管理學考研試題案例分析

1、-. z.案例1. 案例背景信息被歐洲人稱為天才”的經營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無力償還債務，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業(yè)集團扭虧為贏，獲得生機。 北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人，在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風而言，卡爾森自稱是個有表現(xiàn)癖”的好出風頭者，聲稱天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風大為不滿。

2、他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經營管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經理，不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。 問題：1結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面1結合案例分析管理人員應具備哪些條件案例題參考答案1北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。 (1)科學用人：知人善任、量才使用； (2)適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結合； (3)用人所長，全面考察。2要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長

3、處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件； (1)道德素質，包括政治素質、品德修養(yǎng)等方面； (2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識； (3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調、表達等多方面能力；(4)身體素質。 案例2.案例背景信息BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實力的不斷增強，其經營領域也在不斷拓寬。進入21世紀，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的各經營領域進行了綜合分析。結果發(fā)現(xiàn)，公司經營的甲產品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產品的市場需求增長率已經

4、開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產品，而BM公司的乙產品相對市場占有率較低。再進一步調查發(fā)現(xiàn)，乙產品的 目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。案例分析問題：1.請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標出產品甲和乙的位置；并為這兩種產品提出今后經營領域發(fā)展的建議；2.如果BM公司準備進一步開拓乙產品的市場，請你為公司選擇乙產品的市場定位策略和進入市場的方法策略。案例題參考答案1. 甲產品的相對市場占有率較高，需求增長率較低(下降)，處于現(xiàn)金?！眳^(qū)。對于這種產品，應嚴格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設法獲取盡可能多的利潤，以支持處于明星”區(qū)和野貓”區(qū)經營領域的發(fā)展。乙產品的相對市場占有率較低

5、，需求增長率較高，處于野貓”區(qū)。這種產品有發(fā)展前途，應加以完善和提高，促使其成為新的明星經營領域。2. 由于BM公司規(guī)模大，實力強，有能力與競爭對手抗衡；同時，乙產品目標市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進行產品市場的定位。進入市場的方法可采用廣告策略、服務策略、公關策略、商標策略、包裝策略、人員推銷策略、營業(yè)推廣策略等一系列促銷方法。案例3.中國工商銀行的進一步發(fā)展中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統(tǒng)分支網絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為國有企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源。而

6、且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。同時，工商銀行還面臨著各種部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務訓練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務方面的自由度較小。此外，工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國的，

7、也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國國第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。在1996年一1997年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運作的同時，向以市場為導向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關

8、注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何盡快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意?？傊?，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。問題：請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例題參考答案1. 現(xiàn)存的競爭對手：其他的國有銀行、國股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2. 潛在新進入銀行：是否能進入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進入在中國加入WTO之前，中國

9、政府的政策導向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。3. 替代品：金融領域市場化的發(fā)達，會提供給消費者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機構，在一定程度上會轉移人們的儲蓄注意力和分流貸款。4. 供應商：作為國有銀行，政府對銀行的財政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導，因而在適應市場快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱。5. 顧客：越來越多的儲蓄和投資對象的選擇，使得顧客的自主權限放大，中國工商銀行將面臨威脅。建議未來發(fā)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領域的改革：政府轉化對中國工商銀行的指導為以市場為導向。允許、鼓勵、

10、支持中國工商銀行與國其他銀行和外資銀行的合作。政府在推動金融制度改革的同時，要加快對中國工商銀行的機構改革。(2)中國工商銀行：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與多樣化經營：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢，加強與西方金融機構的接觸，開拓新的金融業(yè)務，從而擴大經營規(guī)模。人力資源開發(fā)與培訓：吸引受過西方銀行業(yè)務訓練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送相關人員去國外銀行去學習等。案例4：銷售部經理人選 s實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在市，其銷售網點遍及、等地，用戶達八千余家，每年的銷售業(yè)務以50%以上的速度遞增。

