沃爾瑪中國區(qū)營銷策略探析.doc

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ABSTRACTThe retail sector is an important part of a countrys economic and its development trends reflect a countrys overall economic trends. Specifically, the retail trade reflect a barometer of the economic situation of a country or region, whether the national economy is reasonable, first in the circulation, or in the consumer market manifested.Since the 1990s, especially in the opening to the outside world, driven by Chinas accession to the WTO, Chinas retail industry maintained a good momentum of sustained and rapid development, Chinas retail industry to speed up opening up the pace, while international retail giants step up to enter the pace of China, the domestic retail industry is facing tremendous pressure and challenges. With the entry of foreign capital, Chinas retail performance of co-existence of old and new formats, rapid increases in the scale of the market towards the concentration and the level of modernization to improve.In the process of internationalization of the world retail, Wal-Mart has become a prominent representative of it to create the myth of the retail industry. Wal-Mart to enter China in 1996 opened the first Wal-Mart shopping plaza and Sams Club stores in Shenzhen. Wal-Mart operates a variety of formats, including shopping malls, Sams Club stores, and community shops and so on. As of March 1, 2012, Wal-Mart has opened 370 stores in China and directly created more than 106,500 jobs.This paper-based Wal-Marts business practices, analyze problems and solutions encountered in the process of Wal-Mart China, domestic retail enterprises to provide some useful suggestions and countermeasures. The article first introduces the Wal-Mart development in the global and Chinese history, literature reference to the brief article. Secondly, a simple analysis of Wal-Mart in Chinas development opportunities and challenges, and outlines the marketing status of the Wal-Mart. Next summarizes some of the problems encountered by Wal-Mart in the process of expansion in China and gives some solutions. At the end of the article, the Author gives some suggestions to Chinas retail industry, hope it can be helpful.關(guān)鍵詞：沃爾瑪 SWOT 營銷策略 零售業(yè)前 言2001 年 11 月我國加入 WTO，進(jìn)一步擴(kuò)大商業(yè)領(lǐng)域的對(duì)外開放，放寬開放的領(lǐng)域、數(shù)量和投資條件等方面的限制。在 2004 年 12 月 11 日中國的零售業(yè)，除少數(shù)例外產(chǎn)品，取消了對(duì)外商投資企業(yè)的數(shù)量、地域和股權(quán)比例限制，轉(zhuǎn)入全面開放。