項目成本控制思考

1、對項目法施工成本管理工作的點滴思考（關(guān)鍵詞：項目法施工、目標成本管理體系建設(shè)、成本目標實現(xiàn)途徑、管理體會。）通過項目管理的親身實踐，以及對其中教訓(xùn)、經(jīng)驗的反思，與大家共同探討旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和體會。多年的項目管理實踐，伴隨著基建市場競爭的日趨白熱化，我們建設(shè)承包商必然地選擇了項目法施工。在愈精的質(zhì)量標準、愈快的工期進度和愈高的文明施工要求下，競相走低的工程中標價格，使項目成本管理被提到了前所未有的高度和認識上來。在風(fēng)雨拼搏中，大家都積累了不少的經(jīng)驗和教訓(xùn)，這里，我們就"有效的成本管理”這一話題，與大家切磋、探討。一、項目成本管理體系的建設(shè)項目伊始，百事待興之時，必

2、先著手成本管理體系建設(shè)。（一）高質(zhì)量的成本規(guī)劃，是成本管理體系建設(shè)和運行的標尺1、目標成本規(guī)劃的內(nèi)涵板塊應(yīng)力求完整針對當前工程中標合同多總價"包死"，多拒絕特殊措施、一般設(shè)計變更和常規(guī)量差調(diào)整的"特點"，我們應(yīng)站在項目全局、全過程支出分析的角度，進行充分規(guī)劃，特別是：1）需規(guī)劃出在建期間價差預(yù)備費的空間；2）需規(guī)劃出安全及文明施工措施費的空間；3）需規(guī)劃出特殊技術(shù)措施費及“精品工程"增加費的空間；4）要考慮部分不可預(yù)見費用的統(tǒng)籌空間；5）規(guī)劃的成果，應(yīng)表述為清晰的直接費和必要的管理費形式。鑒于中標價已經(jīng)很低的普遍事實，又鑒于子項目間、子費用間以

3、豐補歉的運作可能，費率的預(yù)留比率不宜過大，具體數(shù)字可借鑒合同分析、市場預(yù)測、業(yè)主合作經(jīng)歷和歷史成本記錄等參考資訊綜合考慮。2、目標成本規(guī)劃工作應(yīng)達到效率與精度的統(tǒng)一效率是第一位的，否則就減弱了"目標"的效力，但兩全"效率"與"精度"很難，出多版滾動目標應(yīng)是好辦法。3、項目成本規(guī)劃總額須服從企業(yè)對項目成本的預(yù)測和要求自然，這一預(yù)測或者稱之為"指令"，應(yīng)建立在？"平均先進"和"奮斗可達"的基礎(chǔ)上。（二）？從效力與效率結(jié)合的角度出發(fā)，構(gòu)建成本核算子系統(tǒng)構(gòu)建成本核算子系統(tǒng)就好比是&q

4、uot;鑄鏡子、配聽筒"：用鏡子看一下健康與否，用聽筒切一下問題出在哪。它的要點有三：一是結(jié)論要（比較）準、二是評價要快，三是核算的重點更應(yīng)落在生產(chǎn)性直接成本的核算上。為此，我們需要：1、明確目標，建規(guī)立制1）明確基本核算周期為“月二2）明確基本核算深度至"單位工程"；3）申明核算業(yè)務(wù)的牽頭匯總主體-財務(wù)專業(yè)；4）明確經(jīng)管專業(yè)在費用口徑校核、工程進度同步上的首要輔助責任；5）制定成本核算月度聯(lián)席"預(yù)審（會）"制度，會上完成"三同步”的專業(yè)間校核工作；2、專業(yè)夯實、改進痼疾夯實的專業(yè)工作是實施有效管理的基礎(chǔ)，但鑒于以往工作中，屢屢出現(xiàn)的

5、專業(yè)"層面”不融，成本數(shù)據(jù)難以清晰剝離"匯總時間差"、"稽核口徑差"等痼疾，我們在專業(yè)基礎(chǔ)工作中應(yīng)做出必要的改進，至少：1）從項目預(yù)算的測算口徑，從成本支出的核算口徑，其專業(yè)成果在結(jié)構(gòu)、形式、深度上應(yīng)達到單位工程、甚至分部工程的層面；2）專業(yè)軟件支撐下的精確稽核是財務(wù)管理的必須，但針對成本核算目的而精心構(gòu)建的系列輔助臺帳，會更有助于檢視財務(wù)支出與工程子項目間的勾稽關(guān)系，應(yīng)強化之。再而，我們的專業(yè)工作重點，也應(yīng)從傳統(tǒng)的日常業(yè)務(wù)中"跳"出來，用更多一些的精力與熱情，關(guān)注成本核算，關(guān)注成本差異分析；3）算量-套定額-取費-進材差的