11、s公司中設有產品、銷售、服務、人事部等部門，其中銷售部在、等地設有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務。 S公司總經理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經理帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經理來代替帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的則簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成

12、明確的意見。怎不讓人焦急！ 邵剛首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現(xiàn)任副經理于多不錯，可以接帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。人事部經理周林發(fā)言道：于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應新情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生

13、，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？ 產品部負責人插言：我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。其他幾個人也同意這種看法。 邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完

14、沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。 邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們

15、說服了。而結果也證明，合作對大家都有利。如果讓胡波出任銷售部經理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。 邵剛下一個想到的是現(xiàn)任分部負責人慶。慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經驗。去年被公司任命為分部負責人。他上任以來

16、，分部的銷售業(yè)績突飛猛進.大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與慶有關。信的主要容是檢舉慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給慶使絆子，但慶也的確讓人家抓到了小辮子?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務開支。但慶這種做法是不是太明目膽，不太妥當呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：經理，既

17、然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗M公司呀！ 邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業(yè)務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫

18、傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行。 問題：如果你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。 1.案例題參考答案1. 關鍵是要在分析外部環(huán)境與部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。 2. 具體措施：(1)考慮因事設職與因人設職相結合。銷售經理這個職位需要有較強的實際市場調研能力與較強的人際交往能力。(2)考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。(3)鑒于該案例反映的問題，今后應根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備

19、人員進行培訓。(4)沒有十全十美的人，高層管理者應該根據(jù)組織的整體利益和目標的實現(xiàn)進行最合理的人員決策。(5)人員選定后，公司應建立有效的控制、做好管理人員的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調與溝通。案例5：葉萍服裝店私營企業(yè)葉萍服裝店”店主兼經理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產品質量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關鍵主顧甚至取消了對該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊落戶。那時，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝

20、，在生產隊的縫紉組里跟一位老裁縫學習與實踐操練，并贏得過巧手姑娘”的美譽。1977年她返城回家，大學沒考上，在家待業(yè)，很覺技癢，就先參加了一個里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進入街道成衣廠當了一名集體所有制工人。她的經驗、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當上了廠服裝設計組組長。小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關書籍自學，還自費先后進了服裝設計和剪裁訓練班。1980-1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務，有些還相當艱巨，她都欣然接受，因為她認為這對于她全面掌握成衣業(yè)務是個難得的好機會。她參加設計了婦女時裝和童裝，跟各種布匹供應商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價還

21、價，洽淡合同，她還負責過特殊訂貨設計、剪裁和縫制間的協(xié)調工作，甚至協(xié)助過會計整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己已經熟諳服裝業(yè)務，可稱羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經過積極準備，在當年6月正式辦起了這家葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，她自己任經理，包攬了、外的全部管理工作，還兼任服裝設計師；找來幾位熟悉業(yè)務的待業(yè)知青，一個當秘書兼會計，一個負責下樣剪裁，另兩人操作縫紉機。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽，這是至關重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動，一些老關系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)

22、質低價，打響第一炮。這頭批主顧果然對葉萍服裝店”的活計十分滿意。到翌年春天，這小店已經以質量優(yōu)異、價格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了配合生產的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設計，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供應商選購布料。生意在繼續(xù)迅速擴展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧?？紤]到業(yè)務的進一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負責顧客應付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時間放在

23、服裝尤其是時裝設計上，因為葉萍服裝店”已經以其優(yōu)質特制時裝而聲譽遠揚；同時，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務?？墒?，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產品質量有所下降，交貨也不及時。這使小呂警覺起來，她十分關心主顧們的感覺，便通過打、走訪和寫信等方式，對出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚言今后不再跟葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的

