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反映，最終導致其他系統(tǒng)的極大變化。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。“蝴蝶效應(yīng)”在社會學界用來說明：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風”或“風暴”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”。6,斯德哥爾摩癥候群斯德哥爾摩癥候群（Stockholm syndrome），又稱為人質(zhì)情結(jié)，是指犯罪的被害者對于犯罪者產(chǎn)生情感，甚至反過來幫助犯罪者的一種情結(jié)。一九七三年八月二十三日，兩名有前科的罪犯意圖搶劫斯德哥爾摩最大的一家銀行失敗后，挾持了四名銀行職員。這兩名可能的搶匪劫持人質(zhì)達六天的時間，在這期間他們威脅受俘者的性命，但有時也表現(xiàn)出仁慈的一面。在出人意表的心理錯綜轉(zhuǎn)變下，這四名人質(zhì)抗拒政府最終營救他們的努力。這起事件發(fā)生后幾個月，這四名遭受挾持的銀行職員，仍然對綁架他們的人顯露出憐憫的情感。他們拒絕在法院指控這些綁匪，甚至還為他們籌措法律辯護的資金。據(jù)說，當中一名遭挾持的女性，后來與之前綁架她的一名綁匪，在他服刑期間與他訂婚。首先，受俘者必須真正感受到綁匪威脅到自己的存活。其次，在遭挾持的過程中，被綁的人必須辨認出綁匪可能施予一些小恩惠的舉動。第三，除了綁匪的看法之外，受俘者必須與所有其它觀點隔離；最后，受俘者必須相信逃離是不可能的事。專家認為，斯德哥爾摩癥候群的這種心理轉(zhuǎn)變，可發(fā)生在三到四天時間，但必須強調(diào)的是，身歷這種癥候群的人并不是瘋了，而是他們正在為保住生命而戰(zhàn)。這種癥候群代表受俘者藉由討好綁匪，以確保自己的一種策略。受擄者盡最大的努力不去激怒或挑釁綁匪；而受俘者這樣做的時候，也漸漸失去自我意識，直到完全接受擄人者的觀點。假如受俘者現(xiàn)在用擄人者的眼光來看世界，他們就不再渴望自由，結(jié)果是當救援到來時，受害人可能會抗拒營救。7,青蛙效應(yīng) 從前有一則水煮青蛙的寓言：如果把一只青蛙放在沸水中，它便會縱身而出；如果把一只青蛙放進溫水中，它會感到舒舒服服的。然后你再慢慢升溫，即使升至攝氏80，青蛙也仍然會若無其事地待在那水里。隨著溫度的繼續(xù)上升至90- 100時，青蛙就會變得越來越虛弱，在此情況下，青蛙已經(jīng)失去自我脫險的能力了，直至把它煮熟為止。在第二種狀況下，青蛙為什么不能自我擺脫險境呢？這是因為青蛙內(nèi)部感應(yīng)自下而上威脅的器官，只能感應(yīng)出激烈的環(huán)境變化，而對緩慢、漸進的環(huán)境變化卻不能及時做出感應(yīng)。這就是一種“青蛙效應(yīng)”?！扒嗤苄?yīng)”告訴我們一個道理：“生于憂患，死于安逸?！?,木桶效應(yīng)在管理學上有一個著名的“木桶理論”，是指用一個木桶來裝水，如果組成木桶的木板參差不齊，那么它能盛下的水的容量不是由這個木桶中最長的木板來決定的，而是由這個木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應(yīng)”。由此可見，在事物的發(fā)展過程中，“短板”的長度決定其整體發(fā)展程度。正如，一件產(chǎn)品質(zhì)量的高低，取決于那個品質(zhì)最次的零部件，而不是取決于那個品質(zhì)最好的零部件；一個組織的整體素質(zhì)高低，不是取決于這個組織的最優(yōu)秀分子的素質(zhì)，而是取決于這個組織中最一般分子的素質(zhì)一樣。此種現(xiàn)象在管理學中通常被稱為“木桶效應(yīng)”?！澳就靶?yīng)”對你有何啟示9,黑洞效應(yīng)黑洞效應(yīng)就是一種自我強化效應(yīng)，當一個企業(yè)達到一定的規(guī)模之后，也會像一個黑洞一樣產(chǎn)生非常強的吞噬和自我復(fù)制能力，把它勢力所及的大量資源吸引過去，而這些資源使得企業(yè)更加強大，形成一個正向加速循環(huán)的旋渦。黑洞是一個天體物理學的概念，指的是宇宙中一些大質(zhì)量的物體在發(fā)生坍塌之后，會形成一個致密的宇宙奇點，由于它的質(zhì)量非常大，所以產(chǎn)生的引力也非常大，大到光線進去之后也無法逃出來，于是就成為了一個黑洞。而且不斷被吞噬進去的物質(zhì)和能量又反過來成為黑洞的一部分，使得黑洞產(chǎn)生更大的吸力。所以黑洞之黑，一方面在于它的吞噬能力，一方面在于它的復(fù)制和自我強化能力。黑洞效應(yīng)就是一種自我強化效應(yīng)，當一個企業(yè)達到一定的規(guī)模之后，也會像一個黑洞一樣產(chǎn)生非常強的吞噬和自我復(fù)制能力，把它勢力所及的大量資源吸引過去，而這些資源使得企業(yè)更加強大，形成一個正向加速循環(huán)的旋渦?，F(xiàn)在像DELL、沃爾瑪已經(jīng)開始具有了這樣的特征，特別是沃爾瑪，因為沃爾瑪本身的銷售能力特別強，所以供應(yīng)商如果要在世界市場上擴大銷量，就避不開沃爾瑪，只能作為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，而隨著加入企業(yè)的增加，沃爾瑪?shù)囊?guī)模就更大，對零售終端的影響就更強，就會有更多的供應(yīng)商不得不進入沃爾瑪?shù)捏w系，所以對供應(yīng)商來說，沃爾瑪某種程度上成為了供應(yīng)商深陷其中的“沃爾瑪之繭”。對付這樣的“黑洞”型的組織，企業(yè)必須具有非常強的力量與之抗衡而避免被吞噬進去。否則要不在其力量下臣服，要不就只有避其鋒芒，另找出路。組織內(nèi)部也有可能出現(xiàn)“黑洞現(xiàn)象”：有些風氣或者說腐化現(xiàn)象一旦超過了一個臨界點，就會像一個惡性腫瘤一樣開始快速腐化周圍的肌體，并且隨著規(guī)模的擴大，腐化能力也在快速地增強，很多企業(yè)變質(zhì)到一定程度之后，就很難依靠自我的力量來打破這種惡性循環(huán)。治理這樣的企業(yè)，往往需要非常強有力的領(lǐng)導或者借助外部的力量才能扭轉(zhuǎn)不斷惡化的形勢。