6、傳統(tǒng)施工圖預(yù)算模式應(yīng)該再進一大步：子項目的直接費測算要更接近實際成本支出、子目的集合與歸屬應(yīng)更貼近成本-進度核算的需要、在工料機的限額用量統(tǒng)計上要作出更靈活的數(shù)據(jù)組合與后處理的方案。這里，實價回攤法成本預(yù)算，WBS吉構(gòu)體系的工程量計量與子目套價，子目含量下探修正法的種種辦法，都將為我們達到上述目的提供技術(shù)解決的可能。4）傳統(tǒng)的下行合同管理、特別是合同策劃宜走到總價限額、工程量清冊計量的結(jié)算模式上來，這樣便于提取過程"合同執(zhí)行成熟度"的資訊；5）物資專業(yè)在抓好比質(zhì)比價、節(jié)奏進貨、驗收保管等重要環(huán)節(jié)的同時，需多投入些精力，在后臺管理上面，特別是在材料出庫的項間分攤，在月度、季度

7、的假退料盤點，在成本"暫估"，在庫存盤點的帳實校驗上面再提升一些工作質(zhì)量，以獲取事半功倍的工作績效。3、強化軟硬件支持，構(gòu)筑程式化核算環(huán)境成本核算的工作基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，成果還是數(shù)據(jù)，為了"更高、更快、更強;這里大有投入計算機軟硬件支持的必要。硬件支持方面，內(nèi)部局域網(wǎng)的建設(shè)十分必要，因為它是專業(yè)間、層面間數(shù)據(jù)共享的傳輸基質(zhì)；而軟件方面，宜多借鑒、多應(yīng)用商品化的成熟套件，因為在每套著名的成熟軟件背后，都蘊含了十分進步、豐富的管理理念，這于我們開拓管理思維，大幅提升工作層次、固化程式管理環(huán)境大有裨益。軟件使用的同時，仍須注意其適應(yīng)性功能的再開發(fā)工作。尤其在優(yōu)秀的商品軟件未得

8、投入，或口徑、功能有所不達的時候，在軟件外掛接數(shù)據(jù)后處理包不失為一種階段性的解決辦法。4、數(shù)據(jù)偏頗，效率為先這里強調(diào)的是，成本核算工作的意義更在過程的真實信息反饋，因此，其數(shù)據(jù)的時效性非常重要，每月25日卡盤的話，那么在5個日歷日內(nèi)，應(yīng)完成核算數(shù)據(jù)、初步意見分析的整理工作，出月度成本暫估表應(yīng)是個好辦法。對項目而言，在純管理費用上的暫估、快進是可以接受的，畢竟"過程管理，效率為先"。（三）從責任統(tǒng)一體的高度出發(fā)，構(gòu)建成本流的信息溝通子系統(tǒng)溝通是一切組織"統(tǒng)一目標，協(xié)調(diào)運行”的基礎(chǔ)和紐帶。工作中，必須引以警示的成本差異信息不僅僅顯現(xiàn)于核算的過程，事實上，他們更多地游走

9、在尋常的施工過程中。為了將已知的（成本）核算信息化為切實的收效，為了及時地將施工進程中的成本疑點強化為的糾防行動，我們必須大力加強專業(yè)間、層面間成本信息的雙向溝通工作，特別是應(yīng)大力倡導(dǎo)"成本信息第一時間享有者"與組織其他干系成員的主動溝通：1、宣貫責任與危機意識、倡導(dǎo)溝通、鼓勵互學(xué)大力宣講"成本管理，全員有責、人人受益”的觀念，廣泛訴說中標項目標價競爭的慘烈背景，構(gòu)筑和強化項目建設(shè)者的危機意識、參與觀念；大力倡導(dǎo)專業(yè)間、層面間的主動溝通、相互理解與換位思考，營造信息正溝通的氛圍和導(dǎo)向；積極鼓勵專業(yè)知識的互學(xué)、互進，并為之創(chuàng)造普訓(xùn)的、書刊的、座談的學(xué)習(xí)機會，培育相互

