企業(yè)人力資源體系分析

1、企業(yè)人力資源體系分析議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議l薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作l附件附件職位管理體系的重要性職位管理體系的重要性職位管理體系職位管理體系招聘招聘 建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡 確定與外部競爭者競爭的基礎(chǔ) 職位評(píng)估及級(jí)別職位評(píng)估及級(jí)別建立基于職位職責(zé)和相對(duì)重要性和價(jià)值的職等架構(gòu)薪酬管理薪酬管理藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的薪酬福利制度績效管理績效管理 建立績效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部人才再分配

2、及淘汰機(jī)制繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展 幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道人力配置人力配置 應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則進(jìn)行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時(shí)避免人才浪費(fèi)的現(xiàn)象建立一個(gè)科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。職位管理體系現(xiàn)狀分析職位管理體系現(xiàn)狀分析l天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。l從總體上來說，天音的職位體系主要是行政體系，從X級(jí)至M級(jí)排列。沒有實(shí)現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。l天音職位的職級(jí)即等于其薪級(jí)，例如所有高級(jí)經(jīng)理在同一薪級(jí)S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級(jí)Q內(nèi)，同一職級(jí)不同職

3、能之間對(duì)公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。l崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級(jí)決定，因此會(huì)出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。公司決策層管理層督導(dǎo)層CEOCOO副總裁助理總裁總監(jiān)/總經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)主任主任一般員工操作層天音的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來了相應(yīng)的難度。職位評(píng)估方法和步驟職位評(píng)估方法和步驟l標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門和各個(gè)層級(jí)且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。1.確定標(biāo)準(zhǔn)確定標(biāo)準(zhǔn) 職職位清單位清單2.收集職位說收集職位說明書職位分明書職位分析問卷析問卷3.對(duì)其直接上級(jí)對(duì)其直接上級(jí)進(jìn)行訪談研進(jìn)行訪談研討會(huì)討會(huì)

4、4.舉行職位評(píng)估研舉行職位評(píng)估研討會(huì)討會(huì)5.形成職等形成職等架構(gòu)架構(gòu)l我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會(huì)，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。l我們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級(jí)以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。l我們和天音項(xiàng)目小組共同進(jìn)行了兩天的職位評(píng)估研討會(huì)，進(jìn)行職位評(píng)估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對(duì)所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。l在職位評(píng)估研討會(huì)的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。華信惠悅和天音項(xiàng)目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評(píng)估的工作。確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法l所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評(píng)估項(xiàng)目中

5、所選定進(jìn)行分析和評(píng)估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點(diǎn)：-人數(shù)較多-具有代表性-具有可比性-兼顧不同職能-兼顧不同層級(jí)-盡量避免選擇類同的職位，例如：“ 應(yīng)收帳款會(huì)計(jì)”和“應(yīng)付帳款會(huì)計(jì)”l在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對(duì)比，確保兼顧上下層級(jí)，左右部門，避免某些部門和層級(jí)過于擁擠或稀疏，盡量達(dá)到職位評(píng)估所需要達(dá)到的目的：-幫助企業(yè)建立一個(gè)基本的職位等級(jí)架構(gòu)-選擇的職位具有一定的示范性，為未來的職位評(píng)估提供參考職位評(píng)估對(duì)象職位評(píng)估對(duì)象華信惠悅和天音項(xiàng)目小組共選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和評(píng)估的對(duì)象，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評(píng)估結(jié)果插入職位矩陣。職位評(píng)估工具職位評(píng)估

6、工具華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TMl考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)l共二十五等的等級(jí)架構(gòu)l職位的相互比較l以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評(píng)估過程華信惠悅和天音項(xiàng)目小組運(yùn)用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評(píng)估工具對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。美國n涉及52個(gè)國家的公司n超過 5000家公司n超過2000個(gè)職位歐洲n涉及50個(gè)國家的公司n超過2500個(gè)公司n超過150個(gè)職位亞太地區(qū)n涉及11個(gè)國家n超過1200個(gè)公司n超過150個(gè)職位全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣全球職等系統(tǒng)的主要特點(diǎn)分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模所需信息： 營業(yè)收入 員工總數(shù) 市場(chǎng)范圍 產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度職等段歸類職等段歸類 回答二至五個(gè)