中國的零售業(yè)市場已經(jīng)由商品短缺的時(shí)代進(jìn)入了絕大部分消費(fèi)品供過于求的買方市場。來自國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2005 年我國消費(fèi)零售總額預(yù)計(jì)達(dá) 6 萬億元，同比增長 12.9以上。未來 5 年，中國零售業(yè)將保持 810的增長速度，2020 年社會(huì)消費(fèi)零售總額將超過 20 萬億元。中國已形成了一個(gè)巨大的誘人的零售業(yè)市場。全球 50 家最大的零售企業(yè)，已經(jīng)有 40 多家在中國“搶灘登陸”。作為世界上最大的零售商，位居世界 500 強(qiáng)企業(yè)榜首的沃爾瑪似乎在這場搶灘戰(zhàn)役中有所失利，在銷售額和開店數(shù)上均不及老對(duì)手家樂福。2011 年，重慶綠色豬肉時(shí)間導(dǎo)致原沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌因?yàn)椤皞€(gè)人原因”辭職，沃爾瑪全球副總裁貝思哲專程來渝向市民誠懇道歉。沃爾瑪在中國市場本地化的失誤導(dǎo)致業(yè)績滑坡的跡象已經(jīng)越來越明顯。沃爾瑪在中國進(jìn)行本土化戰(zhàn)略時(shí)，是繼續(xù)復(fù)制其在美國的成功經(jīng)驗(yàn)，還是適時(shí)考慮中國特定市場的不同行情，成為其在中國能否繼續(xù)實(shí)現(xiàn)輝煌的關(guān)鍵。本文就沃爾瑪中國本土化進(jìn)程中遇到的問題進(jìn)行分析并提出些許建議，希望對(duì)中國眾多零售企業(yè)有所幫助。第一章 緒論1.1 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷史眾所周知，美國沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售業(yè)企業(yè), 由山姆沃爾頓( 1918-1992) 及其兄弟于1962年7月2日在阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店。這是一家龐大的倉庫式商店,旨在以最低的價(jià)格向小城鎮(zhèn)的美國人銷售各種商品, 從服飾到汽車零件以及小型用具等。目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2011財(cái)政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）銷售額達(dá)4190億美元，比2010財(cái)年增長3.4%。在沃爾瑪?shù)纳痰曛? 包含三種零售業(yè)態(tài)。下表既是其三種零售業(yè)態(tài)及其特點(diǎn)。零售業(yè)態(tài)特點(diǎn)折扣店提供的是傳統(tǒng)的折扣產(chǎn)品，其大宗商品是為大型市鎮(zhèn)社區(qū)的商戶和具名準(zhǔn)備的購物廣場購物廣場側(cè)重為廣大市民提供“一站式購物”，及質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的大眾商品山姆會(huì)員店倉儲(chǔ)型的大商場，瞄準(zhǔn)的是一些小企業(yè)主和其他進(jìn)行大宗買賣的顧客，為會(huì)員提供比一般零售商更低的價(jià)格和更高的品質(zhì)保證社區(qū)店社區(qū)店位于小城鎮(zhèn)和小社區(qū)，離居民點(diǎn)或旅游點(diǎn)很近，它能提供非?？旖莸馁徫矬w驗(yàn)1996年8月12日沃爾瑪公司在中國的深圳開設(shè)沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店, 標(biāo)志著沃爾瑪公司首次進(jìn)入中國市場。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店、惠宜等。截至2012年3月1日，沃爾瑪已經(jīng)在全國21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。 那么, 到底是什么使沃爾瑪公司能在短短的15年創(chuàng)造出如此輝煌的業(yè)績? 為此我于2011年6月到沃爾瑪3430店實(shí)習(xí)了三個(gè)月，在對(duì)沃爾瑪有了一定了解的基礎(chǔ)上對(duì)沃爾瑪?shù)臓I銷策略作一剖析,挖掘其深層次的原因, 希望能夠?qū)δ壳敖?jīng)濟(jì)效益普遍下滑的國內(nèi)大中型商業(yè)零售企業(yè)來說, 可以起到參考借鑒作用。1.2相關(guān)文獻(xiàn)綜述由于水平及時(shí)間有限，本文的寫作引用了大量的作品，以下簡要概述部分文獻(xiàn)并表示感謝！陳平的淺談沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略管理方略首先從微處、細(xì)處分析了沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略管理內(nèi)容，包括對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)顧客以及環(huán)境的簡單概括分析；其次主要介紹了沃爾瑪獨(dú)具特色、行之有效的戰(zhàn)略選擇；最后講了實(shí)踐的重要性，任何策略只有實(shí)施并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，才有可能成功。