24、說，縫紉機買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點；還有的提醒說，有一種布料存貨已經用光了。后來她又收到一沒署名的便條，說有幾位工人午餐時間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認為如今真該去請求管理專家來給她一些指點和幫助了。有人告訴她，本地一所大學有一位管理學教授博士，對小型企業(yè)的經營管理經驗豐富，造詣頗深。她決定登門請教，只要確實能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費也心甘情愿。如果你就是博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析葉萍服裝店”目前的經營到底出了什么問題以及原因何在？案例題參考答案1. 目前的經營出現(xiàn)業(yè)務擴大，管理跟不上，而導致質量達不到客戶要求的問題因為

25、到1986年春，服裝店的訂貨額又增加了150后，業(yè)務的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產擴大增人，并沒有規(guī)的人員崗位責任方面的規(guī)定，也就有了有人磨洋工”的反映。2. 而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設備老化，庫存供應等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結于小呂，從店的發(fā)展過程來看，不能合理地轉換自已的管理角色。她要設計時裝、跑客戶、采購還要負責售后工作，顯然，小呂對店經營太集權，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題。案例6：案例背景信息*市宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷

26、，于是命該廠新產品開發(fā)部著手研制新產品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需

27、零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協(xié)件的質量常常不能保證，故產品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把英撤換下去，但又為難，因為英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問*大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：你何不如此這

28、般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的翔為生產指揮長主管生產，而讓英負責抓零部件、外協(xié)件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了、兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎

29、？我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是因事設人，咱們廠怎么是因人設事，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙÷犃?，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？問題：1企業(yè)應如何設置組織結構？到底應該因事設人”還是因人設事”？ 2你認為王教授的建議是否合適？（5分）3你怎樣看待小的疑問？（5分）案例題參考答案1企業(yè)設置組織結構的原則。企業(yè)設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則

30、。依據(jù)組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。2王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3關于小的疑問。小剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例7：案例背景信息 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯

31、。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。 保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定

32、了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業(yè)務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑

33、保羅的領導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。 問題：1保羅作為一位領導者的權力來源是什么？ 2這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？ 3保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例題參考答案1保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。 2此案例說明了領導的權變理論。 因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環(huán)境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。 3保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有： （1）實現(xiàn)企業(yè)目標

34、的方法，未能讓員工了解。 （2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。 （3）社會環(huán)境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。案例8：裁員問題的沖突 明是*機械設備的總經理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，明向各部門經理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員在一周交總經 理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。 該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經理詢問：這份備忘錄不適用于 我們 廠吧總經理回答，你們也包括在。如果我把你們廠排除在外，則別的單位

35、也都想 作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)我這次要采取強制性 行動，以確?？s減開支計劃的成功。王超辯解道：可是我們廠完成的銷售額超過預期的 百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力， 只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損 就讓哪個單位裁員，這才公平。 明則說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經理都會對我講 同樣 的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦 !況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)

36、作 分不開的。 無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就 從我 開始吧!王超說完，氣沖沖地走了。明心想：這正是我要做的。但是，當他開始考 慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。 假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠 長因 此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理 王廠長與總經理的沖突 案例題參考答案沖突原因-一刀切的裁員方案沒有考慮各單位經營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策-分析節(jié)約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行

37、途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應加強部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。案例9：網絡房產代理公司進入90年代以來，房地產行業(yè)可算紅火的產業(yè)之一，是否盈利先擱一旁不說，單從企業(yè)數(shù)量來看，哪個大城市都有不少經營房地產的公司。企業(yè)多了，故事也就多。讓我們看看這其中的一個：網絡房產代理公司。網絡房產代理公司于1995年在*市成立，是國發(fā)集團公司的全資子公司，主要從事房地產銷售代理業(yè)務。該地區(qū)因拆遷帶動房地產業(yè)發(fā)展的計劃剛剛開始實施，許多人看好該地區(qū)房地產業(yè)良好的發(fā)展前景，紛紛注冊成立房地產開發(fā)企業(yè)，但大部分房地產企業(yè)都采用集征地、建房、銷售于一體的經營模式。國發(fā)集團多年來一直主要從事地產咨詢、房