7、問題： 分流一般管理與專業(yè)技術(shù)職位 反應(yīng)職等段歸類的基本原理評(píng)估職位等級(jí)評(píng)估職位等級(jí)對(duì)七個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估： 影響性質(zhì) 影響領(lǐng)域 人際關(guān)系技巧 專業(yè)知識(shí) 業(yè)務(wù)專長 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 解決問題全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的評(píng)估方法分以下三個(gè)步驟進(jìn)行。市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度低中高國內(nèi)跨國國際161820192123202224100,00010,000 50,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職

8、等系統(tǒng)的三步評(píng)估法- -分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模職位評(píng)估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場(chǎng)范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級(jí)，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級(jí)。員工總數(shù)營業(yè)收入員工人數(shù)：員工人數(shù)：1650人人營業(yè)收入營業(yè)收入*：83億元億元產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度：低種類復(fù)雜程度：低市場(chǎng)范圍：國內(nèi)市場(chǎng)范圍：國內(nèi)20 級(jí)級(jí)20 級(jí)級(jí)16 級(jí)級(jí)19 級(jí)級(jí)天音最高職級(jí)的確定過程天音最高職級(jí)的確定過程注：去年的營業(yè)收入為注：去年的營業(yè)收入為65億元，今年的營業(yè)收入目標(biāo)億元，今年的營業(yè)收入目標(biāo)為為100億元，在職位評(píng)估中基于保守估計(jì)，預(yù)測(cè)為億元

9、，在職位評(píng)估中基于保守估計(jì)，預(yù)測(cè)為83億元億元。管理他人？是是否否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識(shí)？是是否否3對(duì)其所在部門的決策有重大影響？是是否否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2是是否否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？1是是否否4對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響？是是否否4T3T是是否否5FS總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是是否否65BS全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法- -職等段歸類職等段歸類職位評(píng)估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個(gè)序列，并歸入不同的職等段。職級(jí)職級(jí)職等段職等段管理人員的管理人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)職業(yè)發(fā)展層級(jí)專業(yè)人員的專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)職業(yè)發(fā)

10、展層級(jí)24協(xié)助協(xié)助獨(dú)立獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長專長各各職職位位的角的角色色與與貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)231421222325CEO二級(jí)管理層(A)專業(yè)人員技術(shù)員高級(jí)行政 /文員行政 /文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519企業(yè)決策企業(yè)決策5BS一級(jí)管理層 (B)企業(yè)決策層 高級(jí)專業(yè)人員全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法- -職等段歸類職等段歸類全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法- -評(píng)估職位等級(jí)評(píng)估職位等級(jí)職位評(píng)估的第三步即七個(gè)具有不同權(quán)重的因素評(píng)估，最終確定

11、職級(jí)結(jié)果。1 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 102 - 323 - 1001 - 152 - 473 - 150專業(yè)知識(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響性質(zhì)業(yè)務(wù)專長人際關(guān)系技巧解決問題影響領(lǐng)域積分.750550400300210140.職級(jí).212019181716.職級(jí)：職級(jí)：示例示例對(duì)職位評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充說明對(duì)職位評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充說明l組織結(jié)構(gòu)層次過多，天音的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評(píng)估是基于認(rèn)定目前組

12、織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的l銷售和市場(chǎng)職能對(duì)于一個(gè)分銷型企業(yè)來說應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場(chǎng)和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場(chǎng)、銷售相關(guān)部門都作為主要職能來進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估后的結(jié)果稍有不合理l一級(jí)分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差10倍，本次評(píng)估時(shí)將所有的一級(jí)分公司總經(jīng)理均評(píng)為一個(gè)職級(jí)上在整個(gè)職位分析和評(píng)估的過程中，項(xiàng)目小組對(duì)天音的組織設(shè)計(jì)有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。l減少組織結(jié)構(gòu)層次l整合銷售和市場(chǎng)職能l可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎?jí)分公司或重新考慮分公司在該處設(shè)點(diǎn)是否合適職位評(píng)估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn)職位評(píng)估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn)對(duì)天音的建議對(duì)天音的建議另：對(duì)于各部門的內(nèi)

