人力資源知識基層銀監(jiān)部門人力資源整合構(gòu)想

1、人力資源知識） 基層銀監(jiān)部門人力資源整合構(gòu)想基層銀監(jiān)部門人力資源整合構(gòu)想資源的稀缺性是壹切組織面臨的共同命題。 作為銀監(jiān)會派出機(jī)構(gòu)的基層銀監(jiān)部門也毫不例外地面臨這壹命題 的考較，其中以人力資源的稀缺最為明顯，能夠說，人力資源的稀缺于某種程度上成了提高銀行業(yè)監(jiān)管工作 的深度和實效的現(xiàn)實掣肘之壹。 于總編制受限的情況下， 如何緩解人力資源稀缺的壓力？人力資源整合顯然 是最直接和必然的抉擇。壹、人力資源配置的現(xiàn)狀人力資源是所有資源中最寶貴、最積極、最活躍的資源，是實現(xiàn)有效銀行監(jiān)管的核心要素。銀監(jiān)會成立倆年 來，于人力資源相對稀缺的情況下，大刀闊斧強(qiáng)化銀行業(yè)監(jiān)管，積極推進(jìn)銀行業(yè)改革且取得明顯成效。但隨

2、 著監(jiān)管工作的持續(xù)深入， 人力資源的有限性和監(jiān)管工作對資源需求的擴(kuò)張性矛盾也日漸突出， 這壹矛盾于基 層銀監(jiān)部門表現(xiàn)尤為明顯； 原有的人力資源配置模式逐步顯現(xiàn)其缺憾和和監(jiān)管現(xiàn)實的不適應(yīng)性， 集中表現(xiàn)為 人力資源配置上的不均衡性。1. 人力資源區(qū)域配置的不均衡性主要表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)金融發(fā)達(dá)地區(qū)和欠發(fā)達(dá)地區(qū)、 監(jiān)管工作量大的地區(qū)和相對較小的地區(qū)于人力資源配置上的非 對稱性。由于最初于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上是采取由上而下、 劃壹的模式， 于人力資源的配置上基本沒有充分考慮 地區(qū)的差異性， 導(dǎo)致各地區(qū)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)所擁有的人力資源和所負(fù)擔(dān)的監(jiān)管工作量不相匹配。 這種情形突出 表當(dāng)下監(jiān)管辦事處力量的配置上，同樣是3 4

3、 人的編制，各監(jiān)管辦事處之間于所承擔(dān)的監(jiān)管任務(wù)方面存于極大的不平衡性。以某地區(qū)為例，有的監(jiān)管辦事處所監(jiān)管機(jī)構(gòu)達(dá) 200 余家，所于地存、貸款總量均達(dá)數(shù)百 億元， 而有的監(jiān)管辦所監(jiān)管機(jī)構(gòu)僅 38 家，所于地存、 貸款總量均不足 30 億元，人均監(jiān)管機(jī)構(gòu)數(shù)僅 10 余家。2. 人力資源部門配置的不均衡性人力資源于基層銀監(jiān)部門內(nèi)設(shè)部門之間分布的不均衡性， 主要表現(xiàn)為監(jiān)管部門設(shè)置及人員配置和所監(jiān)管對象 的多寡、所承擔(dān)監(jiān)管工作量的大小、 所面臨監(jiān)管任務(wù)的復(fù)雜和難易程度的非對稱性， 以及監(jiān)管部門和綜合部 門工作忙閑的不均衡性。壹方面，監(jiān)管部門的設(shè)置存于職能過度細(xì)分和過度綜合且存的現(xiàn)狀。 由于歷史的因素，