所以，企業(yè)需要時時監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的不好的苗頭，在萌芽狀態(tài)的時候就盡快消滅，因為這時候付出的代價最小，也最容易消滅。當然困難的是發(fā)現(xiàn)哪些苗頭可能惡化為一個吞噬企業(yè)生命的“黑洞”。如果等到敗象已成再去施救，恐怕付出的不是企業(yè)的破產(chǎn)，就是傷筋動骨的大手術(shù)。10,音叉效應(yīng)音叉效應(yīng)指的是，對于有的事物，不在于你對它的作用力的大小，而關(guān)鍵在于找準了它的脈搏。由于音叉效應(yīng)的存在，也有可能產(chǎn)生微小的擾動就帶來巨大影響的情況，比如雪崩。在警匪片中我們有時候會看到這樣的情況，珠寶店里的貴重珠寶都是放在可以防彈的特殊玻璃里面，就是說這種玻璃特別堅硬，子彈都打不透，錘擊也無法敲碎，但是卻可以用音叉振動，當選擇的音叉頻率和玻璃的諧振頻率一致的時候，玻璃卻會嘩啦一下裂成碎片。這種通過感應(yīng)對象用巧力而不用強力的方式我們把它稱作音叉效應(yīng)。一個更通俗的表達音叉效應(yīng)的詞是共鳴，當互相作用的雙方產(chǎn)生共鳴的時候，就可以激發(fā)出特別大的力量，這種力量可能是建設(shè)性的，也可能是破壞性的。共鳴體現(xiàn)的現(xiàn)象是: 對于有的事物，不在于你對它的作用力的大小，而關(guān)鍵在于找準了它的脈搏，由于音叉效應(yīng)的存在，也有可能產(chǎn)生微小的擾動就帶來巨大影響的情況，比如雪崩。但這種共鳴也可以從正面的影響加以利用，比如企業(yè)的宣傳要打動消費者，引起消費者的購買欲望，國內(nèi)企業(yè)很多都是利用大規(guī)模廣告的壓迫式、灌輸式的宣傳方式，結(jié)果是花費不小，收獲不大。其實，品牌宣傳重在引起消費者的共鳴，引起消費者的感應(yīng)，這樣才可以起到事半功倍的效果。11,牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)是受不確定性影響，同時又加劇了不確定性的一種現(xiàn)象。它指的是，事件的起始點只是發(fā)生了微小的變化，越向外傳遞，波動的幅度就越大。牛鞭在掌鞭人的手里只是稍微一抖動，在鞭梢就會產(chǎn)生非常大的變化，牛鞭效應(yīng)在社會學上的影響是，事件的起始點只是發(fā)生了微小的變化，越向外傳遞，波動的幅度就越大。這種現(xiàn)象在供應(yīng)鏈的表現(xiàn)最顯著，銷售過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應(yīng)”。它是市場營銷中普遍存在的高風險現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，增大了供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。理論上說，企業(yè)可以采取一些措施來規(guī)避或化解需求放大變異的影響，如訂貨分級管理、加強入庫管理、合理分擔庫存責任、縮短提前期、實行外包服務(wù)、規(guī)避短缺情況下的博弈行為等等。牛鞭效應(yīng)是受不確定性影響，同時又加劇了不確定性的一種現(xiàn)象，營銷中的牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生是因為上級供應(yīng)商是基于下級供應(yīng)商的需求預(yù)測來決定自己的訂貨，為了應(yīng)付不確定性帶來的波動，供應(yīng)商就需要根據(jù)最保守數(shù)字進行儲備，那么這種儲備在一般情況下就肯定比下游的真實需求要擴大，假如說需求的中心值是10，波動范圍是上下5，那么上游供應(yīng)商就要按15來備貨，那么當下游的需求忽然增加的時候，比如從10變動到20，供應(yīng)商按原來的波動比例就要貯備30個，變動的幅度開始加大，同理，當這種波動向更上游傳遞的時候，波動的幅度就越來越大，從而產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)在經(jīng)濟活動中經(jīng)常發(fā)生，1985年個人電腦記憶晶片的價格低廉并且貨源充足，銷售卻下滑18%，美國的業(yè)者遭受25%60%的虧損。但是在1986年后期，突然發(fā)生的短缺，卻因恐慌與超量訂購，從而使短缺加劇，結(jié)果同樣的晶片價格上漲100%300%。類似的需求暴起暴落發(fā)生在1973年到1975年的半導體產(chǎn)業(yè)。在訂單大量增加，造成整個產(chǎn)業(yè)缺貨與交貨時間遲延之后，需求量卻隨后暴跌，你需要任何產(chǎn)品，馬上就可以拿到。幾年之內(nèi)，西門子、賽格尼北方電訊、霍尼韋爾，以及史林伯格等全都經(jīng)由購買走下坡路的半導體制造公司而進入這個產(chǎn)業(yè)。在1989年中期的通用汽車、福特和克萊斯勒，就如同華爾街日報所說的“因生產(chǎn)的汽車遠高于銷售量，經(jīng)銷商庫存不斷累積。這些公司閑置工廠，并以多年來所未見的高比率解雇工人?！闭麄€國家的經(jīng)濟也常經(jīng)歷這種經(jīng)濟學者所稱“存貨加速器理論”(Inventory accelerator theory)的商業(yè)景氣循環(huán)需求小幅上揚，導致庫存過度增加，然后引起滯銷和不景氣。12,焦點效應(yīng)就像一個小孩的生長，嬰兒階段的焦點在于不能生病，幼兒階段的焦點在于人格教育，青年階段的焦點在于技能學習，中年階段的焦點應(yīng)該是勇于實現(xiàn)理想目標，老年階段的焦點在于運動，延長生命。企業(yè)才成長就像人類的成長一樣，不同的情況焦點和重點也不同，個人觀點，希望對大家有幫助。13,海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應(yīng)運而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。14,暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)，它指人們看問題時，應(yīng)像日暈一樣，由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈。某位干部一次表現(xiàn)好，就認為他一切皆優(yōu)，犯了一次錯誤，就說他一貫表現(xiàn)差。暈輪效應(yīng)的危害是一葉障目，以點代面，以偏概全，容易影響干部考核的準確性生對人才評價的可信度。15,首因效應(yīng)第一印象所產(chǎn)生的作用稱之為首因效應(yīng)。根據(jù)第一印象來評價一個人的好往往失之偏頗，如果在公務(wù)員考試、考察干部時，只憑第一印象，就會被某些表面現(xiàn)象成蒙蔽。其主要表現(xiàn)有兩個方面：一是以貌取人。對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點都有很容易被忽視。二是以言取人，那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。素養(yǎng)16,藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。17,盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。18,托利得定理：測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。點評：思可相反，得須相成。統(tǒng)御19,刺猬理論：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當?shù)木嚯x。鰷魚效應(yīng)：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。點評：1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導。20,雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中： 1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤2、最重要的七個字是：你干了一件好事3、最重要的六個字是：你的看法如何4、最重要的五個字是：咱們一起干5、最重要的四個字是：不妨試試6、最重要的三個字是：謝謝您7、最重要的兩個字是：咱們8、最重要的一個字是：您點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您21,洛伯定理：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。溝通22,斯坦納定理 ：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。23,費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。24,牢騷效應(yīng)：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。25避雷針效應(yīng)：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。點評：善疏則通，能導必安協(xié)調(diào)26,氨基酸組合效應(yīng)：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。點評：當缺一不可時，“一“就是一切。27,米格-25效應(yīng)：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當時世界一流。點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。28,磨合效應(yīng)：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。指導29,波特定理：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導者的最大失誤。30,藍斯登定律：跟一位朋友一起工作，遠較在“父親“之下工作有趣得多。點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。31,吉爾伯特法則：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。32,權(quán)威暗示效應(yīng)：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。點評：迷信則輕信，盲目必盲從。組織33,奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。34,定位效應(yīng)：社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。35,艾奇布恩定理：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。培養(yǎng)36,吉格勒定理：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。點評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。37,犬獒效應(yīng)：當年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。點評：困境是造就強者的學校。選拔近因效應(yīng) ：最近或最后的印象對人的認知有強烈的影響。點評：結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)。灑井法則：在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。美即好效應(yīng)：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。點評：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會偏離事實。任用奧格爾維法則：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。