13、部的組織結(jié)構(gòu)建議詳見組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告職位管理體系的溝通和維護(hù)職位管理體系的溝通和維護(hù)職位管理體系是一項(xiàng)常態(tài)的工作，在建立之后需要進(jìn)行一定范圍的溝通和培訓(xùn)以及定期的維護(hù)。l職等架構(gòu)形成后，職位評(píng)估委員會(huì)需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括：檢查最終的評(píng)估和職位排序 確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬?duì)性，對(duì)現(xiàn)存相對(duì)性的任何改變都要有理論依據(jù) l職位評(píng)估委員會(huì)還須進(jìn)行溝通，包括：向直線經(jīng)理匯報(bào)結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評(píng)估過程向員工（有選擇性地）公布結(jié)果 l溝通時(shí)通常涉及的問題如下： 新的等級(jí)架構(gòu)是什么？這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？ 整個(gè)職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系?l職位管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，職位會(huì)新增或

14、削減，其職能和職責(zé)也會(huì)改變，這時(shí)就需要重新進(jìn)行評(píng)估。l一般情況下，每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，有些公司這項(xiàng)職責(zé)由人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)。職位管理體系的溝通職位管理體系的溝通職位管理體系的維護(hù)職位管理體系的維護(hù)職位管理體系的下一步工作職位管理體系的下一步工作在項(xiàng)目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項(xiàng)工作需要完成。議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議l薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作l附件附件薪酬薪酬體系現(xiàn)

15、狀分析體系現(xiàn)狀分析 在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵(lì)方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配 對(duì)于高層管理人員及核心員工缺乏激勵(lì)機(jī)制的組合，不利于保留和激勵(lì)人員薪酬更多地與行政級(jí)別聯(lián)系在一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對(duì)價(jià)值的差異程度整體整體結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 各職位的固定收入未反映其市場(chǎng)價(jià)值，高低職等間的收入差幅低于市場(chǎng)水平固定固定薪酬薪酬 獎(jiǎng)金并未真正與企業(yè)績效與個(gè)人績效緊密掛鉤, 沒有反映員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵(lì)效果變動(dòng)變動(dòng)薪酬薪酬 薪酬制度的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu)薪酬薪酬管理管理天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動(dòng)薪酬和薪酬管理方面

16、存在下述問題： 將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎(jiǎng)金的分配薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對(duì)公司貢獻(xiàn)的差異程度 所有職位的固定收入普遍低于市場(chǎng)25分位,相對(duì)而言，低層級(jí)職位的競爭性高于高職級(jí)職位。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象 411級(jí)的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng)25分位持平，12級(jí)及以上的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)25分位和50分位，并趨向50分位，即市場(chǎng)水平組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時(shí)提出加薪需求，而且也沒有明確調(diào)薪的依據(jù); 缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析薪酬整體結(jié)構(gòu)薪酬整體結(jié)構(gòu)天音各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入

17、的比例普遍高于市場(chǎng)慣例，不利于吸引和保留人才。各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入比例現(xiàn)狀各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入比例現(xiàn)狀薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析薪酬市場(chǎng)比較對(duì)象薪酬市場(chǎng)比較對(duì)象在與天音項(xiàng)目小組討論的基礎(chǔ)上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)都與天音有相似之處，具有較強(qiáng)的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)互相爭奪人才，因此將它們作為天音薪資對(duì)比公司。薪酬比對(duì)對(duì)象名單薪酬比對(duì)對(duì)象名單(18家家)深圳賽意法微電子有限公司康寧通訊器材（上海）有限公司康寧光通信設(shè)備（上海有限公司高露潔（廣州）有限公司麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司柯達(dá)中國有限公司飛利浦亞明照明有限公司廣東太古可口可樂有

18、限公司沃爾瑪商業(yè)咨詢(深圳)有限公司上海通用汽車有限公司上海通用電氣開關(guān)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司廣州國泰信息技術(shù)有限公司TCL集團(tuán)中國移動(dòng)注：以上薪酬比對(duì)公司的薪酬數(shù)據(jù)均為2002年市場(chǎng)數(shù)據(jù)。薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析固定收入市場(chǎng)比較結(jié)果固定收入市場(chǎng)比較結(jié)果 職級(jí)職級(jí)8及以下職位的固定收入與市場(chǎng)及以下職位的固定收入與市場(chǎng)25分位分位基本持平?；境制?。 職級(jí)職級(jí)9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場(chǎng)及以上職位的固定收入逐漸偏離市場(chǎng)25分位。分位。薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析現(xiàn)金總收入市場(chǎng)比較結(jié)果現(xiàn)金總收入市場(chǎng)比較結(jié)果 職級(jí)職級(jí)11及以下職位的現(xiàn)金總