寧德煌的沃爾瑪?shù)臓I銷戰(zhàn)略則主要從天時(shí)、地利、人和三個(gè)方面介紹了沃爾瑪?shù)臓I銷戰(zhàn)略。天時(shí)：自沃爾瑪在深圳開立第一家店之后至今，中國的經(jīng)濟(jì)都處于飛速發(fā)展時(shí)期，零售業(yè)在此期間也由于人們的需求大增而迅猛發(fā)展；地利：沃爾瑪首先將目標(biāo)鎖定在生活水平較高的大中城市，然而近幾年，又將目光瞄向了小城鎮(zhèn)，擴(kuò)大其在整個(gè)中國的覆蓋面；人和：沃爾瑪?shù)摹叭笮叛觥鼻皟蓷l為“尊重顧客”和“服務(wù)顧客”，表明了沃爾瑪不僅僅堅(jiān)信“顧客就是上帝”，還表明其對(duì)員工的重視，沃爾瑪將員工視作“合伙人”。以上兩篇論文主要分析了沃爾瑪?shù)臓I銷戰(zhàn)略，下面回歸主題，重點(diǎn)闡述沃爾瑪?shù)臓I銷策略。萬磊的沃爾瑪在中國市場的營銷策略一開始就介紹了沃爾瑪在中國的發(fā)展?fàn)顩r，而后進(jìn)行了中國市場的SWOT分析，最后將理論應(yīng)用于實(shí)踐，分析了沃爾瑪?shù)臓I銷組合策略。沃爾瑪營銷組合策略分析主要包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道（4P）四個(gè)方面。在結(jié)語里面，作者強(qiáng)調(diào)：基于沃爾瑪在中國的成功經(jīng)驗(yàn)和所面臨的問題，我們國家的零售業(yè)發(fā)展必須將現(xiàn)代化的管理理念運(yùn)用到零售業(yè)的連鎖擴(kuò)張中，必須應(yīng)用信息技術(shù)降低物流成本，必須打造“以人為本”的企業(yè)文化，必須加強(qiáng)自有品牌的建設(shè)。進(jìn)入21世紀(jì)以后，電子信息產(chǎn)業(yè)得到迅速發(fā)展，電子商務(wù)也應(yīng)運(yùn)而生。沃爾瑪先進(jìn)的SMART系統(tǒng)的建立，降低了成本，使其在當(dāng)前的電子商務(wù)環(huán)境下依然保持了強(qiáng)大的競爭力。寧宣熙和范華敏合作的電子商務(wù)環(huán)境下的需求鏈管理模式研究中講當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展,供應(yīng)鏈管理向需求鏈管理的過渡已不可避免。韓偉的縱論沃爾瑪?shù)臓I銷策略從時(shí)間的角度概括了沃爾瑪擴(kuò)張的腳步，并從中汲取一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。他說：在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)要想得到長足發(fā)展，必須主動(dòng)改變自己，以適應(yīng)外部環(huán)境巨大的變化。第二章 沃爾瑪中國市場環(huán)境SWOT分析 2.1 沃爾瑪在中國的競爭優(yōu)勢2.1.1信息技術(shù)系統(tǒng)非常完善。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)的巨頭美國電話電報(bào)公司。沃爾瑪在 1960 年最早使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)跟蹤存貨，在 1974 年全面實(shí)現(xiàn) S.K.U.單品級(jí)庫存控制，1980 年最早使用條形碼，1983 年啟動(dòng)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，1984 年最早使用 CM 品類管理軟件，1985 年最早使用 EDI 系統(tǒng)，1988 年最早使用無極掃描槍，最早與寶潔公司等大的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn) VMIECR 產(chǎn)銷合作，于 2004 年與全球數(shù)據(jù)倉庫解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者 NCR Teradata 合作，以擴(kuò)大其數(shù)據(jù)庫。而這些投資都使沃爾瑪顯著的降低了成本，大幅度的提高了資本回報(bào)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。2.1.2物流配送體系十分健全和高效。沃爾瑪在天津和深圳各有一家配送中心，天津配送中心負(fù)責(zé)長江以北門店的貨物周轉(zhuǎn)，配送距離最遠(yuǎn)達(dá)到黑龍江哈爾濱而深圳則主要負(fù)責(zé)長江以南的地區(qū)。沃爾瑪公司采用先將產(chǎn)品配送到離賣場最近的配送中心而不是將貨物直接發(fā)送到商店，通過從各個(gè)配送中心向附近的門店轉(zhuǎn)運(yùn)，由此大大地減少了發(fā)送的次數(shù)，從而使得轉(zhuǎn)運(yùn)成本最小化。與此同時(shí)，貨物的周轉(zhuǎn)頻率大大提高。沃爾瑪通過高效完善的配送方式，使其在全球范圍迅速發(fā)展，在很多國家都能得以擴(kuò)張。2.1.3采購方案最佳化，通過全面壓價(jià)的訂貨方式壓低成本。