員工培訓計劃有些

1、員工培訓方案有些 員工培訓方案有哪些 隨著社會的飛速開展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已徐徐深入人心，美國著名學者托馬斯彼得斯曾說："企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充離開發(fā)資源以做好工作。"是組織的血液，他或者使你的事業(yè)大張旗鼓，或者使你無所作為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經(jīng)達成共識，通用汽車公司的前總經(jīng)理艾爾弗雷德斯隆曾經(jīng)說過，"把我的資產(chǎn)拿走吧但是請把我的公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切合浦還珠。"組織間對人才的競爭必定引起對人才的從新定位，以現(xiàn)代社會中人們掌

2、握的科學、技術、專業(yè)知識的特點為主要標記，以字母或符號的造型來象征其重要特點的人才分類方法，提出了"x""t""i"型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有顯明的主要的穿插點、結合部的"x"型人才更受人們的親睞，而它顯然是傳統(tǒng)的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過來求得自身的開展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實際中產(chǎn)生的人才需接受新的培訓來補充自身知識的缺陷。“活到老，學到老"，認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依附于培訓方案。有好的培訓方案，不一定

3、有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，那么必需要有好的培訓方案，如何設計有效的培訓方案，也恰是本文目的之所在。 一、培訓理論的研究及開展 自從十一屆三中全會后，全國的工作重心轉移到經(jīng)濟建設上來，人們開始徐徐重視起培訓工作，特殊是在今天的市場經(jīng)濟下，對培訓工作的研究愈來愈多，但作甚培訓，卻是暢所欲言，至目前并沒有一個同一的定義，下面摘錄一些供研究參考。 培訓：指各組織為適應業(yè)務及培養(yǎng)人才需要，用補習、深造、等方法，進行有規(guī)劃的培養(yǎng)和練習，使其適應新的要求不斷更新知識，占有茂盛的工作才能，更能勝任現(xiàn)職工作，及未來能擔負更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識構造、技巧結構、管理結構和干部結構等方面的

4、深入變更。 培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。 培訓：指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定的與工作要求親密相關的知識、技能、能力和態(tài)度。 培訓：指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完本錢職工作所改需的根本技能的過程。 總之現(xiàn)代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高員工當初和將來的工作。 培訓作為科研課題首先是在心理學和科學管理范疇進行的。隨后，培訓理論隨著管理科學理論的開展，大致閱歷了傳統(tǒng)理論時期的培訓（19001930）、行為科學時期的培訓（19301960）、系統(tǒng)理

5、論時期的培訓（1960）三個開展階段。在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以開展個人技術與態(tài)度為主，較少考慮個人與別人，或個人與集團的互相關聯(lián)；行為科學理論階段的培訓，除了連續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術與態(tài)度的開展以外，更重視員工個人與他人之間的關系；到了20世紀60年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的根本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。 90 年代當前，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨破開展階段，古代組織要真正搞好培訓教導工作，那么必須了解當今的培訓開展趨勢，使培訓工作與時期同步，當今世界的培訓開展趨勢可以扼要演繹為以

6、下多少點： 其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至一般的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推進了組織的開展。同時，管理者不僅有責任要解釋學習應符合戰(zhàn)略目標，要播種結果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等組織內部的各個環(huán)節(jié)。 其二，員工培訓的畢生性。單憑學校訂規(guī)教育所失掉的一點知識不能迎接社會的挑釁，必須履行終言教育，不斷彌補新知識、新技術、新經(jīng)營理論。 其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴大到全部社會，造成學校、企業(yè)、社會的三位一體的宏大的完全的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組

7、織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)創(chuàng)辦的各類培訓班。 其四，員工培訓的方案性。即組織把員工培訓已納入組織的開展方案之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有方案、有組織的員工培訓教育工作。 其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國度豈但以立法的形式劃定參加在職培訓是公職人員的權力與任務，而且以立法的形式籌措培訓經(jīng)費。 二、國內外的培訓現(xiàn)狀 在國外，政府和其它組織都十分看重培訓，培訓成為員工教育重要的一局部。首先，政府以立法的情勢張羅培訓經(jīng)費，并且公-款用于培訓已成為正當?shù)呐e動。在1958年以前，在美國用朕邦政府的錢進行培訓工作是受到制止的，但該年"政府職工培訓法"和它的