19、收入與市場(chǎng)及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng)25分位基本持平。分位基本持平。 職級(jí)職級(jí)12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)25分位與分位與50分位之間，并接近市場(chǎng)水平。分位之間，并接近市場(chǎng)水平。薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析變動(dòng)收入分配現(xiàn)狀變動(dòng)收入分配現(xiàn)狀職位分類定義獎(jiǎng)金發(fā)放 頻率獎(jiǎng)金分配原則獎(jiǎng)金固定 收入比例集團(tuán)總部高層總監(jiān)及以上職位年度與個(gè)人績效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門系數(shù)掛鉤2567其它人員總部職能部門所有職位449事業(yè)部總部銷售管理人員市場(chǎng)和銷售職能的所有職位年度與個(gè)人績效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門系數(shù)掛鉤1360平臺(tái)管理人員非市場(chǎng)和銷售職能的

20、所有職位1444分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理季度年度與分公司銷量、分公司季度考核結(jié)果、個(gè)人季度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤258銷售管理人員市場(chǎng)部和銷售部的職位月度 年度與分公司銷量、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人月度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤344平臺(tái)管理人員人力資源、財(cái)務(wù)、物流部的職位1050TMG人員辦事處主任、客戶代表436變動(dòng)收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結(jié)果的連接等都未能在不同部門、不同崗位性質(zhì)、不同層級(jí)之間體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵(lì)作用。l分公司之間共濟(jì)的做法在激勵(lì)營銷團(tuán)隊(duì)不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。l

21、獎(jiǎng)金分配制度過于復(fù)雜，一線人員對(duì)于個(gè)人業(yè)績與最終銷售獎(jiǎng)金之間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。l沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎(jiǎng)金分配。第一步：分公司獎(jiǎng)金分配總額確定第一步：分公司獎(jiǎng)金分配總額確定第二步：分公司獎(jiǎng)金內(nèi)部具體分配方案第二步：分公司獎(jiǎng)金內(nèi)部具體分配方案l70由分公司當(dāng)月銷量和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)確定l30取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟(jì)的結(jié)果610/(15+X)=20%1042%42分總分總分總獎(jiǎng)金分總獎(jiǎng)金辦事處辦事處人員獎(jiǎng)金人員獎(jiǎng)金財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金分總分總獎(jiǎng)勵(lì)基金獎(jiǎng)勵(lì)基金平臺(tái)人員平臺(tái)人員基金基金專項(xiàng)專項(xiàng)提成獎(jiǎng)提成獎(jiǎng)目前分公司采用的獎(jiǎng)金方案在獎(jiǎng)金

22、總額確定以及獎(jiǎng)金具體分配上同樣存在一些可以改進(jìn)的方面。分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分析分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分析薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議l薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作l附件附件薪酬設(shè)計(jì)理念薪酬設(shè)計(jì)理念天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果。對(duì)薪酬體系的要

23、求分析對(duì)薪酬體系的要求分析內(nèi)部因素l天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務(wù)，并貫通整個(gè)分銷鏈，進(jìn)入零售行業(yè)。營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變l公司長期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。整個(gè)組織的工作氣氛較為公開、開放l各分公司業(yè)務(wù)類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績，但其它部門績效意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)人員能力培訓(xùn)較為重視l員工平均年齡在28歲左右。人員流動(dòng)率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍?！碧煲魞?nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場(chǎng)競爭環(huán)境和人才競爭環(huán)境分析，對(duì)薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。外部因素l國產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額大幅提高，且大多通過自己的銷售

24、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷。天音受到來自各個(gè)區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅l由于手機(jī)分銷行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競爭者增多，整體競爭加劇。毛利率在過去的幾年中由于行業(yè)競爭加劇而下降l手機(jī)分銷行業(yè)機(jī)會(huì)較多，總體較為浮躁，人員流動(dòng)較為頻繁。特別是一些新進(jìn)入行業(yè)的競爭者多會(huì)采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源對(duì)薪酬體系的要求l薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競爭性和內(nèi)部公平性”l薪酬體系要綜合考慮業(yè)績、能力和行為的結(jié)果l按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計(jì)，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜l所有員工均可享受變動(dòng)薪酬。銷售和市場(chǎng)人員按照本行業(yè)市場(chǎng)特性設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，所有非銷售人員應(yīng)按照業(yè)務(wù)單元或其它組織的績效因素享受可變報(bào)酬薪

