管理學(xué)基礎(chǔ)知識點整理

1、管理學(xué)知識歸納1管理:通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果的完成工作。（書上）管理是一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率、有效果的同他人一起或通過他人實現(xiàn)組織的目標(biāo)（課件）管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制。管理的目的：是為了建立和強化企業(yè)的核心利潤源，謀取企業(yè)長期的、穩(wěn)定的、增長的利潤；管理是一種過程：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制組織機構(gòu)內(nèi)的人員以及其它資源以實現(xiàn)組織機構(gòu)所要達到的目的和目標(biāo)的過程。管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程。管理的要素管理者與被管理者；管理活動；管理目標(biāo)衡量指標(biāo)：效率:盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。（做事的方式）一一做正確的事效果:所從事的工作

2、和活動有助于組織達到其目標(biāo)。（做事的結(jié)果）一一正確的做事2影響管理幅度的因素1）在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少；2）與管理的政務(wù)和事務(wù)的難易程度和規(guī)范程度有關(guān)。管理的事務(wù)越難、越不規(guī)范，則要求管理幅度要小些3）與管理者的水平和管理手段的先進程度有關(guān)。管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。4）與被管理對象有關(guān)。被管理人員素質(zhì)高、責(zé)任心強，能獨立勝任工作且忠于組織，則管理幅度可大些。5）不同管理層次和工作性質(zhì)。管理幅度也應(yīng)有差別6）與組織法規(guī)健全與否有關(guān)。對于一個法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些。3霍桑試驗由哈佛大學(xué)的工業(yè)心理學(xué)教授梅奧

3、組織進行。梅奧的結(jié)論是：行為和情緒是密切相關(guān)的；小組對個人的行為有重大的影響；小組的標(biāo)準(zhǔn)是由單個工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上小組的情緒和工作保障來說是相對次要的因素。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織管理方面對人的行為因素的新的強調(diào)?；羯Ｔ囼灲Y(jié)果：1）管理者不但需要做計劃、組織、指揮和控制工作，還要不斷建立一個人際的社會機構(gòu)。2）要建立一套系統(tǒng)的方法使人們?nèi)菀着c其他群體結(jié)合。3）管理人員的風(fēng)格的重要性。4）首創(chuàng)社會人”的概念。4組織文化:組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，他影響了組織成員的行為方式。七個維度:關(guān)注細節(jié):期望員工表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細節(jié)的程度成果導(dǎo)向：管理

4、者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度員工向?qū)В汗芾頉Q策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度團隊向?qū)В簢@團體而不是個人來組織工作的程度進取性:雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度穩(wěn)定性:組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度強文化:強烈支持并廣泛共享基本價值觀的文化。特點:價值觀廣泛共享；關(guān)于什么事重要的"，價值觀傳遞的信息是一致的；大多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或影響的故事；員工強烈認同價值觀；共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系。優(yōu)點:雇員對組織的承諾更多一些；提高績效（快速反應(yīng)并解決問題）缺點:妨礙員工進行新的嘗試，特別是在處于快速變革

5、時期時。5目標(biāo)管理一個組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達成與否來評估員工績效的過程在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期評審實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展情況。獎勵是基于在實現(xiàn)目標(biāo)方面的發(fā)展。目標(biāo)管理方法不僅僅將目標(biāo)作為一種控制方法，而是同時把它作為激勵雇員的方法。目標(biāo)管理有助于提高員工績效和組織的生產(chǎn)率。但是此方法要求相對穩(wěn)定的環(huán)境，在動態(tài)的環(huán)境下，可能會失去作用。四個要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效6戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理：管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略：決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略管理過程：1）確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略2）外部分析3）內(nèi)部分析4）

6、構(gòu)造戰(zhàn)略5）實施戰(zhàn)略6）評估結(jié)果7個人SWO歷析:（內(nèi)部分析的結(jié)合，優(yōu)勢弱勢機會威脅），其中，SW是內(nèi)部因素，OT是外部因素。審視個人長處和短處，平評估你感興趣的各種職業(yè)生涯的機會和威脅。步驟:1）評估個人的長處和短處2）識別職業(yè)生涯的機會和威脅3）描繪未來五年職業(yè)生涯的目標(biāo)4）描繪未來五年職業(yè)生涯的行動計劃8組織（工作）：對工作任務(wù)進行安排以達成組織目標(biāo)的過程。組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部對工作的正是安排。管理者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，就在開展組織設(shè)計工作。簡單結(jié)構(gòu)：低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。優(yōu)點:快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確。缺點:對成長后的組織