8、修改案通過以后，一些政府機構增設了培訓局部，在另一些機構較大地裁減了它們的范圍，至1981年，經(jīng)財政年度的統(tǒng)計數(shù)字說明，該年有492，314人上了政府培訓方案的課程，總共支出的費用在3.7億美元以上，且這還不包括軍人和郵局工作人員的培訓支出。其次，樂意支出培訓經(jīng)費，培訓方案的經(jīng)費不斷增添。既使在1982年，英國經(jīng)濟處于增加緩慢時代，對八十家工商企業(yè)進行管理人員培訓的考察論斷說："我們很受鼓勵地得悉在過去一、二年里培訓方案遭遇重大削減的情況很少。許多培訓人員說，他們受到的宏大壓力是必須對需要的每一筆經(jīng)費提出合法的理由，然而僅有極少數(shù)培訓人員在從前一年里要求的經(jīng)費遭到謝絕。至少有十幾個培

9、訓方案還增長了經(jīng)費?quot;有材料顯示，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12。第三，培訓經(jīng)費在公司里所占比重很大。在90年代初，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的破費到達1.2 億美元，這一數(shù)額占公司工資總額的3.6，美國聯(lián)邦快遞（federal express）公司每年消費2.25億美元用于員工培訓，這一費用占公司總開銷的3。目前，由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經(jīng)認識到培訓不是一種特權或權利，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，無論是理論上還是實務上都得到了敏捷開展。 海內，匆匆意識到培訓工作的主要性，但培訓工作做得并不夢

10、想。跟著市場經(jīng)濟的開展，培訓正逐步受到人們的器重，國務院秘書長王忠禹曾在"全國經(jīng)貿工作會議"上作過明確安排，要把培育企業(yè)家的工作提到議事日程，增強現(xiàn)有和將來的高等經(jīng)營治理職員的培訓，爭奪用35年時間，體系地造就出一批適應社會主義市場經(jīng)濟開展需求的企業(yè)家。目前，培訓工作還不其應有的位置，培訓核心成為組織中可有可無的機構，效益好時，這個機構才有立足之地，效益不好時，受到裁減的首先為培訓機構，究其起因：一是傳統(tǒng)的打算經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相干性不大，使培訓不受重視；二是培訓方案沒有迷信設計，使培訓并不能滿意培訓需求，培訓后果不能到達預期目的。市場經(jīng)濟的開展，對員工

11、一直培訓必成為大家的共鳴，要做好培訓工作，員工培訓方案的設計研討已成為急迫需要。 三、如何設計員工培訓方案 （一）培訓需求分析 組織作為市場競爭的主體，它必需是感性化，以經(jīng)濟人的目光來對待所有，培訓運動的本錢無論從費用、時光和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定危險，因而在是否進行培訓前需要進行需要剖析，依據(jù)需求來領導培訓方案的制訂，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。 培訓需求分析需從多-維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織規(guī)模內的培訓需求，以保證培訓方案契合組織的整體目標與策略要求。根據(jù)組織的運行籌劃和前景方案，猜想本組織未來在技術上及組織結構

12、上可能產(chǎn)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并揣測未來將需要哪些知識和技能，從而估量出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監(jiān)渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工到達理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，創(chuàng)造兩者之間是否存在差距。研究工作者自己的工作行為與希望行為標準之間的差異，當工作大?quot;能力"時，那么需要進行培訓，通過提高能力，到達員工的"職務"與"職能"相一致。"職務"和&q

13、uot;職能"二者都是變量，當職能提高了，需要開發(fā)職務，使兩者堅持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發(fā)職能，使兩者復歸一致。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講究本錢收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的改變。如果聘請了技能不吻合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，那么不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，假設存在的問題培訓可能解決時，那么進行員工培訓，設計具體的培訓方案。 （二）培訓方案各組成要素分析 培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓

14、方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大體構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的根底上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。 1、培訓目標的設置 培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過火析，咱們明確了員工未來需要從事某個崗位，假設要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓方案提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并可在培訓之后，比照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較形象的，它需要不斷分層次細化