25、酬策略薪酬策略l能反映個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，并能激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場(chǎng)接軌、突出個(gè)人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出比三個(gè)方面 ，以最終達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。l具有市場(chǎng)競爭力，并能對(duì)市場(chǎng)變化迅速作出反應(yīng)l具有競爭優(yōu)勢(shì)的人力成本投入與產(chǎn)出比市場(chǎng)市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)投入與投入與 產(chǎn)產(chǎn)出比出比薪酬策略市場(chǎng)薪酬策略市場(chǎng)l選擇國內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場(chǎng)，并在公司業(yè)績良好的情況下將固定收入與市場(chǎng)水平接軌?？捎腥N可選方案：基層職位(112級(jí))定位于市場(chǎng)50分位，管理職位(12級(jí)及以上)定位于市場(chǎng)75分位所有職位定位于市場(chǎng)50分位基層職位(110級(jí)

26、) 定位于市場(chǎng)25分位，管理職位(11級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)50分位l根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果適時(shí)調(diào)整薪資區(qū)間，以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應(yīng)與市場(chǎng)慣例接軌，具有一定的市場(chǎng)競爭力，并對(duì)人才市場(chǎng)的變化作出適時(shí)應(yīng)對(duì)。市場(chǎng)市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)投入與投入與 產(chǎn)出比產(chǎn)出比薪酬策略個(gè)人貢獻(xiàn)薪酬策略個(gè)人貢獻(xiàn)薪酬體系將從固定收入和變動(dòng)收入兩大方面體現(xiàn)個(gè)人的相對(duì)價(jià)值和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)。職位管理職位管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理以職責(zé)確定職級(jí)以職責(zé)確定職級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬分配合理化薪酬分配合理化績效管理系統(tǒng)化績效管理系統(tǒng)化績效目標(biāo)明晰化績效

27、目標(biāo)明晰化績效指導(dǎo)習(xí)慣化績效指導(dǎo)習(xí)慣化獎(jiǎng)金績效化獎(jiǎng)金績效化以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異以級(jí)定薪，拉開差距以級(jí)定薪，拉開差距以績定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)以績定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)市場(chǎng)市場(chǎng)個(gè)人貢個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)投入與投入與 產(chǎn)出比產(chǎn)出比薪酬策略投入與產(chǎn)出比薪酬策略投入與產(chǎn)出比薪酬體系將協(xié)助公司對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并有效地進(jìn)行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。l通過薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配l通過薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績的超越、個(gè)人業(yè)績與專業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。

28、市場(chǎng)市場(chǎng)個(gè)人貢個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)投入與投入與 產(chǎn)出比產(chǎn)出比新的薪酬組成新的薪酬組成平臺(tái)管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點(diǎn)為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)。制定銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營銷計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。執(zhí)行和實(shí)施銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，對(duì)最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任。包含的 崗位集團(tuán)總部各部門的所有職位無無事業(yè)部總部人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位市場(chǎng)部和銷售部的所有職位無分公司人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）變動(dòng)收

29、入類型績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)金發(fā)放周期年度年度季度年度月度我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成將有所不同。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議l薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)職位并基于職位評(píng)估的職級(jí)評(píng)估結(jié)果。l由于固定收入反映的是職位的市場(chǎng)價(jià)值，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)將首先參照固定收入的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場(chǎng)地位情況，與市場(chǎng)接軌，這樣將會(huì)有助于天音吸引、保留和激勵(lì)人才l變動(dòng)收入的目標(biāo)比例我們將參照市場(chǎng)通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高13職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的10%47職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收

30、入的15811職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的201215職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的301618職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的40%19職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的50l變動(dòng)收入除了考慮職級(jí),還要考慮不同崗位的特點(diǎn)制定具有針對(duì)性的激勵(lì)方案薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入固定收入l固定收入的市場(chǎng)定位有三種方案，即：基層職位(112級(jí)) 定位于市場(chǎng)50分位，管理職位(12級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)75分位；所有職位定位于市場(chǎng)50分位；基層職位(110級(jí)) 定位于市場(chǎng)25分位，管理職位(11級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)50分位。l級(jí)差是各職等與其下一等級(jí)的薪資中位值差異的比例。一般來說，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別