38、產評估、房產營銷策劃、專業(yè)代理銷售房產方面的業(yè)務，在好幾個大城市成功地擴展了規(guī)模，積累了豐富的經驗。正是在這樣的背景下，設在該市場的網絡房產代理公司成立了。做房產銷售代理業(yè)務，首先必須樹立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當好地段的藝苑公寓項目。這是由極具實力的永聯(lián)房地產開發(fā)公司投資興建的一片面積為20萬平方米的高檔住宅區(qū)，需要2-3年時間陸續(xù)開發(fā)，極富炒作空間。此時的網絡房產代理公司僅有5個人，總經理吳丹、項目策劃董亮及三名從集團總部臨時借來的現(xiàn)場銷售人員。這一時期房地產開發(fā)商普遍采取自產自銷為主的經營模式，這使得主動找上門來承攬生意的網絡房產代理公司與永聯(lián)公司之間的銷售代理談判進行得十分艱

39、難。為爭取到這一項目的代理業(yè)務，吳經理遂在未簽定代理協(xié)議的情況下，先從集團總部請來兩名資深市場調研人員，用不到一周的時間對當?shù)氐闹苓吺袌鲞M行了認真調查，并向永聯(lián)公司提交了一臺相當詳細的市場調研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，相關同檔次物業(yè)的供應量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個個案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進展、人員素質等方面逐一加以剖析，一一點評。還將自己的調研成果無償?shù)胤瞰I給了永聯(lián)公司。其對市場透徹的分析和評價體現(xiàn)了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實力。這一坦誠合作的舉，贏得了永聯(lián)公司的信任。于是，網絡房產

40、代理公司得到了藝苑公寓項目的獨家代理銷售權。接著，公司組建了8人的專案小組，對這一項目進行全面的策劃，并進駐現(xiàn)場銷售，收費標準為銷售額的3%。藝苑公寓項目的首戰(zhàn)告捷，帶動了網絡房產代理公司的業(yè)務拓展。公司開始招兵買馬，馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進公司后聰明又肯干，業(yè)務拓展能力強，深得吳經理賞識。馬俊開始被提升為現(xiàn)場主管(每個項目配1名項目主管和1名現(xiàn)場主管)，很快又當上了項目主管，沒過多久便成了公司的副經理。此時，公司的員工增加到80人，公司的管理工作也在以下四個部門間進行了分工。業(yè)務部：負責與房地產開發(fā)商聯(lián)系，對其項目進行銷售策劃，安排合適人員完成銷售代理工作。在與客房簽約后配合發(fā)展商做

41、好售后服務工作。信息處理部：通過各種渠道收集、整理、發(fā)布當?shù)丶叭珖姆康禺a信息、房地產法律法規(guī)、開發(fā)商名錄、有關房地產的報紙摘要并錄入所屬信息庫中，以熱線方式供給客戶咨詢。公關策劃部：負責公司發(fā)展策略及公司代理的所有項目的廣告策劃、媒體聯(lián)系，及與其他廣告公司合作等事宜，保證使開發(fā)商的廣告投入得到最大限度的回報。財務部：負責往來業(yè)務結算。需要時可為開發(fā)商提供融資支持，并兼顧公司部員工的薪資審評工作等。人員和機構合理配置后，公司的業(yè)務蒸蒸日上。但總經理吳丹看到了更大的發(fā)展機會，他私下注冊成立了自己的代理公司，以低于網絡房產代理公司1%的收費標準和宣稱與網絡房產代理公司同樣的專業(yè)服務及更杰出的人員隊