4、對同屬國有商業(yè)銀行 的工、農(nóng)、中、建四行的監(jiān)管，職能劃分過細(xì)，部分銀監(jiān)局目前仍于仍沿用“壹行壹處”模式；而政策性銀 行、資產(chǎn)管理公司、 郵政儲蓄機(jī)構(gòu)和外資銀行的監(jiān)管職能則集中于政策性銀行和郵政儲蓄機(jī)構(gòu)監(jiān)管處。由于 工、農(nóng)、中、建四行性質(zhì)相同，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類似，存于問題也基本雷同，因此對四家行的監(jiān)管職能劃分過細(xì)， 既沒必要，也和銀監(jiān)會關(guān)于同質(zhì)同類監(jiān)管的精神相左。 這種格局的形成，沿革于銀監(jiān)會成立以前人民銀行對 國有銀行和股份制銀行分開監(jiān)管的模式， 相對目前的監(jiān)管格局而言， 其不適應(yīng)性已日漸突出，其直接效應(yīng)就 是容易形成資源閑置、資源重疊和資源浪費。和此相反，政策性銀行和郵政儲蓄監(jiān)管處（以下簡稱政郵處

5、） 的職能過分綜合， 顯然也不利于監(jiān)管工作的開展， 不利于監(jiān)管專業(yè)化的鍛造， 難以適應(yīng)監(jiān)管形勢變化的需要。 特別是隨著外資銀行進(jìn)入國內(nèi)市場的步伐加快， 對外資銀行的監(jiān)管任務(wù)將越來越重， 目前的將外資銀行監(jiān)管 和政策性銀行、資產(chǎn)管理公司、郵政儲蓄機(jī)構(gòu)監(jiān)管集中由政郵處監(jiān)管的組織設(shè)計將日顯其弊端。同時，由于 監(jiān)管形勢的變化， 壹些監(jiān)管部門如農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)所面臨的監(jiān)管任務(wù)十分繁重， 其監(jiān)管力量的配備也日顯 捉襟見肘。另壹方面，監(jiān)管部門和綜合部門忙閑程度客觀上存于不均衡性。 根據(jù)經(jīng)驗歸納， 監(jiān)管部門和綜合部門于忙閑 的時間分布上存于比較明顯的反差： 監(jiān)管部門的忙碌高峰大致對應(yīng)綜合部門的低谷； 反之亦然

6、（必須說明的 是，這種反差也不是絕對的，有時也會出現(xiàn)重疊的情況）。3. 人力資源開發(fā)和人力資源的管理不均衡性隨著監(jiān)管理念的不斷更新，基層銀監(jiān)部門對人力資源的重視程度和日俱增，于引進(jìn)人才、挖掘人才、選拔人 才方面采取了大量積極的舉措。通過招聘方式，引進(jìn)了壹批學(xué)歷層次高、綜合素質(zhì)好的大學(xué)生，為銀監(jiān)部門 注入了新鮮力量；通過競爭上崗方式，選拔任用了壹批年輕優(yōu)秀的干部；通過開展形式多樣的培訓(xùn)教育，加 強(qiáng)了對員工的培訓(xùn)； 通過開展豐富多彩的群眾性活動， 激發(fā)了年輕干部的積極性、 創(chuàng)造性， 增強(qiáng)了歸屬感 但客觀地說， 這僅僅是人力資源整合的萌芽， 于人力資源的開發(fā)和人力資源管理方面仍存于明顯的不均衡性。表

7、現(xiàn)之壹：人力資源管理的理念、手段仍相對滯后性。從人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)方面見，近年來，基層銀監(jiān)部門的 人力資源情況的確得到較大的改善。以某銀監(jiān)局為例：于編人數(shù)較成立時增長了 11.6% ，研究生之上學(xué)歷 的人數(shù)由 19 人增加到 46 人，占比由 14.7% 上升到 31.9%. 但這種變化基本上仍是壹種規(guī)模性的擴(kuò)張，人 力資源于內(nèi)涵式發(fā)展方面尚相對滯后。 壹是對人的管理模式基本上仍是壹種傳統(tǒng)意義上的“人事管理”， 而 非“人力資源管理”。二是人力資源管理力量相對薄弱，和人力資源規(guī)模及發(fā)展需要不相適應(yīng)。壹方面，人 力資源管理人員數(shù)量偏少， 工作壓力大， 使其難以將精力和注意力轉(zhuǎn)移到人力資源戰(zhàn)略管理，