10、的業(yè)務(wù)認同感和專業(yè)共鳴感；2、簡化邏輯，突出重點，用專業(yè)數(shù)據(jù)的再整理，促進成管目標的信息實物化如將成管目標表現(xiàn)為"新購模板噸數(shù)上限"、"大噸位吊車干多少天""主材采購單價上限”等資訊方式。這樣做，最大的優(yōu)點是方便了溝通，簡化了目標。但在實物目標整理時，須注意分部工程的涵蓋要大些，避免局部數(shù)字對現(xiàn)場施工的"束手束腳"和由此產(chǎn)生的信任危機；3、強化事前、事中的溝通環(huán)節(jié)建設(shè)在圖紙會審、施工組織設(shè)計、分包招標策劃、設(shè)計變更接收、施工計劃和統(tǒng)計分析會等重要工作中，要強調(diào)"輔專業(yè)"的聯(lián)席參加或紀要會簽制度，于基本業(yè)務(wù)

11、流程中，貫徹溝通管理；4、提煉閃光案例，積極發(fā)揚光大榜樣的力量是無窮的，特別是經(jīng)過了思路凝煉和褒獎包裝后的案例，效果尤好。實際工作中，由積極溝通而成功實現(xiàn)管理目標的例子實在是太多了，只要你去發(fā)掘，它就一定能精彩！只要你去貫徹,它必然會光大！（四）從人的能動性出發(fā)，構(gòu)建成本管理的激勵子系統(tǒng)斯賓塞約翰遜8在一本熱銷書中9是這樣詮釋有效管理真諦的：明確的目標，及時的表揚、及時的批評10?；祀s著新的理念，延續(xù)著"老的"傳統(tǒng)，有幾個觀點：1、系統(tǒng)性激勵應(yīng)做到有章可循明確的"行為-獎懲"勾稽關(guān)系將構(gòu)成項目成員甚至包括項目干系者11的行為規(guī)范，而傳統(tǒng)的經(jīng)濟承包責任制就

12、是系統(tǒng)性激勵的藍本；2、激勵行為要及時道理很簡單：（要）導(dǎo)向清晰、褒貶分明、趁熱打鐵；3、激勵方式需多樣化激勵不僅包括物質(zhì)的，更有精神的、其他的，但保持長久激勵效果的方式，應(yīng)是甄別情況，兼而用之；二.項目成本目標的實現(xiàn)途徑（一）？向理智的成本管理習(xí)性要效益所謂理智的成本管理習(xí)性，倡導(dǎo)和強調(diào)的是"實際工程支出，必須有預(yù)算規(guī)劃對應(yīng)性費用"的概念與應(yīng)用，具作用至少有三：一是強化項目成本意識、約束資源過渡投入的作用，從這一角度講，它是傳統(tǒng)"量入為出"理念的應(yīng)用和延續(xù)；二是敏感合同漏項、顯影（材料）提標代換的作用，從這一角度講，它是我們合同維權(quán)、索點變現(xiàn)的出發(fā)點；

13、三是統(tǒng)籌專項成本？，協(xié)調(diào)處理成本矛盾的作用，從這一角度講，它是我們高瞻項目目標與企業(yè)目標、局部利益與整體利益的調(diào)秤法碼。（二）？向方案比選與技術(shù)進步要效益幾乎所有的成本管理書籍中都提到：設(shè)計階段對工程造價影響的第一能動的地位，甚至提出了倒三七開的數(shù)字模型，引用這一觀點至施工階段，我們就更應(yīng)加倍重視施工組織和技術(shù)方案的比選、優(yōu)化工作，比翼課題攻關(guān)和技術(shù)研發(fā)，向杰出方案與技術(shù)進步要效益。成功的例子舉不勝舉，各個現(xiàn)場在大體積混凝土配合比設(shè)計、攪拌樓布置、組合場地機械布局、廠房主吊機械選型等等方面，都無不閃耀著工程技術(shù)人員、專業(yè)管理人員智慧的靈光?？茖W(xué)技術(shù)確是第一生產(chǎn)力?。ㄈ┫蛸Y源策劃要效益資源策劃

14、的核心要點有二："按照成本-效用最大化的原則進行配置"，"維持資源配置在空間、時間上的相對平衡"。一味地緊縮、貪便宜、賺小錢的做法固不可取，但在當前一片“精品工程"聲浪中被誤解、混淆，而資源配置過度求高、求新的傾向，也需我們關(guān)注：1）要避免一味強調(diào)高質(zhì)素隊伍分包的傾向-可適時、適用、適境地根據(jù)工程特點，引用一些"地方級"隊伍、專業(yè)分包隊伍；2）要避免一味強調(diào)先進設(shè)備、完全自有機械的傾向。事實證明，傳統(tǒng)機械經(jīng)過技改可萌發(fā)新的生機；而在社會資源相對豐富，同場存在友軍共建的情況下，靈活的"租”來主義往往較全盤自有更能發(fā)揮