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營方針便是低價(jià)。其采購原則是壓低供應(yīng)商報(bào)價(jià)，為顧客爭取利潤，同時(shí)也為公司的利益最大化。2.1.4品牌知名度較高，有豐富的企業(yè)文化底蘊(yùn)。在中國，說起沃爾瑪，幾乎無人不知，無人不曉。2.1.5中國大量的人口以及廉價(jià)的勞動(dòng)力，尤其是在校大學(xué)生的兼職，給沃爾瑪節(jié)省了許多人力成本。2.1.6節(jié)儉，在沃爾瑪，除了少數(shù)不可公開性文件之外，其他所有文件打印使用之后都會(huì)被裝訂成冊(cè)，繼續(xù)使用背面，以此來節(jié)約成本。2.2 沃爾瑪在中國的競爭劣勢 2.2.1在中國，沃爾瑪物流系統(tǒng)的高效性不能得到發(fā)揮。自動(dòng)化的物流系統(tǒng)與高效的信息系統(tǒng)的相互影響相互促進(jìn)作用使沃爾瑪商品庫存和在途時(shí)間的營運(yùn)成本得到最大限度的減少。但是在中國，由于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不是很健全，其信息優(yōu)勢難以建立。2.2.2中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣與西方相差很大，因此購物方式也不相同。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳。在中國，幾乎沒有人去沃爾瑪購買蔬菜或者水果，一般消費(fèi)者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價(jià)格也可以便宜到地頭價(jià)。2.2.3在中國，沃爾瑪?shù)拿绹饺鎵簝r(jià)的采購體系不能很好的開展。然而，競爭對(duì)手大都是收取入場費(fèi)獲得較高的額外收入，例如家樂福。但是在實(shí)際的商品價(jià)格中，沃爾瑪與家樂福相差不大。2.2.4低薪導(dǎo)致員工積極性不高，服務(wù)質(zhì)量不能得到提升。2.3 沃爾瑪在中國的競爭機(jī)遇2.3.1大批量的低價(jià)采購。中國是全球商品最大的供應(yīng)國之一，也是沃爾瑪全球采購主要的基地之一。中國大批量低價(jià)的采購為沃爾瑪贏得了大量商業(yè)利潤。2.3.2巨大的潛在市場。2010年的人口普查數(shù)據(jù)顯示我國總?cè)丝跒?370536875人，巨大的人口基數(shù)，形成了一個(gè)令世界垂涎的市場。2.3.3在中國贏得了政府的支持、良好的商業(yè)信譽(yù)和品牌公眾認(rèn)知度。2.3.4中國大中型城市經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，為沃爾瑪?shù)氖袌龆ㄎ患鞍l(fā)展明確了方向。2.3.5中國很大程度地放寬對(duì)外資的限制，2001年中國加入了WTO，加快了中國開放的步伐。2004 年 12 月 11 日，中國對(duì)零售、批發(fā)中外資設(shè)店地區(qū)、設(shè)店數(shù)量、出資比例的限制正式解除，這為沃爾瑪在中國的快速發(fā)展與擴(kuò)張?zhí)峁┝肆己玫氖袌霏h(huán)境。2.3.6中國城市化進(jìn)程的加快、城市居民的消費(fèi)品支出和收入增加對(duì)沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展提供了的可能。2.3.7中國新農(nóng)村建設(shè)與沃爾瑪“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的結(jié)合，使沃爾瑪繼續(xù)保持其行業(yè)龍頭的地位。2.3.8沃爾瑪和Target等二十多家零售商在聯(lián)合開發(fā)一款移動(dòng)支付系統(tǒng)挑戰(zhàn)Google和大型手機(jī)廠商的類似產(chǎn)品。此舉是失意的零售商為在移動(dòng)支付市場上占得上風(fēng)而采取的一項(xiàng)努力，其目標(biāo)是滿足消費(fèi)者特別是年青消費(fèi)者，對(duì)提高支付過程方便性和速度的要求。沃爾瑪認(rèn)為，開發(fā)移動(dòng)支付系統(tǒng)將提高客戶的忠誠度。2.4沃爾瑪在中國的競爭威脅2.4.1隨著中國對(duì)零售市場的開放引資，市場中的競爭者也占據(jù)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~如卜蜂蓮花、家樂福、樂天瑪特等具有強(qiáng)大實(shí)力的國際零售商。在這樣激烈的市場競爭下沃爾瑪將面臨自己的消費(fèi)者群體被搶走的威脅。2.4.2信息技術(shù)、配送經(jīng)濟(jì)性、物流、和運(yùn)營方式的運(yùn)用受到了更大挑戰(zhàn)。在中國現(xiàn)有的交通條件下，如何使得其現(xiàn)代化的物流配送體系發(fā)揮制勝優(yōu)勢，使中國的交通條件不再是制約其發(fā)展的阻力，如何建立適合在中國發(fā)展的合理的高效的物流體系從而使其成本大大降低，這些是當(dāng)今沃爾瑪發(fā)展與擴(kuò)張正在面臨的難題。2.4.3引進(jìn)本地化人才的挑戰(zhàn)。中美文化的差異導(dǎo)致沃爾瑪不得不引進(jìn)中國本地人才參與公司的管理與運(yùn)營。2.4.4市場敏感度受到挑戰(zhàn)。