15、，使其具體化，具有可操作性。要到達培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即生機員工通過培訓后了解什么？你愿望員工通過培訓后可以干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為根底的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，曉得員工具有哪些知識和技能，擁有什么樣職務的職能，而企業(yè)開展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，那么要求培訓。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，那么轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具備可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。 培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培

16、訓總體目標和各層次的具體目標，對于培訓指導者來說，就確定了實行教方案，積極為實現(xiàn)目的而教學；對于受訓者來說，明了學習目的之所在，才干少走多路，朝著既定的目標而不懈盡力，能力到達事半功倍的效果，相反，假設目的不明確，那么易造成指導者、受訓者偏離培訓的奢望，造成人力、物力、時間和精力的揮霍，提高了培訓本錢，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個局部，使設計科學的培訓方案成為可能。 2、培訓內容的選擇 在明白了培訓的目標和期望到達的學習成果后，接下來就需要斷定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管詳細的培訓內容千差萬別，但個別來說，

17、培訓內容包含三個層次，即知識培訓、技巧培訓和素質培訓，畢竟該挑選哪個檔次的培訓內容，應根據(jù)各個培訓內容層次的特色和培訓需求分析來選擇。 知識培訓,管理培訓課程，這是組織培訓中的第一層次。員工只有聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大局部的就是知識。知識培訓有利于理解概念，加強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術、新設備、新工藝的阻礙和阻攔。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，那么必須進行系統(tǒng)的知識培訓，如要成為"x"型人才，知識培訓是其必要道路。雖然知識培訓簡略易行，但其容易忘卻，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預感的。 技能培訓，這是組

18、織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事件發(fā)生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可防止要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立刻適應具體的操作，無論你的員工是如許優(yōu)良，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)培訓就能馬上操作得很好。 素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處"素質"是指個體是否準確地思維。素質高的員工應當有正確的價值觀，有踴躍的立場，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能臨時缺乏知識和技能。但他會為實現(xiàn)目標有效地、自動地學習知識和技能；而素質低的員工，既使已經(jīng)把握了知識和技能，但他可

19、能不必。 上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。普通來說，管理者傾向于知識培訓與素質培訓，而正常職員那么傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的"職能"與預期的"職務"之間的差異所決定的。 3、誰來指導培訓 培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的引導、具備特別知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公然研究會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。 組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者

20、和培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較適合的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有可貴的'工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得勝利，因為這可以說明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采用哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中天然構成，而且，這樣做也錘煉了培訓指導者本人的領導才能，當組織業(yè)務繁忙，組織內局部不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作精彩的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的

21、一些法那么，外部培訓資源剛好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據(jù)組織來因地制宜，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更寬闊的視線，但外部培訓資源也有其缺乏之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓本錢；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的開展回避義務。 外部資源和內部資源各有優(yōu)缺點,hr是什么意思，但比較之下，仍是首推內部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實忙碌，分不開人手時，或確切內部培訓資源缺少恰當人選時，才可取舍外部培訓資源，但只管如斯，也要把外部資源與內部資源結合應用才為最正確。 4、確定受訓者

22、根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。 崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章、文化以及組織的業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行方案和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉本人的上司、同寅及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緩和不安，為了使新員工排除緊張情感，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意思。 對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應該前崗位的員工

23、，他們的職能與既有的職務或預期的職務呈現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓，而無論采取哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據(jù)需求會確定具體的培訓內容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。 雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但并不即是說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，假設不感興趣那么不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果確定不會

24、很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是生成的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適宜于該工作，那么他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。 5、培訓日期的抉擇 培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這情理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較廉價的時候供應培訓。如許多公司掌握方案訂在生產(chǎn)淡季以防止影響出產(chǎn)，卻不知因為未及時培訓卻造成了大批次品、成品或其余事變，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較廉價的時候，而此時實在并不需要培訓，卻不知在需

25、要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的本錢。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有以下四種情況之一時就需要進行培訓。 第一，新員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟習組織的工作程序和行動尺度，既使新員工進入組織進已領有了優(yōu)良的工作技能，他們也必須懂得組織運作中的一些差異，很少有員工剛進入組織就控制了組織需要的一切技能。 第二，員工行將提升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對組織的規(guī)章軌制、組織文明及現(xiàn)任的崗位職責都非常熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，那么會發(fā)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得十分杰出，對于新崗位預備得卻不一定充足，為了適應新崗位，