42、伍來招攬業(yè)務。吳丹利用作為網絡房產代理公司代表與客戶進行談判的機會截留了一大部分客戶，同時為取得較好的收益而奔波于各個項目之間，網絡房產代理公司的事務便全部委托馬俊處理。吳丹利用網絡房產代理公司給馬俊配備了汽車，將其年薪提高到10萬元，并暗許他可在自己注冊的公司持有10%的股權?？上яR俊沒有被優(yōu)厚的待遇所誘惑，也沒有接受吳丹的好意。兩個月后，又一家新的經營房產銷售代理業(yè)務的公司在該市成立了，總經理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一段時間以后，網絡房產代理公司便日漸衰落了。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1. 網絡房產代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經營戰(zhàn)略BA. 低成本。B. 差

43、異化。C. 密集化或集中一點。D. A和C。2. 網絡房產代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調研報告是屬于一份：BA. 戰(zhàn)略分析報告。B. 產業(yè)競爭分析報告。C. 市場策劃報告。D. 銷售技巧報告。3. 網絡房產代理公司擴展后的組織結構屬于：DA. 直線制組織。B. 職能制組織。C. 直線職能制組織。D. 矩陣型組織。4. 網絡房產代理公司設置和劃分部門的主要依據(jù)是：BA. 業(yè)務流程。B. 職能分工。C. 顧客分類。D. 項目規(guī)模。5. 網絡房產代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：BA. 國發(fā)集團公司最初不該把網絡房產公司注冊為全資子公司，而應作為分公司。B. 集團公司對網絡房產代理公司缺乏必要的

44、監(jiān)督和控制。C. 吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網絡房產代理公司的直接競爭對手。D. 沒有形成承攬項目與實施項目相分離的制衡機制。案例10：茍延殘喘的興運電機廠興運電機廠座落在*小縣城，是一家生產電動機的小型國有企業(yè)。改革開放前，該廠生產油嘴油泵，后轉產電動機。80年代電動機需求很大，國大部分電動機生產廠家的自動化水平都很低，興運電機廠憑借先入優(yōu)勢很快打開市場，經濟效益十分可觀，職工的工資在當?shù)厥亲罡叩?。當?shù)厝硕枷敕皆O法擠進這家工廠，廠長和職工經常聽到別人詢問：你們那兒還要人嗎 進入90年代，這家企業(yè)開始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業(yè)已經嚴重資不抵債。因為是一家國有企業(yè)，有

45、各方面的關照，才得以茍延殘喘至今。 今年暑假，廠長在外地讀大學的兒子斌根據(jù)學校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實習。斌所學的專業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在自的企業(yè)實習。出于對家庭和事業(yè)發(fā)展的責任心，斌認認真真地開始了他的實習。他向父母詢問情況，了解公司財務狀況，設法掌握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關于自家企業(yè)的所有情況。在此基礎上，斌將興運電機廠走向衰敗的原因歸納成四個大的方面。 一是人工生產的低效率和隨之而來的安全性問題。隨著改革開放的深化，國的電動機需求越來越大，電動機生產廠家為了搶占市場，不是擴大生產就是提高生產的機械化、自動化水平。電動機生產最重

46、要的一個環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進壓槽，這是一項極容易誤操作的工作。興運電機廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動完成，返工率較高，浪費嚴重，效率很低。規(guī)模相近、自動化程度高的企業(yè)一天的電動機產量在興運電機廠卻需要用一周的時間制造，所以每次有訂單來的時候，如果庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。二是財務管理制度混亂。工廠的財務由一個職業(yè)中專畢業(yè)的人主管。工廠從來都沒有現(xiàn)金流量表，資產負債表的編制也十分粗糙，當然更不會有財務報表分析了。這就造成了工廠財務的混亂。 三是人事制度混亂。工廠的負責人由縣經濟委員會委派，所以工廠的