7、不適用，且過于以來個人是有風(fēng)險的。職能型結(jié)構(gòu)：將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計。優(yōu)點:專門化帶來成本節(jié)約的好處；員工會喜歡和其他能完成相似任務(wù)的人在一起。缺點:追求只能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：有相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點:強調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負責(zé)。缺點:活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。團隊結(jié)構(gòu)、矩陣一項目結(jié)構(gòu)、無邊界組織。9切斯特巴納德組織理論正式組織：有意識地協(xié)調(diào)兩個以上的人的活動的一個體系。包含著三種普遍的要素:協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。非正式組織是正式

8、組織不可缺少的部分，非正式組織使組織更有效率并有助于使組織更有效力。除信息溝通外，非正式組織在組織的習(xí)慣養(yǎng)成、風(fēng)氣時尚、性格磨煉、價值觀念以及忠誠心理等方面，都有重要的積極作用。10信度和效度1）效度:甄選工具和一些相關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在已被證明的關(guān)系。任何甄選手段的使用必須與工作的績效相關(guān)。2）信度:甄選工具能夠再測量同一事物時保持一致。要是甄選手段成為有效地預(yù)測器，就必須擁有可接受范圍的一致性一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定。11歸因理論歸因理論：我們對某一特定行為作出的歸因不同，因而影響到我們對個體的判斷也十分不同?；疽c：當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總試圖判斷它是由內(nèi)因造成的還是外因造成的。判

9、斷取決于三個因素：區(qū)別性:個體在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為，還是僅在某種具體情景下表現(xiàn)。一致性:每個人面對類似場景時都作出相同反應(yīng)。一致性高一一外部歸因，反之亦然。一貫性:某人的這種行為是否穩(wěn)定而持久。一貫性高，觀察者傾向于內(nèi)部歸因。基本歸因錯誤：在判斷他人的行為時，盡管有充分的事實依據(jù)，但我們總是帶有低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個人因素的影響”的傾向性，即。自我服務(wù)偏見：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把自己的失敗歸結(jié)為外部因素如運氣。刻板印象：根據(jù)個體所在的團隊為基礎(chǔ)來判斷個人。暈輪效應(yīng)：是根據(jù)個體的某種特征如智力、社會活動力、外貌而形成總體印象的過程。選擇性注意（知覺）:是從

10、觀察到的信息中依賴于自己的興趣、背景、過去經(jīng)驗和態(tài)度有選擇地吸收某些信息的過程。假設(shè)相似性或稱像我”效應(yīng):假定別人與我們類似，但大多數(shù)情況是錯的。12德爾菲法是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)揮在那趨勢的預(yù)測結(jié)論。又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團隊溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。13X理論:主要代表了一種消極的人性觀念，它認為工人沒有雄心大志，不喜

11、歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。（低層次的需要）Y理論:主要代表了一種積極的人性觀點，它認為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項自然而然的活動。（高層次的需要）14赫茨伯格的雙因素理論1）內(nèi)部因素（成就、認可、責(zé)任等）與工作滿意有關(guān)。外部因素（公司政策、人際關(guān)系、工作條件等）與工作不滿意有關(guān)。2）消除了工作中的不滿意也不一定能讓工作滿意。赫茨伯格二維連續(xù)體的存在:滿意的對立面不是不滿意，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是互相獨立的。3）保健因素:導(dǎo)致工作不滿意的外部因素。激勵因素:會增加員工

12、的工作滿意度的內(nèi)部因素。當(dāng)保健因素得到充分改善時，人們便沒有不滿意，但也不會因此而感到滿意（或受到激勵）。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素。15領(lǐng)導(dǎo)者：能夠影響他人并擁有職權(quán)的人。領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情，是一個影響群體實現(xiàn)目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)愿望、誠實與政治、自信、智慧、工作相關(guān)知識、外向性。16權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論：權(quán)變理論：因為組織不同，面對的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。費德勒的權(quán)變模型：有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠和影響情景的程度。前提假設(shè):在不同類型的情景中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。理