26、那么要求對員工進行培訓。 第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟件，要求員工學會裝置與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調制自己的經(jīng)營策略，每次調劑后，都需對員工進行培訓。 第四，知足補救的需要。因為員工不具備工作所需要的根本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情形下，必須進行補救培訓：一，因為勞能源市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不了不符合要求的人員；二，應聘時看起來仿佛具備前提，但實際使用上其表示卻不盡人意。 在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據(jù)以往的教訓，對這

27、些知識與技能培訓作出日程部署，看大抵需要多少時間，以及培訓真正奏效所需的時間，從而推斷培訓提前期的是非，根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。 6、適當培訓方法的選擇 組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色表演法等，各種培訓方法都有其本身的優(yōu)缺點，為了進步培訓質量，到達培訓目的，往往需要各種方法配合起來，機動使用，下面?zhèn)戎胤治鲋v授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。 （1）講授法 講解法就是指講授者通過語言表白，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期冀這些受訓者能記住其中的重要觀點與特定知識。講授法

28、用于教學時要求：講授內容要有科學性，它是保障講授品質的重要條件；講授要有系統(tǒng)性，條理明白，重點凸起；講授時語言要清楚，活潑正確；必要時利用板書。 講授法雖是培訓中運用最普及的一種方法，但它既有不言而喻的優(yōu)點，同時，也有良多缺點。講授法的優(yōu)點：有利于受訓者系統(tǒng)地接收新知識；輕易掌握和把持學習的進度；有利于加深理解難度大的內容；可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：講授內容存在強迫性，受訓者無權自主選擇學習內容；學習效果易受先生講授的程度影響；只是老師講授，沒有反應；受訓者之間不能探討，不利于增進懂得；學過的知識不易被鞏固。 （2）演示法 演示法是應用一定的什物和教具，通過實地示范，使受訓者清楚

29、某種事務是如何完成的。演示法要求：示范前準備好所有的器具，擱置整潔；讓每個受訓者都能看清示范物；示范結束，讓每個受中者試一試；對每個受訓者的試做都給予即時的反應。 演示法用于教學同樣長處與毛病并存。其優(yōu)點為：有助于激發(fā)受訓者的學習興致；可應用多種感官，做到看、聽、想、問相聯(lián)合；有利于取得理性常識，加深對所學內容的印象。演示法的缺陷為：實用的范疇有限，不是所有的內容都能演示；演示安裝挪動不便利，不利于教養(yǎng)場合的交更；演示前須要必定的用度跟精神做籌備。 （3）案例法： 案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描寫的客觀存在的實在情景。它作為一種研究工具早就普遍用于社會科學的調研工作中，20

30、年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例用于教學有三個根底要求：內容應是真實的，不容許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名能夠改用假名，稱為掩蓋，但其根本情節(jié)不得虛偽，有關數(shù)字可以乘以某粉飾系數(shù)加以放大或縮小，但彼此間比例不能轉變；教學中應包括一定的管理問題，否那么便無學習與研究的價值；教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的效勞的。 案例教學越來越受到人們的愛好，但作為一個教學方式它也不可防止優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與準那么；作為一個簡便方法，有利于

31、使受培訓者參加企業(yè)實際問題的解決。案例法的缺乏之處在于：每一個案例都是為既定的教學目的效勞的，缺乏廣泛適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；案例數(shù)目有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；案例無論多么真實，但它究竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因此不用承擔任何責任，不能象當事人那樣蒙受種種壓力，不可防止地存在失真性。 7、培訓場所及設備的選擇 培訓內容及培訓方式?jīng)Q議著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，假設以技能培訓為內容，那么決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場，由于培訓內容的具體性請求信息傳授的詳細性，而很多工作設備是無奈推動教室或會議室的。培訓裝備那么包括教材、筆記本、筆、模

32、型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法終極肯定了培訓場所和設備。 員工培訓是那么培訓目標和盼望結果、培訓內容、培訓指點者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，到達目的和結果是根本目的之所在，其后各個組成局部都是以它為起點的，經(jīng)由衡量利弊，作出決議，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部門作分別處置而任意組合。固然一個系統(tǒng)的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統(tǒng)斟酌的培訓方案。 （三）培訓方案的評估及完善 從培訓需求分析開端設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不象征著培訓方