8、即構(gòu)建可持續(xù) 人力資源的獨特的、有價值的人力資源定位管理；另壹方面，人力資源管理人員的專業(yè)化程度尚不高，和人 力資源管理的要求尚存壹定的距離。表現(xiàn)之二： 人力資源管理三大系統(tǒng)建設(shè)的相對滯后性?？茖W(xué)的人力資源解決方案包括三大系統(tǒng)， 即“權(quán)責(zé)平 衡系統(tǒng)”、“人力資源激勵系統(tǒng)”、“業(yè)績管理和發(fā)展系統(tǒng)”。“權(quán)責(zé)平衡系統(tǒng)”指根據(jù)組織發(fā)展的目標(biāo)， 通過明確管理模式、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和崗位描述等工作，進(jìn)行職位上的權(quán)責(zé)分解，清晰界定不同組織、不 同部門、 不同崗位所承擔(dān)的責(zé)任和所賦予的權(quán)利， 做好 "責(zé)-權(quán)-利"三者的分解、 平衡和管理工作的工作體系： “人力資源激勵系統(tǒng)”是推動組織戰(zhàn)略目

9、標(biāo)實現(xiàn)的壹個重要的工具， 激勵不僅對于員工的態(tài)度和行為有著重 要的影響， 而且仍能夠成為壹種使當(dāng)前員工的個人利益和組織的利益保持壹致性的強(qiáng)有力工具， 其實質(zhì)是要 重點解決倆個平衡問題， 壹是內(nèi)部平衡， 二是外部平衡。 內(nèi)部平衡的基礎(chǔ)是崗位責(zé)任和權(quán)力帶來的對組織的 影響度，通過崗位評估工具，區(qū)分出不同崗位對于組織的相對重要性，從而確定激勵的內(nèi)部序列；外部平衡 的解決需要通過市場的手段，獲取客觀的市場信息，于匹配崗位責(zé)任的前提下進(jìn)行組織內(nèi)部的比較和對接， 確定組織激勵的市場競爭能力。 “業(yè)績管理和發(fā)展系統(tǒng)”的構(gòu)建是為了保證組織和員工業(yè)績的共同完成和發(fā) 展，把組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和員工個人發(fā)展目標(biāo)緊密

10、聯(lián)系于壹起。 它更多關(guān)注于對員工的業(yè)績管理和能力開 發(fā)，建立壹套完善的績效考評體系，綜合考評組織內(nèi)不同類別人員的工作業(yè)績、個人能力等各個方面，將績 效考評的結(jié)果壹方面作為員工績效工作發(fā)放的依據(jù)，壹方面作為員工晉升、 調(diào)整的依據(jù)， 同時也作為員工內(nèi) 部發(fā)展通道實施的基礎(chǔ)。 從基層銀監(jiān)部門人力資源管理的現(xiàn)狀見， 盡管各銀監(jiān)局先后制定和完善了壹系列制 度和辦法，但基本上仍停留于人事管理的層面。于上述三個系統(tǒng)建設(shè)方面，尚未真正起步，特別是于崗位分 析方面尚屬空白。二、人力資源整合基本思路目前，基層銀監(jiān)部門于人力資源配置方面最突出的困難是人員緊張問題： 監(jiān)管部門人員緊缺，綜合部門人員 更缺；省局人員緊張

11、，分局也緊張，監(jiān)管辦事處的人員和所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任更其不相稱。這種人員緊缺的局面， 使銀監(jiān)會“讓有限的人力資源于監(jiān)管第壹線充分發(fā)揮作用”的愿景和實踐存于壹定的差距。 因此， 于目前格 局下人力資源整合應(yīng)立足于基層銀監(jiān)部門普遍人員少、 監(jiān)管任務(wù)重、 監(jiān)管環(huán)境復(fù)雜的實際， 確定合適的目標(biāo)： 通過對組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計， 實現(xiàn)對人力資源的優(yōu)化配置；通過對人力資源的優(yōu)化配置， 增強(qiáng)監(jiān)管人員的“協(xié) 調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”，激發(fā)創(chuàng)造性，培養(yǎng)壹支專家型的監(jiān)管隊伍。由于“組織內(nèi)資源的配置主要依賴行政機(jī)制”， 因此人力資源的整合也主要依賴行政機(jī)制， 即通過組織結(jié)構(gòu) 的再設(shè)計，輔以命令、執(zhí)行、檢查監(jiān)督等手段來更