13、論的關(guān)鍵：首先界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及不同的情景類型，然后建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景的恰當(dāng)組合。確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-最難共事者問卷：一種度量某人是任務(wù)導(dǎo)向的還是關(guān)系導(dǎo)向的調(diào)查問卷。確定情景因素一一三項權(quán)變維度是：領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度；任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度；職位權(quán)力:領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力活動施加影響的程度（雇傭、解雇、處分、晉升）。費德勒認為個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性兩條途徑:1.你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境.2.改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。費德勒模型提供了充分的證據(jù)告訴我們，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要反映情景因素。赫塞-布蘭查德德情景領(lǐng)導(dǎo)理論：成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰

14、當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。成熟度:個體能夠并愿意完成某項具體任務(wù)的程度。當(dāng)下屬的成熟度越來越高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但要不斷降低對他們活動的控制，還要不斷減少關(guān)系行為。下屬成熟度的四個階段：R1:無能力而且不愿意告知/命令；R2:無能力但愿意推銷/說服；R3:有能力但不愿意參與；R4:有能力而且愿意授權(quán)。根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個領(lǐng)導(dǎo)維度的水平，從而組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知（高任務(wù)低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干；推銷（高任務(wù)高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指示性行為與支持性行為；參與（低任務(wù)高關(guān)系）-與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供

15、便利條件與溝通渠道；授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）:提供極少的指示性行為或支持性行為。領(lǐng)導(dǎo)者參與模型（喬治格里奧）:提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:裁決；個別磋商；群體磋商；推動和促進；授權(quán)。權(quán)變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團隊的實力。包括兩種模型：時間驅(qū)動模型：該模型為短時取向，強調(diào)在最低成本基礎(chǔ)上作出有效的決策；發(fā)展驅(qū)動模型：與時間驅(qū)動模型結(jié)構(gòu)相同，但強調(diào)在最大化員工發(fā)展的基礎(chǔ)上作出有效決策，而不考慮時間因素。路徑-目標(biāo)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他

16、們的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的指導(dǎo)和支持，確保下屬各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)保持一致。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型領(lǐng)導(dǎo)者：讓下屬知道對他的期望以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指令；支持型領(lǐng)導(dǎo)者一他們十分友善，表現(xiàn)出對下屬各種需要的關(guān)懷；參與型領(lǐng)導(dǎo)者-他們與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者-他們設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。兩大類情景（或權(quán)變）變量作為影響領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)果之間關(guān)系的中間變量：1）下屬可控范圍之外的環(huán)境（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式職權(quán)系統(tǒng)、工作群體等因素）；2）下屬個人特點中的一部分內(nèi)容（控制點、過去經(jīng)馬知覺能力等）。要使下屬的產(chǎn)出

17、最大化，環(huán)境因素決定了需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，下屬的個人特點決定了個體對于環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者行為如何解釋。17權(quán)力：可以影響功過活動或決策的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的五種權(quán)力來源：法定權(quán)利、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。18管理是藝術(shù)還是技術(shù)（怎樣認識管理學(xué)）1）管理具有科學(xué)性。管理的科學(xué)性首先指有效成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo)；要遵循管理的基本原理、原則，管理必須科學(xué)化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是由經(jīng)驗逐漸走向科學(xué)的過程。人們通過總結(jié)管理中的大量成功經(jīng)驗，失敗的管理教訓(xùn)，已經(jīng)歸納、抽象出了管理的一些基本原理和原則，遵守這些基本的原理和原則，對管理效率的提高有著直接的意義。2）管理也具有藝術(shù)性。所謂藝術(shù)性，在這里指的是創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術(shù)性，指一切管理活動都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實際的管理中，沒有一成不變的模式。管理者要根據(jù)具體的管理對象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問題。3）管理的科學(xué)性和管理的藝術(shù)性二者之間的關(guān)系：二者之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的發(fā)揮。離開科學(xué)的理論基礎(chǔ)就不可能有真正的藝術(shù)性。但是，管理理論是對管理實踐活動所作的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實際中，每一項具體的管理活動都是在特定的環(huán)境和條件一F展開的，這就要求管理者必須結(jié)合具體的實際情況進行創(chuàng)