15、比較優(yōu)勢的效益；3）要避免材料選用與周轉(zhuǎn)材配置一味強調(diào)"新型"的傾向-借用IT業(yè)的"總應(yīng)用成本"的概念，選用決策，更在于最終成品觀感、終產(chǎn)品累計支出和綜合精品效益的權(quán)衡結(jié)果，那些僅對過程觀感有利的方案，在現(xiàn)有市場環(huán)境下并不完全適用；要保證資源12的相對”任務(wù)充盈度"和"空間與專業(yè)穩(wěn)定性"。事實證明，過分的任務(wù)細分將降低工作面效率、加大接口成本，而亢奮協(xié)調(diào)、朝令夕改的機動隊伍"滿場飛”的做法，將顯然加大包括質(zhì)量成本、協(xié)調(diào)成本在內(nèi)的一系列成本開支（四）向合同與結(jié)算管理挖效益合同管理的內(nèi)容，繁復(fù)浩蕩，這里難舉其萬一。但是

16、，在項目實踐中，透過管理工作，我們期望的合同目標卻是明確、甚至是簡單的：完整的"標的與權(quán)責描述“目的？優(yōu)選的"分包方式"決策目的？簡便的合同計量與合同跟蹤目的？"以我為主"的利益與維權(quán)導(dǎo)向目的？為此，我們需：1、從實踐和監(jiān)管的需要出發(fā)，提升簽約質(zhì)量，專事專議的分包簽約模式應(yīng)大力提倡；必須保證合同文本"量、質(zhì)、價、期、責"基礎(chǔ)版塊的完整；專業(yè)要求和專業(yè)目標的相關(guān)條款從質(zhì)量上、數(shù)量上都要更上一層樓：？密度要加大，這是“目標明確"的保障；描述要多用可度量、可定量的表述方式，這是"目標具體”的保障；鑒于條款的&q

17、uot;專業(yè)性"，在合同中預(yù)留"工藝要求"、"質(zhì)量目標"、"通病防治"、"安全要點"等版塊，請各專業(yè)針對具體項目分別撰寫是好辦法；合同的涉費計量，應(yīng)走到總價承包、工程量清單承包的模式上來，目的有二，一是簡化結(jié)算過程，二是包容甚至消滅現(xiàn)場清工；？全專業(yè)合同評審是實現(xiàn)簽約質(zhì)量大幅提升的致勝法寶。？2、從市場和企業(yè)發(fā)展的趨勢出發(fā)，加大整包力度成本重擔有千斤，怎么辦？劃塊分包??？以經(jīng)濟承包責任制為權(quán)責依據(jù)的劃塊承包、特別是人工費承包已經(jīng)推行幾年了，就實際效果講，應(yīng)該說是收益與教訓(xùn)同在！審時度勢，新形勢下分包模式中

18、最突出、更有效，同時也頗具風(fēng)險的思路就是-加大整包、即提升大包力度。1）優(yōu)點：構(gòu)筑分包體成本壓力的同時，項目總體實現(xiàn)"成本模塊軟著陸"；?徹底的"全資源承包;迫使分包體空前主動地運用技術(shù)的、組織的、經(jīng)濟的手段，加強內(nèi)部控制，開源節(jié)流，從而實現(xiàn)整體成本目標；從二。一年始的國家建筑行業(yè)資質(zhì)的新認證看，"總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包"的資質(zhì)級次和由此的市場細分，將成就"大包"的法規(guī)支持和資源渠道建設(shè)，從這一改革的走勢看，項目內(nèi)大包將成為大勢所趨；2）缺點所謂的項目整體協(xié)調(diào)度會削弱，"改革"前期，甚至?xí)霈F(xiàn)在質(zhì)量、

19、進度、文明等方面的“短期行為"；?業(yè)主方面和社會意識方面對此模式，需要一個認同的過程，甚至出現(xiàn)短暫不接受的可能；？3）權(quán)衡與解決之道這并不是今天我們探討的重點，但即使這樣，簡單地說，僅采用保留部分行政指令，主材、主機械由總包商"甲供"，錄用建制分包商的辦法，矛盾自可化解大半。改革有風(fēng)險，只有向前走走才能說了算！3、從珍惜成果、嚴謹敬業(yè)的態(tài)度出發(fā)，提升結(jié)算質(zhì)量有了前面（說）的"高明”的資源策劃，"嚴謹"的合同管理，走到結(jié)算階段，似乎水到渠成，該"享受”管理成果了。至此，不再冗述，只說三點體會：1）配合合同策劃的改進，靈活處置零