行業(yè)對(duì)手之間互相競爭的結(jié)果導(dǎo)致顧客的忠誠度降低，價(jià)格的相近導(dǎo)致人們不再區(qū)分購物的商場。2.4.5沃爾瑪制勝的兩大法寶-服務(wù)和價(jià)格都受到了不同程度的挑戰(zhàn)。在服務(wù)上，信息的高度發(fā)達(dá)，使資源的共享日趨完善，沃爾瑪?shù)姆?wù)特點(diǎn)，優(yōu)勢已不是其獨(dú)有，而被越來越多的商家效仿，甚至發(fā)展，從這點(diǎn)來說，沃爾瑪?shù)姆?wù)已不是優(yōu)勢；在價(jià)格上，當(dāng)?shù)毓?yīng)商的聯(lián)合，工會(huì)的干預(yù)以及人們對(duì)沃爾瑪?shù)倪@種強(qiáng)制壓價(jià)的反感，給沃爾瑪造成了很大的困惑，低價(jià)已越來越難維持。綜合上文所述，在中國市場上，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展?fàn)顩r是威脅與機(jī)遇并存。因此，熟悉中國市場環(huán)境，明確企業(yè)發(fā)展方向，確定企業(yè)競爭優(yōu)勢，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理是沃爾瑪能夠長時(shí)間里維持穩(wěn)定快速發(fā)展的重要前提。在這樣一個(gè)競爭激烈的零售業(yè)領(lǐng)域中，沒有誰是永遠(yuǎn)的霸主。只有不斷發(fā)現(xiàn)市場新動(dòng)向，不斷求變求新，在維護(hù)已有的市場份額的前提下，才能夠不斷地贏得市場認(rèn)可和擴(kuò)張新的市場空間，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展生存的遠(yuǎn)大目標(biāo)。 第三章沃爾瑪營銷策略現(xiàn)狀及存在的問題3.1營銷現(xiàn)狀3.1.1顧客至上、保證滿意 “服務(wù)顧客”是沃爾瑪企業(yè)文化最重要的組成部分。沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)是世界一流的。沃爾瑪?shù)姆?wù)準(zhǔn)則是: 三米原則. 在三米以內(nèi)要向顧客目光接觸、點(diǎn)頭、微笑、打招呼，保證顧客100%滿意；沃爾瑪員工都知道下面的兩條原則: 第一條, 顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的; 第二條, 顧客如有錯(cuò)誤, 請(qǐng)參看第一條。每一個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡: 顧客就是老板, 沃爾瑪?shù)乃袉T工都是為顧客服務(wù)的, 這就是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)。3.1.2尊重個(gè)人、重視員工沃爾瑪從1962年創(chuàng)立第一家折扣商店起, 歷經(jīng)約50年長成零售業(yè)巨頭, 其根本之點(diǎn)是有明確的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。尊重個(gè)人, 這是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，其強(qiáng)調(diào)的就是要重視和發(fā)展公司同員工的良好關(guān)系。在沃爾瑪,“我們的員工與眾不同”不僅僅是一句口號(hào), 更是沃爾瑪成功的原因。山姆沃爾頓特別強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的尊重、愛護(hù)和依靠, 認(rèn)為這是沃爾瑪公司經(jīng)營管理的基本要求。沃爾瑪公司還要求管理者和員工同甘苦, 共患難, 特別在“危難的時(shí)候”, 更要關(guān)心和愛護(hù)員工, 要把員工放在重要的位置上, 經(jīng)常進(jìn)行交流和溝通。值得一提的是沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面所給予的重視和巨大投入。沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)觀念就是: 我們認(rèn)可每一位合伙人的價(jià)值, 并且對(duì)他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎(jiǎng)勵(lì)。最重要的的是, 我們?yōu)楹匣锶颂峁┡嘤?xùn)發(fā)展計(jì)劃, 讓他們與公司一起“追求卓越”、邁向成功。3.1.3控制成本、“天天平價(jià)”沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運(yùn)用方面, 投入了大量的資金, 因此始終在這一方面處于世界領(lǐng)先地位。擁有世界上最大的民用計(jì)算機(jī)與衛(wèi)星通訊系統(tǒng), 由此實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)?？茖W(xué)技術(shù)為沃爾瑪稱雄世界提供了強(qiáng)大的保證。沃爾瑪擁有由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流配送系統(tǒng)。在商品采購管理上, 沃爾瑪實(shí)行進(jìn)銷分離的體制, 總部采購部負(fù)責(zé)所有分店商品的采購, 而各分店是一個(gè)純粹的賣場。