12、有效地配置人力資源。從基層銀監(jiān)部門人力資源配置的現(xiàn) 狀出發(fā)，充分考慮現(xiàn)行體制和機(jī)制的約束，基層銀監(jiān)部門資源整合應(yīng)遵循“經(jīng)濟(jì)性、效率性、協(xié)調(diào)性、使用 性”原則，充分考慮能夠投入資源整合的資源要素， 充分論證資源整合策略的可行性；要以科學(xué)發(fā)展觀為指 導(dǎo)，按照“先橫后直、先局部后總體、先初步后完全”的方式，循序推進(jìn)；要因地制宜，因時制宜，精心設(shè) 計，務(wù)求實用，努力降低整合成本，避免重復(fù)勞動和資源浪費。所謂“先橫后直”， 就是先從銀監(jiān)局機(jī)構(gòu)內(nèi)各部門資源整合出發(fā)， 通過對部門組織架構(gòu)的再設(shè)計，實現(xiàn)對機(jī) 構(gòu)內(nèi)部人力資源的初步整合，于此基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)銀監(jiān)局上下級機(jī)構(gòu)之間的人力資源整合?；舅悸肥牵?按照同

13、質(zhì)同類監(jiān)管的要求， 對現(xiàn)行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)組織模式進(jìn)行再造、 革新，且逐步由機(jī)構(gòu)監(jiān)管向功能監(jiān)管轉(zhuǎn)變； 以監(jiān)管辦事處人力資源整合為切入點， 通過改進(jìn)現(xiàn)場檢查模式，加強(qiáng)上下聯(lián)動等手段， 從時空上對基層銀監(jiān) 部門上下級機(jī)構(gòu)的人力資源進(jìn)行整合， 發(fā)揮整體資源優(yōu)勢。 由于基層銀監(jiān)部門人力資源的整合客觀上受現(xiàn)行 體制、機(jī)制的約束，因此，只能是先局部后整體、先初步后完全，循序漸進(jìn)，而不能不切實際，好高騖遠(yuǎn)。從整合的方式見， 主要需視整合的客體而異。 于不考慮調(diào)動他人資源 （關(guān)系資源） 為監(jiān)管目標(biāo)服務(wù)的前提下， 充分有效利用基層銀監(jiān)部門有限的人力資源（組織內(nèi)的資源），實現(xiàn)監(jiān)管目標(biāo)，能夠有倆種基本方式：壹是 于既定的

14、資源條件下，使組織目標(biāo)更好地實現(xiàn)，即充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的效能，多出監(jiān)管成果；二是于既 定的監(jiān)管任務(wù)條件下，盡可能少地占用有限的人力資源，即節(jié)約監(jiān)管成本。三、銀行人力資源整合的實施途徑人力資源整合是監(jiān)管資源整合的基礎(chǔ)也是核心， 因為任何其他資源的整合均離不開人這壹第壹要素， 均融入 了人力資源整合的要求。只有人的解放，人的積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，才能促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，才能 促進(jìn)人的全面發(fā)展。中共十六屆三中全會決定明確提出了“堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、持續(xù)的發(fā) 展觀， 促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會和人的全面發(fā)展”的指導(dǎo)思想， 把如何通過激勵機(jī)制來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性問題提 高到了壹個事關(guān)發(fā)展大局、 改