47、興衰變成了上面能不能派來一個好的負責人。這些負責人每次到來，如果經營不好，便申請調離。他們沒有壓力，也就沒有動力。工廠的許多職工都是通過后門進來的，相互扯皮的事情經常發(fā)生，一般員工與這些特殊的員工格格不入，加上沒有激勵政策，更加大了員工的不滿。工人開始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實行了計件工資制，但并沒有從根本上解決問題。 四是環(huán)境不好。興運電機廠坐落在一個小鎮(zhèn)，周圍都是農民，農民經常向工廠提出一些無理的要求，地方政府從來不管這些事情，聽之任之。診斷原因后，斌提出四條建議： 1.轉產。目前的電動機市場已被眾多的大型廠家占有，興運電機廠已無參與競爭的實力。建筑

48、行業(yè)是一個發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當?shù)厮鄰S的煤灰生產建筑材料。轉產所需的資金可以通過向縣經委融資和變賣資產等方式解決，估計可以獲得30-40萬元的資金。 2.轉產后的企業(yè)需要一名專業(yè)會計人員，及時了解和把握每個月的現(xiàn)金流量和資產負債情況，每個月定期進行財務匯報，以便于經營者全面了解企業(yè)經營情況。3.改革企業(yè)的人事制度；既然是轉產，生產電動機的工人對建筑行業(yè)陌生贊則企業(yè)的原班人馬已經沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個電動機修理部，理由是當時電動機使用量較大，會維修的比較少，但修理部一定要自負盈虧。這樣不會給企業(yè)增加負擔，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為

49、企業(yè)售出的電動機做些售后服務工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因為新的項目利潤比較大，完全可以給高一點工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對不能允許有后門出現(xiàn)。4.確定嚴格的管理制度。對于一個小型企業(yè)來說，說什么企業(yè)文化，都有點無稽之談，這時候就需要有嚴格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細分，通過工作的高強度實現(xiàn)高效率。很快實習結束了，斌回學校上課。一天，斌接到他爸爸打來的告訴他廠子又轉起來了，要斌放假期間再回去看看，出點主意。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1.按照斌的說法，興運電機廠沒有企業(yè)文化，這種判斷是否正確 CA.正確。因為這樣的小企業(yè)根本沒有

50、注重企業(yè)文化建設的意識。B.正確。興運電機廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。C.不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中逐漸形成的，每個企業(yè)都有企業(yè)文化。D.不正確。因為斌把企業(yè)文化錯誤地理解為企業(yè)運行的機制和管理制度。2.興運電機廠在快速發(fā)展時期并沒有及時更新設備，主要原因可能是什么 CA.過分重視了市場擴。 B.企業(yè)沒有足夠的資金更新設備。C.廠領導的企業(yè)家素質低下。 D.政企不分，行政干預過多。3.興運電機廠采納并實施斌的建議，將會引起： AA.企業(yè)全面的、巨大的變革。 B.企業(yè)產品定位的調整。C.管理方式方法的更新。 D.企業(yè)生產經營活動的改善。4.斌對興運電機廠的診斷依據(jù)

51、是： AA.基本的管理理論和常識。 B.產業(yè)競爭分析理論知識。C.戰(zhàn)略管理理論知識。 D.市場營銷理論知識。5.斌所說的環(huán)境屬于什么類型的環(huán)境因素 BA.自然環(huán)境因素。 B.社會文化環(huán)境因素。C.經濟環(huán)境因素。 D.政治法律環(huán)境因素。案例11：倉促上陣的新車間主任東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學校畢業(yè)，今年38 歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說主任心臟病犯了，已經住院進職工醫(yī)院。主

52、任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，主任病重，經搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來，要東升展時代理車間主任，行使權力，以不使工作受損；還特別關注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。師傅答應周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點多，再三叮囑夜班

53、班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來，說他們一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停

54、工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下，公司常務副總經理又來，讓師傅馬上去總部出席緊急干部會議。本來師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題： 1.造成東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是： BA.他還不具備擔任基層管理干部所

55、需的素質。B.他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同。C.這一期間車間的任務恰好太多太重。D.上級交給他的任務過多而幫助過少。2.優(yōu)秀基層干部的主要特征是： CA.聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨。B.跟群眾打成一片，吃苦在前。C.發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能。D.努力學習政治，有很強的進取心。3.基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于： CA.基層管理干部被授予的權力較小，因而責任和風險也較??；高層管理工作則反之。B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。C.以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別。D.以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差