33、案的設計工作已經(jīng)實現(xiàn)，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定測評修改再測評再修正實施的進程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案自身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內容效度，看培訓方案的各組成局部是否公正、系統(tǒng)化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否相符培訓需求分析，各要素前后是否和-諧一致，是最優(yōu)選擇；二、反響效度，看受訓者反映，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿意受訓者的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者接收，如果否，那么要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從

34、受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，那么招考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機遇，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延伸考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的本錢收益比來分析。培訓的本錢應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益那么包括顯性收益和隱性收益兩局部，顯性收益是指產(chǎn)量的提高，贗品、次品的減少，采用更省原資料的生產(chǎn)方式的節(jié)藥，生產(chǎn)事故的減少等可丈量的收益；隱性收益那么是指個企業(yè)團隊精力的天生，企業(yè)形象的提高級不可量化測量收益。本錢低于收益才證實此方案具有

35、可行性，本錢高于收益那么證明此方案破產(chǎn)，應找出失敗原因所在，設計更優(yōu)的方案。 四、結語 雖然國外的培訓理論已漸趨完美，但在國內，隨著市場經(jīng)濟的開展，人們才慢慢認識到培訓工作的重要性，培訓工作實務與培訓工作實踐研究都還處于不成熟階段，本文從先容培訓理論的研究入手，系統(tǒng)介紹了培訓理論的開展過程及趨勢，在對照國內外培訓工作的現(xiàn)狀的根底上讓人們認識到開展我國培訓工作的迫切性。一切培訓方案的設計都以培訓需求分析為根本，本文從組織分析、工作分析和個人分析三個角度闡述了如何進行培訓需求分析，根據(jù)培訓需求分析來進行培訓方案各組成因素的分析與選擇，從理論上初步對培訓方案的設計作了系統(tǒng)分析，淺要闡述了如何設計一個

36、具體的培訓方案。然本文更偏向于實務性與操作性，又由于作者對此問題研究尚淺，故在培訓需求分析及培訓方案的評估方面論述還不夠深刻，有待進一步探討，盼望通過瀏覽本文對實際工作者們的培訓工作有所輔助。 如何讓企業(yè)員工培訓方案更有效xx-08-30 12:55 | #2樓 培訓主管盡心盡力將培訓方案做了幾十張，但是拿到老總那里卻是幾分鐘就被“槍斃”。這種事情在企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生，為什么呢？還是“有效”二字。 通常而言，一個有效的培訓方案首先要答復以下四個問題： 1、方案給誰看？任何工作都是一個說服的過程，培訓方案首先要能說服高層批準。 2、方案給誰用？培訓目的都是為提高經(jīng)營效率的，被培訓者能夠真正獲益才是最

37、終目的。 3、方案可以有足夠的費用支撐嗎？對很多企業(yè)來說，培訓都是一筆不小的開支。即使方案再好，但企業(yè)現(xiàn)有能力缺乏也是白費心計。 4、方案可利用的資源？方案要花錢有“效率”，善于利用一切現(xiàn)有資源。其實，培訓的資源非常豐富，只要培訓主管善于開發(fā)并且組合，便可以省錢。 下面我們就從四個方面來解釋： 一、方案給誰看？ 培訓方案一定要跟公司的經(jīng)營起來，如果單方面滿足群眾的“喜好”，就成為了“無本之木”。因而，做好培訓方案，首先要了解企業(yè)經(jīng)營的需要。通常而言，企業(yè)希望培訓首先是“長期戰(zhàn)略”的，意思滿足企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要而采取的培訓活動； 其次是“中期戰(zhàn)略”的，意識是為了滿足企業(yè)年度經(jīng)營對人力資源需要而采取的培訓活動。因而，幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率，改善組織績效，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。而在公司中，對公司未來愿景、經(jīng)營方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以使我們了解他們對培訓成效的期望值，還可以使我們獲知他們對培訓方案所抱的態(tài)度，在大多數(shù)的情況下，我們還可以得到他們對公司培訓方案的承諾和鼎力支持，這也對我們下一步的工作極為有利。 再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完本錢職工作需要對職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而采取的培訓活動；