31、數(shù)越少?？紤]到變動(dòng)幅度的整體分布，級(jí)差將循序漸進(jìn)地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最終實(shí)現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。l各等級(jí)薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來說，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會(huì)也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入固定收入l方案一（P50P75）l方案二（P50）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入固定收入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入固定收入l方案三（P25P50）l為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供激勵(lì)并引導(dǎo)員工行為l確?？冃?yōu)秀的員工為他們對(duì)公

32、司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)l幫助控制固定薪資成本，并確保變動(dòng)薪資成本的來源l建立一個(gè)員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議變動(dòng)收入變動(dòng)收入變動(dòng)收入作為激勵(lì)體系的一部分，應(yīng)與績效管理體系緊密連接，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議- -變動(dòng)收入類型變動(dòng)收入類型變動(dòng)收入變動(dòng)收入績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金（performance bonus）銷售獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金(sales incentive)適用對(duì)象適用對(duì)象發(fā)放頻率發(fā)放頻率激勵(lì)重點(diǎn)激勵(lì)重點(diǎn)確定方法確定方法所有人員年度鼓勵(lì)員工爭做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者績效獎(jiǎng)金組織獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人綜合績效等級(jí)相對(duì)應(yīng)的績效獎(jiǎng)金比

33、例銷售管理人員/銷售執(zhí)行人員激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我銷售獎(jiǎng)金將在考核期初確定業(yè)績目標(biāo)與獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，在期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行銷售獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放季度/月度針對(duì)不同的職位群，應(yīng)設(shè)計(jì)不同種類的變動(dòng)收入以強(qiáng)化激勵(lì)重點(diǎn)。（員工的年終績效獎(jiǎng)金根據(jù)是組織的業(yè)績達(dá)成、部門業(yè)績達(dá)成和個(gè)人綜合績效等級(jí)、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金比例。 獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) （獎(jiǎng)金水平的系數(shù)）（獎(jiǎng)金水平的系數(shù)）組織績組織績效效不合格目標(biāo)值最佳值 （封頂值）0.52.51.0* *組織的整體獎(jiǎng)金系數(shù)組織的整體獎(jiǎng)金系數(shù)職務(wù)職務(wù)部門業(yè)績部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重達(dá)成權(quán)重員工績效員工績效等級(jí)權(quán)重等級(jí)權(quán)重部門負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)人人100%-小組負(fù)責(zé)小組負(fù)

34、責(zé)人人60%40%一般組員一般組員20%80%部門和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例部門和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例崗位崗位固定工資固定工資獎(jiǎng)金占固獎(jiǎng)金占固定工資的定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例標(biāo)準(zhǔn)比例職級(jí)職級(jí)/ 崗位一崗位一100,00020職級(jí)職級(jí)/ 崗位二崗位二80,00030%職級(jí)職級(jí)/ 崗位三崗位三60,00040%員工年終員工年終 績效績效獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金組織整體組織整體獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)部門業(yè)績部門業(yè)績達(dá)成分?jǐn)?shù)達(dá)成分?jǐn)?shù)部門業(yè)績部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重達(dá)成權(quán)重員工績效員工績效等級(jí)分?jǐn)?shù)等級(jí)分?jǐn)?shù)員工績效員工績效等級(jí)權(quán)重等級(jí)權(quán)重固定工資固定工資個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例準(zhǔn)比例）注：員工績效等級(jí)分?jǐn)?shù)分別為注

35、：員工績效等級(jí)分?jǐn)?shù)分別為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議- -績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金注：集團(tuán)總部人員掛鉤的組織整體獎(jiǎng)金是指整個(gè)天音集團(tuán)的業(yè)績，而各事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議- -績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金( (員工年終績效等級(jí)評(píng)定員工年終績效等級(jí)評(píng)定) )業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得分分分權(quán)重8020分合計(jì)得分：等級(jí)SABCD等級(jí)含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級(jí)：正態(tài)分布等級(jí)：績效等級(jí)評(píng)定步驟：績效等級(jí)評(píng)定步驟：1. 評(píng)估人計(jì)算員工的績效合計(jì)得分；2.評(píng)估人根據(jù)群體內(nèi)各個(gè)員