20、星人、機結(jié)算其要點是在零用機械、現(xiàn)場零工的合同與結(jié)算上，視具體情況，作出更自我利益導(dǎo)向和更利于簡化監(jiān)管的結(jié)算模式13;2）配合合同計量的改進，加快結(jié)算進度，及時整理合同成熟度資訊合同成熟度=已完（已結(jié)算）工程/合同總額，這一數(shù)據(jù)對量化項目總進程大有意義；3）配合微機技術(shù)的應(yīng)用，全面提升結(jié)算臺帳質(zhì)量，發(fā)揮綜合管理效力即結(jié)算臺帳要"超鏈接化"，可以逐層、逐件地下遂到結(jié)算原件。而且，分項結(jié)算/合同臺帳要清晰表述原合同結(jié)算額度與增量、漏項的變化，以利監(jiān)管、以利管理改進。（五）向市場經(jīng)濟競爭自身要效益道理很簡單，作為建筑承包商，看似我們的產(chǎn)品14是高樓大廈，其實那不過是經(jīng)我們的手15

21、,將諸多的資源按照業(yè)主設(shè)計意志進行的一個集合體而已。這里，就有一個顯然的市場競爭利益鏈問題：相對建筑產(chǎn)品的消費者-業(yè)主而言，我們這一層的市場競爭是夠殘酷的，因為他迫使我們不斷提升管理、再拼命壓價。但是，相對我們的下家，各類資源供應(yīng)商16而言，道理何嘗不是如此，唯一不同的是，這一環(huán)節(jié)的利益，我們反成了享受競爭效益的主體！不再冗述，發(fā)揮和利用競爭效益是我們目標成本實現(xiàn)的又一機會，而這一機會的把握，緣于我們對市場信息的敏感和了知、緣于我們積心儲慮的資源策劃，同時也源于我們對項目成本職責的克己敬業(yè)。（六）眼睛向外，思路拓展增效益項目成本管理的真諦不單是簡單地"一味苦干"，同樣，眼睛

22、向外，發(fā)掘資源，更是體現(xiàn)"節(jié)流與開源并重"的上策！1、重視項目二次開發(fā)，努力分攤固定成本開支現(xiàn)在的電力基建項目，中標價多彪近成本價，如此境況下，每一次的再開發(fā)工程中標，都意味著項目固定成本的又一次增量分攤，何況于此之外，新增項目往往有相對寬厚的利潤率的貢獻。這就產(chǎn)生了一個怎樣利用現(xiàn)有信譽、已有資源、在場優(yōu)勢進行項目二次開發(fā)的問題。答案無外是思想重視、表現(xiàn)積極、溝通及時。2、關(guān)注設(shè)計文件的成本映射情況，積極實施上下行溝通在中標合同的執(zhí)行中，"名列前茅"的成本干擾因素，往往與"兩個變更"有關(guān)：一是由招標水平的初步設(shè)計到施工圖設(shè)計的變更，二

23、是由施工圖設(shè)計后的現(xiàn)場變更。其實質(zhì)，無外是不涉費的空間變化，涉費的量差與材質(zhì)代換。但即使是涉費變更，于目前普遍的合同環(huán)境下，仍不能得到完全的支付和補償。為此，我們就有絕對的必要和理由，關(guān)注設(shè)計文件及其變更的成本映射情況，在兼顧業(yè)主利益的前提下，深入分析，潛心思考，積極溝通，提前運作，目的就是，找到即好又省的優(yōu)選方案！于"兩個變更"外，在設(shè)計交底、圖紙會審中，也有"映射"、"溝通"的必要和戰(zhàn)場。3、索賠，合同維權(quán)的情理之戰(zhàn)承包合同體現(xiàn)業(yè)主利益導(dǎo)向，這是普遍的認知。絕對的買方市場下，出于對風(fēng)險、團體利益的考慮，業(yè)主往往在合同中將門檻抬得很