皮爾卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。點評：組合失當，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。激勵馬蠅效應(yīng)：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。點評：有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。倒u形假說：當一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應(yīng)地，當一個人處于極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱為“常勝將軍“，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將“倒u形假說“稱為“貝克爾境界“。點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。調(diào)研特伯論斷 ：在數(shù)字中找不到安全。點評：數(shù)字是死的，情況是活的。摩斯科定理 ：你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。點評：刨根得根，問底知底。預(yù)測羅杰斯論斷：成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。點評：只想隨波逐流，難有理想彼岸。薩蓋定律：戴一塊手表的人知道準確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點了。點評：若選錯誤參照，必無正確比較。隧道視野效應(yīng)：一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。點評：1、不拓心路，難開視野。2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。目標巴菲特定律：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發(fā)財?shù)?。點評：1、善于走自己的路，才可望走別人沒走過的路。2、特色不特，優(yōu)勢無優(yōu)。古特雷定理 ：每一處出口都是另一處的入口。點評：上一個目標是下一個目標的基礎(chǔ)，下一個目標是上一個目標的延續(xù)。計劃列文定理：那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去后悔了。弗洛斯特法則：在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進來。點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。參謀波克定理：只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。韋奇定理：即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。點評：1、未聽之時不應(yīng)有成見，既聽之后不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是。決策?？颂m定律 ：沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動。王安論斷：猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉(zhuǎn)危為安。執(zhí)行格瑞斯特定理：杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。點評：好事干實更好，實事辦好愈實。吉德林法則 ：把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。點評：雜亂無章的思維，不可能產(chǎn)生有條有理的行動。信息沃爾森法則：把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。點評：你能得到多少，往往取決于你能知道多少。塔馬拉效應(yīng)：塔馬拉是捷克雷達專家弗佩赫發(fā)明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發(fā)射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發(fā)現(xiàn)。點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。監(jiān)督小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。赫勒法則：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。點評：只有在相互信任的情況下，監(jiān)督才會成為動力?？刂茩M山法則：最有效并持續(xù)不斷的控制不是強制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制。點評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)蝴蝶效應(yīng)：“紊亂學“研究者稱，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期后可變成席卷北半球某地的一場龍卷風。他們將這種由一個極小起因，經(jīng)過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發(fā)展成極為巨大和復(fù)雜后果的現(xiàn)象稱為“蝴蝶效應(yīng)“。點評：善終者慎始，謹小者慎微。阿什法則 ：承認問題是解決問題的第一步。點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。