36、工的績效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個(gè)員工的等級(jí)；3. 對(duì)員工年終評(píng)估中的核心價(jià)值結(jié)果進(jìn)行檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級(jí)下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績效等級(jí)上升一檔；4.各群體的評(píng)估委員會(huì)整體平衡該群體內(nèi)員工績效等級(jí)的正態(tài)分布，給出最后的等級(jí)評(píng)定。員工的年終績效等級(jí)評(píng)定（Banding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績效獎(jiǎng)金的應(yīng)用前提。注：1.此表是“員工績效評(píng)估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請(qǐng)參見附錄部分。2. 總部作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各個(gè)分公司內(nèi)部也分別作為一個(gè)正態(tài)分布的群體。 核心價(jià)值檢查：核心

37、價(jià)值檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級(jí)下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績效等級(jí)上升一檔員工年終績效總分統(tǒng)計(jì)：員工年終績效總分統(tǒng)計(jì)：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議- -績效獎(jiǎng)金（正態(tài)分布的方法）績效獎(jiǎng)金（正態(tài)分布的方法）在理想狀態(tài)下，一個(gè)群體的績效表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布的結(jié)果。對(duì)于鼓勵(lì)爭做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強(qiáng)制排序法進(jìn)行等級(jí)排序。正態(tài)分布曲線示例和前提正態(tài)分布曲線示例和前提正態(tài)分布的群體三種建議正態(tài)分布的群體三種建議優(yōu)秀優(yōu)秀中等中等需改進(jìn)需改進(jìn)/ /不合格不合格正態(tài)分布的前提條件：l樣本數(shù)比較充足l樣本群體可比性較強(qiáng)在

38、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)地域的可比性):l總部各部門在部門內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序l分公司各職位在分公司內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序在未來組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)職能的可比性):1)同一職能在集團(tuán)總部、事業(yè)部總部和分公司之間進(jìn)行排序2)在集團(tuán)總部，在部門內(nèi)部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺(tái)管理人員內(nèi)部排序，銷售管理人員內(nèi)部排序建 議 I建 議 II 和III薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議- -績效獎(jiǎng)金（個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)）績效獎(jiǎng)金（個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)）職 等 段職級(jí)一般人員的績效獎(jiǎng)金比例S (15%) 優(yōu)秀 A (20%) 良好B (45%) 合格C (15%) 需改進(jìn)D( 5%) 不合格獎(jiǎng) 金 比 例1.51.210.60412

39、15級(jí)45%36%30%18%0%3/3T 811級(jí)30%24%20%12%0%247級(jí)23%18%15%9%0%113級(jí)15%12%10%6%0%對(duì)于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門負(fù)責(zé)人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果對(duì)應(yīng)各個(gè)職級(jí)確定績效獎(jiǎng)金比例。正態(tài)分布后各職級(jí)的績效獎(jiǎng)金比例建議正態(tài)分布后各職級(jí)的績效獎(jiǎng)金比例建議職 等 段典型 職位職級(jí)高層管理人員的獎(jiǎng)金比例優(yōu)秀 良好合格需改進(jìn) 不合格6CEO19級(jí)75% 60%50%30%0%5BS COO/副總裁助理總裁事業(yè)部總經(jīng)理1618級(jí)60% 48%40%24%0%4總監(jiān)（總部部門負(fù)責(zé)人）45% 36%30%1

40、8%0%高層管理人員的績效獎(jiǎng)金比例建議高層管理人員的績效獎(jiǎng)金比例建議目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金比例比例目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金比例比例薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議- -銷售獎(jiǎng)金（銷售執(zhí)行人員）銷售獎(jiǎng)金（銷售執(zhí)行人員）銷售執(zhí)行人員的年收入銷售執(zhí)行人員的年收入 結(jié)構(gòu)示結(jié)構(gòu)示意意月度銷售獎(jiǎng)金方案月度銷售獎(jiǎng)金方案 思路思路新的獎(jiǎng)勵(lì)方案使得各級(jí)銷售執(zhí)行人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)與獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力；此獎(jiǎng)勵(lì)方案的成功要素在于考核期初時(shí)需設(shè)定合理的業(yè)績值與獎(jiǎng)金值之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可建議參考營銷人員的歷史業(yè)績值與其獎(jiǎng)金平均值之間的比例；與現(xiàn)有分公司獎(jiǎng)勵(lì)方案另一個(gè)不同是分公司的非營銷人員不參加此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案