24、高、條款約定得很"死"。但即使這樣，近年建設(shè)，還是普遍出現(xiàn)了超合同水平的工期提前、標準提升、材料漲價、量差變化等情況，如果我們不注重費用補償工作，那么我們必然陷在"弱勢群體的無奈地位上"。為了生存、為了發(fā)展，甚至也為了維系市場17健康，我們提出"索賠，合同維權(quán)的情理之戰(zhàn)”的呼吁！索賠，索的就是合同執(zhí)行中的"量、質(zhì)、價、期、責、投標披露與不可抗力”的變化。顯然，我們的"維權(quán)”會有阻力，因此工作更須扎實，索賠工作必須扎根于良好的日常管理工作中，必須有策劃、有跟蹤、有搜集、有整理、有溝通-最終方能有突破?。ㄆ撸┱_認識質(zhì)量、安全、

25、工期、形象的有形成本支出與切實收益的雙面性大家對質(zhì)量、安全、工期、形象的成本正支出都有較深的理解和感知，但對由于專業(yè)管理不善，或一味"節(jié)約"，而造成的工程損失和由此的改進成本，恐怕相對模糊。細想一下，過電影般的，反面的例子還真不少！進而思之，由加強質(zhì)量、保障安全、促進工期、維護形象的正激勵而帶來直接收益和間接效益同樣多的難以列數(shù)。項目管理是科學(xué)，科學(xué)就必須遵循辯證法，投入-產(chǎn)出的平衡權(quán)點，就是我們最大化地實現(xiàn)有形的成本目標和無形的燦燦商譽的契合點！3 .查遺補漏，思踐于行即使搭建了“成本管理體系:擬定了"目標成本的實現(xiàn)途徑",事情仍"游走&qu

26、ot;18出我們預(yù)期的軌跡，這是非常正常的。查遺補漏是事物趨于完美的途徑，思踐于行反映了我們的意識和態(tài)度。（一）補漏的前提是及時獲知成本管理的階段性資訊成本管理的階段性資訊來源于核算體系的健康運行，其中有令人振奮、鼓舞的盈利信息，也有令人疑惑、不安的虧損資訊。但無論怎樣，只要它是及時的、具數(shù)據(jù)可信度的、確系實施過程的資訊，那么它首先是令人驕傲的成本管理階段性成果，繼而是我們有的放矢糾偏行動的起點和指針。（二）"問題"資訊很寶貴顯然，成本核算中的"問題"資訊非常重要，如果總沒問題，那就失去了核算和管理的意義，"有問題是絕對的，沒問題是相對的對&q

27、uot;問題"，無論我們身處運動員亦或裁判員19的任何位置，首先我們應(yīng)-坦然對之。但"問題"究竟有礙、有害于我們的成管目標，我們應(yīng)迅速地就問題的系統(tǒng)性和偶然性進行鑒別，進而對問題背后的目標、資源、環(huán)境、方法、干擾等進行環(huán)節(jié)分析，凝煉出"問題"中的主要問題，繼而與責任承包體進行通報、溝通和輔導(dǎo)。從"問題"的應(yīng)激響應(yīng)與必須延展的工作來說，我們須-重視之。做任何事情都會有阻力，做人的工作尤甚，要做"責人過"的事，更有被人"切齒"的危險。但是，如果我們停留在僅發(fā)現(xiàn)問題、分析問題而不去解決問題的

28、臺階上，那就沒有了閉環(huán)，前面所做的一切，也實屬浪費資源。何況，我們還有從管理大師那里討得的"責過技巧"：一是對事不對人20、二是不搞簡單的埋怨、三是要多聽訴說、多與之交流、四是就"問題"要設(shè)身處地地為他們提出明確的糾偏建議。但無論方法與技巧如何，糾偏的事終要有人做，同事間存在工作矛盾是正常的，是可以被管理水平、認識層次的提升和實踐結(jié)果的喜悅所沖淡和化解的。從這意義上講，更要提倡21-堅持。4 .成本管理與其他專業(yè)管理的關(guān)系管理間的關(guān)系，在項目上，往往更真切地表現(xiàn)為兩"線22"人的關(guān)系，但跳出"圈”來看：放眼外界環(huán)境-"大敵當前"共同認可的個人目標-"干好活、賺點錢"XX的功勞和榮譽"更大"-"無論誰的功勞、榮譽，確也服務(wù)于我們共同的項目目標，貢獻于大家的項目利益"都說"挺累、很難"-"置身其境地換位體驗-都很累、都挺難"我們共同的領(lǐng)導(dǎo)-"項目經(jīng)理"項目經(jīng)理的目標-完成包括安全目標、質(zhì)量目標、成本目標、進度目標、形象建設(shè)目標在內(nèi)的綜合項目預(yù)期