15、革大局的重要層面； 這也是基層銀監(jiān)部門于現(xiàn)行監(jiān)管格局下整合人力資源的指 導(dǎo)思想。1. 更新理念，實現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”轉(zhuǎn)變。要從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，把人力資源管理作為全局戰(zhàn)略來規(guī)劃，而不是 將其視為僅僅是人事部門的職責(zé)； 要走出“人力資源管理”“重要”而不“主要”的悖論， 扎扎實實地建立 和完善現(xiàn)代人力資源管理所必須的體系、 制度和機(jī)制和組織文化， 改變?nèi)肆Y源管理被動服務(wù)監(jiān)管工作及其 他業(yè)務(wù)需要的局面。不僅要從形式上將工作從人事服務(wù)擴(kuò)展到招聘、薪資管理、績效考核、員工培訓(xùn)，而且 要努力建立起各項人力資源管理職能間的系統(tǒng)聯(lián)系， 以發(fā)揮人力資源管理的整體

16、功效。 同時，要加強(qiáng)人力資 源管理力量，努力提高人力資源管理人員的質(zhì)量，培養(yǎng)壹支專家型的人力資源管理隊伍。2. 要努力構(gòu)建適合基層銀監(jiān)部門特點的人力資源管理平臺 這壹平臺應(yīng)具備普適性的技術(shù)分析能力：對職位、工作、人三者關(guān)系的分析，包括職位對基層銀監(jiān)部門的價 值（存于的目的），如何衡量（分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)），以及對任職人的素質(zhì)要求。該平臺將組織結(jié)構(gòu)、基 層銀監(jiān)部門文化予以實化，且可作為招聘、培訓(xùn)、考核、報酬等人力資源操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)依據(jù)。3. 建立健全人力資源管理的“三大體系”。要加快基層銀監(jiān)部門“權(quán)責(zé)平衡系統(tǒng)”、“人力資源激勵系統(tǒng)”、“業(yè)績管理和發(fā)展系統(tǒng)”三大體系建設(shè)， 重點是建立有效的人才評價

17、機(jī)制、考核激勵機(jī)制。要通過競爭上崗的制度化，促進(jìn)員工整體理念的轉(zhuǎn)變，實 現(xiàn)“能上能下”的用人機(jī)制。壹是要建立健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機(jī)制。 堅持任人唯賢、 德才兼 備的原則；堅持用好的作風(fēng)選人，選作風(fēng)好的人。堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則；堅持能上能下，能 進(jìn)能出，優(yōu)勝劣汰，不拘壹格選賢任能。二是要建立科學(xué)的人才考核評價體系，從而形成正確的用人導(dǎo)向， 形成壹個“人人盡顯其才， 人才盡其所用”的良好氛圍。 三是要為人才創(chuàng)造拴心留人的良好環(huán)境。 要形成尊 重知識、尊重人才、 鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍， 通過人力資源整合， 激勵各類人才有效地發(fā)揮自己的智慧和潛能， 努力為銀行監(jiān)管工作多做貢獻(xiàn)。4

18、. 嘗試建立監(jiān)管“自由人”機(jī)制，形成可調(diào)劑監(jiān)管部門和綜合部門的用“人”量的“人力池”。 為彌補由于監(jiān)管部門和綜合部門工作量曲線的差異性造成的人力資源的閑置和短缺， 可借鑒足、 排球運動中 的“自由人”模式， 建立監(jiān)管“自由人”機(jī)制： 通過職業(yè)能力分析和綜合考核， 挑選壹定數(shù)量的監(jiān)管人員 （可 從現(xiàn)有監(jiān)管處室中挑選）為監(jiān)管“自由人”，充實到辦公室、統(tǒng)計信息等部門，且明確其責(zé)任監(jiān)管部門，和 監(jiān)管部門形成壹對壹關(guān)系。這種人員應(yīng)具備較強(qiáng)的信息處理能力（包括分析能力、寫作能力等），且佐以相 應(yīng)的崗位激勵機(jī)制。 現(xiàn)場檢查需要的時候，“自由人”則隨所對應(yīng)的監(jiān)管部門投入現(xiàn)場檢查；現(xiàn)場檢查壹結(jié)束，則加入綜合部門