所有分店的電腦都和總部相連, 一般分店發(fā)出訂單24-48h之內(nèi), 就可以收到配送中心送來的商品。如此快速的信息反饋和高效的庫存控制, 使得存貨量大大降低, 資金周轉(zhuǎn)速度加快, 成本自然降低。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本也是同行業(yè)中最低的，沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是一個(gè)整體系統(tǒng), 一方面能夠及時(shí)保證貨架充足, 一方面也會(huì)盡力使庫存量降到最低。沃爾瑪全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化, 是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心, 實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo), 為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。下表為沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形成的“天天平價(jià)”優(yōu)勢。項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均進(jìn)貨費(fèi)用( 占商品總成本的比例)3%4.5-5%由分銷中心供貨比例85%50%-60%補(bǔ)貨時(shí)間( 離店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔)2天5天管理費(fèi)用( 占總銷售額比例)2%5%商品耗損率1.23%-5%3.1.4利益共享、共生共榮沃爾瑪始終把建立同供應(yīng)商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重的一條就是同供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系。通常, 在零售商拼命壓低商品價(jià)格的同時(shí), 制造商卻在追逐著更高的價(jià)碼. 正是由于買賣之間的拉鋸戰(zhàn), 造成了產(chǎn)銷雙方關(guān)系的不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關(guān)系中獨(dú)樹一幟.對(duì)供應(yīng)商提供服務(wù), 這是沃爾瑪要處理好的第二個(gè)外部關(guān)系( 第一是與顧客的關(guān)系)。沃爾瑪商品售價(jià)低廉, 在訂單上盡量爭取低價(jià)位, 但強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展, 都應(yīng)有合理利潤, 并每月結(jié)款一次, 這是其一;其二是強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商信息共享。供應(yīng)商每一天每一分鐘都可以在沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)里查到自己的商品銷量、庫存情況( 對(duì)其他供應(yīng)商保密), 該資料細(xì)化到每一規(guī)格及不同顏色的商品的銷售狀況。 這對(duì)做到按需生產(chǎn)非常有利。應(yīng)該指出, 工業(yè)社會(huì)發(fā)展到現(xiàn)在, 零售商與供貨商之間的關(guān)系將從互相制約、互有所圖的關(guān)系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關(guān)系發(fā)展。零售商幫助供貨商了解市場、了解消費(fèi)者需求, 供貨商根據(jù)市場需求調(diào)整自己的生產(chǎn), 使產(chǎn)品適銷對(duì)路。這種新型合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展, 可以給雙方都帶來極大的利益, 應(yīng)該受到零售商和供貨商的高度重視。3.1.5管理客戶、個(gè)性服務(wù)在需求鏈管理中,企業(yè)的供應(yīng)與銷售管理完全變成了網(wǎng)上的電子商務(wù)行為。它的實(shí)質(zhì)是由虛擬企業(yè)（即核心企業(yè))通過互聯(lián)網(wǎng)上的電子商務(wù)形式,將獲取客戶及各種資源,經(jīng)過加工轉(zhuǎn)換,最終以產(chǎn)品形式傳遞到購貨者手中的一系列活動(dòng)整合起來的市場行為。其中客戶管理是需求鏈管理的核心。企業(yè)通過以“客戶為中心”的理念對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程再造,建立起反應(yīng)迅速,溝通暢通,適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代變化的營銷組織,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外信息和資源的協(xié)調(diào)和互動(dòng)。如何有效地加強(qiáng)對(duì)客戶信息的管理以便為客戶提供更經(jīng)濟(jì)、快捷、周到