56、別。4.事已至此，東升師傅的當務之急是： CA.毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人。B.從手下工人中挑選一兩個能干而負責的來充當自己的助手。C.先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力。D.立刻向領導要求給予崗位指導和培訓。5.事到如今，東升的直接上級應采取的首要措施應是： BA.減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限。B.對東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭.馬上打去鼓勵他，增加其信心與責任感。D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。案例12：YC公司的技術引進YG公司是L省一家生產鋁型材的公司。1991年，該

57、公司獲得信息，彩色鋁型材將成為20世紀90年代我國新的鋁型材發(fā)展趨勢，用這種彩色鋁型材作高大公共建筑物外的裝飾，會取得很好的藝術效果。當時我國還沒有一家企業(yè)生產這種產品，YG公司若能率先生產這種產品，未來市場前景看好。1992年恰好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進了全國第一條彩色鋁型材自動生產線。這是當時世界上最先進的設備，整個生產過程自動化程度很高，只用很少的工人即可操縱全部生產過程。YC公司在意大利專家的技術指導下，于1993年底即把全部設備安裝完畢,試車一次成功，全公司興高采烈。YG公司開了慶功會，對有功人員進行嘉獎，并向省政府和中央有關單位報喜。意大利專家認為他的任務已經完成，

58、于慶功會第二天即飛回意大利。但1994年初該生產線剛正式投產，就發(fā)生了問題，機器才開動了半天就卡了殼，幾位大學剛畢業(yè)的技術員費了九牛二虎之力也沒有找出毛病在哪里。攤開圖紙，因為都是意大利文，誰也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利專家請回來。這位外籍專家這里動一動、那里敲一敲，沒用2小時，生產線又正常運轉起來了。這位外籍專家認為這臺設備質量是好的，關鍵是中國技術員和工人還沒有掌握操作技術。公司經理決定挽留意大利專家在廠再工作一個月，專門對中國技術人員及工人進行培訓。經理說：我們絕對不能再吃瞎子啞巴虧了”。但在意大利專家培訓結束時，彩色鋁型材生產線仍不能正常運行，主要是公司的技術員和工人掌握不好

59、軋制工藝及染色工藝，軋制出來的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說過，這個手藝主要靠練習。于是生產線上的工人及技術員又花了一年時間進行實際操作訓練，1995年初，終于算是真正掌握了操作技術，這臺引進設備可以正式投入運行了。正當公司準備正式生產彩色鋁型材時，國卻已有8家企業(yè)都已在近2年時間里先后生產出彩色鋁型材來了，其中最大的競爭對手*公司已經占領了我東、華南及西南各省的市場，其他7家企業(yè)也已把國市場瓜分完畢，因而YG公司的產品一直打不開市場。YG公司的彩色鋁型材生產線年生產能力達7 000噸，而1995年才售出去300來噸。這種彩色鋁型材的生產特點是批量愈小愈難組織，尤其是小批量、彩

60、色品種更換頻繁，每換一種顏色，就要對上色設備徹底清洗一次，費時費事，生產成本亦隨之上升。面對激烈的市場競爭，YG公司陷人了困境。針對上述情況，經經理與YG公司高層領導們多次研究，決定進一步成立2個廠及2個公司，即彩色鋁門窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是如果這2個廠及 2個公司生意較好，公司生產的彩色鋁型材就可部消化掉12至23，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問題了。這2個廠及2個公司于1997年初成立。目前彩色鋁門窗廠已建立了一條生產線，該廠開業(yè)已有一年了，由于這一產品尚未被人們所認識，價格較貴，因此生意清淡，沒有利潤。彩色玻璃幕墻也有一條生產線，并已正式投產了。但聽說建設部