41、，而只參加年終績效獎(jiǎng)金方案。60%30%10%年終績效獎(jiǎng)金年終績效獎(jiǎng)金月度銷售月度銷售 獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金固定收入固定收入1.業(yè)績考核期初需確定營銷人員的業(yè)績目標(biāo)以及獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，以客戶代表為例： 以各級(jí)銷售額來確定獎(jiǎng)金初始金額的計(jì)算，即多少銷售額將對(duì)應(yīng)多少的初始獎(jiǎng)金額； 以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺(tái)費(fèi)用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減.2.業(yè)績考核期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行營銷獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放。通過考核銷售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷售執(zhí)行人員的目的。4060對(duì)于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入

42、。對(duì)于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如：客戶代表例如：客戶代表(職級(jí)為職級(jí)為6級(jí)級(jí)),目標(biāo)總收入為目標(biāo)總收入為6萬，則固定收入折算為萬，則固定收入折算為4.2萬，而實(shí)際月度銷售獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績效而確定萬，而實(shí)際月度銷售獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績效而確定。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議- -銷售獎(jiǎng)金（銷售管理人員）銷售獎(jiǎng)金（銷售管理人員）銷售管理人員的年收入銷售管理人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意結(jié)構(gòu)示意季度銷售獎(jiǎng)金方案思路季度銷售獎(jiǎng)金方案思路70%20%10%年終績效獎(jiǎng)年終績效獎(jiǎng)金金季度銷售季度銷售 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金固定收入固定收入1.銷售管理人

43、員的變動(dòng)收入比例中的2/3左右部分將用于每個(gè)季度的獎(jiǎng)金發(fā)放2.每個(gè)季度的銷售獎(jiǎng)金將關(guān)注業(yè)績結(jié)果，不考慮能力和核心價(jià)值3.季度銷售獎(jiǎng)金將結(jié)合業(yè)績結(jié)果正態(tài)分布的結(jié)果并結(jié)合分公司的季度排名情況確定通過考核銷售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷售執(zhí)行人員的目的。3070對(duì)于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。對(duì)于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如例如:產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理(職級(jí)為職級(jí)為11級(jí)級(jí)),目標(biāo)總收入為目標(biāo)總收入為16萬萬,則固定收入折算為則固定收入折算為11.2萬

44、萬,而實(shí)際季度度銷售獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績效而確定而實(shí)際季度度銷售獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績效而確定.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)現(xiàn)金總收入目標(biāo)現(xiàn)金總收入l方案一（P50P75）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)現(xiàn)金總收入目標(biāo)現(xiàn)金總收入l方案二（P50）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)現(xiàn)金總收入目標(biāo)現(xiàn)金總收入l方案三（P25P50）績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接年度調(diào)薪年度調(diào)薪 績效等級(jí)SABCD薪值區(qū)間位置高于上限6%4%2%0%0%上四分之一區(qū)8%6%4%0%0%中上四分之一區(qū)10%8%6%0%0%中下四分之一區(qū)13%10%8%4%0%下四分之一區(qū)18%13%10%6%0%低于

45、下限23%18%13%8%0%注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)決策，最終確定l根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度l在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度l公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場(chǎng)的調(diào)薪幅度l綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人綜合績效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場(chǎng)調(diào)薪幅度）而定。年年度度調(diào)調(diào)薪薪表表示示例例注：此年度調(diào)薪表適用于整體薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，年度例常性調(diào)薪所用之調(diào)薪表。假設(shè)，根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)市場(chǎng)的薪酬變動(dòng)情況，確定集團(tuán)總部整體調(diào)薪幅度為8。議程議

46、程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議l薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作l附件附件薪酬方案實(shí)施的常見問題薪酬方案實(shí)施的常見問題薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡l將員工的虛擬固定收入虛擬固定收入*過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會(huì)低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡若員工虛擬固定收入低于薪資區(qū)間的最小值虛擬固定收入低于薪資區(qū)間的最小值，進(jìn)行上調(diào)l按照40為上限，調(diào)整至最小值。l若一次調(diào)整不能使某員工工資達(dá)到最小值，實(shí)行6個(gè)月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風(fēng)險(xiǎn)。若員工虛擬固定收入處于薪資區(qū)間內(nèi)虛擬固定收入