法紀洛克忠告：規(guī)定應(yīng)該少定，一旦定下之后，便得嚴格遵守。點評：簡則易循，嚴則必行。熱爐法則：當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到“燙“的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預(yù)警性、平等性。點評：罪與罰能相符，法與治可相期。改革柯美雅定律：世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的余地。彼得原理 每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯.彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，的出的一個結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到某不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干的很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職員晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。酒與污水定律酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們象箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛?！盃€蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它栓起來。華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推委，三個人則永無成事之日。多少有點類似與我們“三個和尚”的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更象方向各異的能量，相互推動的，自然事半功倍；相互抵觸時，則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究的并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。零和游戲原理零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。20世紀，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟高速增長、科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的局面是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方面有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。手表定律手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則，將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷入混亂。不值得定律不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。“選擇你所愛，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得”。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多的參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)利欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。蘑菇管理蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對于成長中的年青人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率的走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪昵嗳吮仨毭鎸Φ恼n題。奧卡姆剃刀定律12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當被無情的“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超越原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順其自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。溫室效應(yīng)金星表面的溫度最高達447。為什么會這樣熱？溫室效應(yīng)是指透射陽光的密閉空間由于與外界缺乏熱交換而形成的保溫效應(yīng)。金星上的溫室效應(yīng)強得令人瞠目結(jié)舌，原因在于金星的大氣密度是地球大氣的100倍，且大氣97以上是“保溫氣體”-二氧化碳；同時，金星大氣中還有一層厚達2030千米的由濃硫酸組成的濃云。二氧化碳和濃云只許太陽光通過，卻不讓熱量透過云層散發(fā)到宇宙空間。被封閉起來的太陽輻射使金星表面變得越來越熱。溫室效應(yīng)使金星表面溫度高達465至485，且基本上沒有地區(qū)、季節(jié)、晝夜的差別。它還造成金星上的氣壓很高，約為地球的90倍。80/20效率法則(the 80/20 principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態(tài)成因，可以導致80%的事態(tài)結(jié)果。比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產(chǎn)品，20%的賣命員工?！?0/20”原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。運用“80/20效率法