19、工作，且負(fù)責(zé)對責(zé)任部門現(xiàn)場檢查方案的把關(guān)和對檢查信息資源的加工提煉等工作。通 過建立“自由人”機(jī)制， 于監(jiān)管部門和綜合部門之間形成了壹個可調(diào)劑人員余缺的“人力池”。 這樣， 既可 使監(jiān)管部門和綜合部門力量忙閑情況得到調(diào)劑， 確保監(jiān)管工作和綜合業(yè)務(wù)的順利開展 （而不會因力量配備不 足而將就、 走過場） ，又能促進(jìn)監(jiān)管部門和綜合部門干部的業(yè)務(wù)交流， 為培養(yǎng)壹支復(fù)合型監(jiān)管人才奠定基礎(chǔ)。5. 以組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計人力資源整合的為基本載體組織結(jié)構(gòu)是資源的綜合體。 因此， 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上的創(chuàng)新是人力資源整合的基本載體。 從目前基層銀監(jiān)部門 組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀見，至少能夠從以下方面進(jìn)行壹些積極探索：壹是改革現(xiàn)行的

20、對國有商業(yè)銀行的監(jiān)管模式，于同質(zhì)、 同類機(jī)構(gòu)監(jiān)管方面進(jìn)行人力資源整合。針對四家國有 商業(yè)銀行性質(zhì)相同、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本相同，運營方式和風(fēng)格大體相似， 以及對四家行開展現(xiàn)場檢查等監(jiān)管工作 方面步調(diào)的基本壹致性， 可將對國有商業(yè)銀行的監(jiān)管職能合且由壹個部門執(zhí)行。 通過這壹整合， 節(jié)余的人力 資源正好能夠彌補其他監(jiān)管部門如合作監(jiān)管部門力量之不足。同時， 對職能比較綜合的部門， 考慮其監(jiān)管對 象的發(fā)展趨勢，可適當(dāng)分設(shè)，增強(qiáng)專業(yè)化監(jiān)管功能。如隨著 2006 年底中國金融業(yè)對外資的全面開放，能夠 預(yù)見外資銀行進(jìn)入的勢頭會進(jìn)壹步加快， 對外資銀行的監(jiān)管無論于監(jiān)管力量仍是于監(jiān)管知識、 監(jiān)管手段方面， 我們均將面

21、臨嚴(yán)峻的考驗，因此，應(yīng)視現(xiàn)有監(jiān)管力量的許可情況，適時單設(shè)外資銀行監(jiān)管部門。二是重新審視“管檢分離”， 探索職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 由機(jī)構(gòu)監(jiān)管向功能監(jiān)管轉(zhuǎn)變， 是銀行業(yè)監(jiān)管的總體 發(fā)展態(tài)勢。 而職能監(jiān)管的最大特點就是監(jiān)管的專業(yè)化。和職能監(jiān)管相匹配的應(yīng)是職能制的組織模式， 即以工 作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。 盡管，從機(jī)構(gòu)監(jiān)管向職能監(jiān)管仍有壹個過程，但從基層銀監(jiān)部門的實際 出發(fā)，也且非無所作為。于目前情況下，我們認(rèn)為，能夠?qū)︺y行業(yè)機(jī)構(gòu)行政管理的職能分離出來，即實行“管檢分離”。 盡管“管檢分離”于銀行監(jiān)管的歷史上沿用過很長壹段時間， 后又被拋棄， 但重提“管檢分 離”且不應(yīng)被見作是簡單的回歸，而是“螺旋式上升”由機(jī)構(gòu)監(jiān)管向功能監(jiān)管轉(zhuǎn)變的起點。建立單獨的行政管理職能部門， 不僅能夠集中目前分散于各監(jiān)管部門的行政管理人員， 避免人力資源、 物質(zhì) 資源和金融資源的重復(fù)配置， 以便“讓有限的人力資源于監(jiān)管第壹線發(fā)揮作用”； 而且仍有利于發(fā)揮行政管 理職能人員的專長，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，為人力資源的整合創(chuàng)造良好的條件。同時，便于整合力量研究 銀行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)展的新情況、新問題，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面的問題。三是因地制宜，探索監(jiān)管辦事處管理的多種模式，實現(xiàn)多種模式且存。針對前述的縣（市）監(jiān)管辦事處