人力資源管理攻克集團人力資源管理的難關

1、人力資源管理） 攻克集團人力資源管理的難關 攻克集團人力資源管理的難關 隨著集團組織規(guī)模日益擴大，組織結構也愈來愈復雜，所涵蓋區(qū)域遍及中國各省市、所跨足的產(chǎn)業(yè)來自各行業(yè)，而員工規(guī)模亦向 上成長。以某集團公司為例， 整個集團發(fā)展是以運輸為主軸， 運用水平整合方式逐步對外擴展，行業(yè)別橫跨海洋運輸、鐵路運輸、 航空貨運、倉儲、房地產(chǎn)、金融、保險、旅游、廣告、工程承包等，全集團共有 46 家專業(yè)子公司， 508 家獨立法人單位、 238 家合營企業(yè)， 海外有 9 個代表處， 67 家獨資或合資公司， 員工有 46 萬名員工，年營業(yè)額為 220 億元人民幣。這就是壹家跨行業(yè)、 跨區(qū)域的大型集團企業(yè)代表。

2、 面對規(guī)模如此龐大集團企業(yè)，如要進行有效管理，談何容易？而人的問題，更難以掌控？但想要讓公司持續(xù)不斷成長，組織持續(xù) 創(chuàng)新，就必須解決人的問題，集團領導們開始意識到人力資源的重要性，只有實現(xiàn)人力資源資本化管理，建立以崗位、能力及績 效為導向制度，建立高知識、高技術含量崗位參和分配制度，才能吸引更多的優(yōu)秀人才加入公司及留住更多公司骨干人才，集團 人力資源戰(zhàn)略方向是必須和組織發(fā)展戰(zhàn)略階段壹致，透過建立完整職位體系以及確認各個職位所應具備的能力，才能發(fā)揮組織核 心競爭力， 但要體現(xiàn)集團人力資源管理戰(zhàn)略價值，且非只是建立壹套完整人力資源管理體系，仍必須有壹套集團人力資源信息系統(tǒng)于背后支 持。換句話說，集

3、團化人力資源信息系統(tǒng)是體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略思想的最佳工具。即透過系統(tǒng)進行人力資源的配置、規(guī)劃、教育訓 練、績效考核、員工自主管理等戰(zhàn)略性的目標，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。集團企業(yè)所面臨的人力資源問題1. 無法立即掌握集團人力總數(shù)據(jù) 大部份集團企業(yè)的人力統(tǒng)計作業(yè)大均采用以人工報表方式進行處理，由子公司定期提供關聯(lián)數(shù)據(jù)給集團總部，原因是集團公司和 每家子公司之間所采用人力資源信息系統(tǒng)且不相同，所使用系統(tǒng)參數(shù)( Code )及代碼亦不壹樣，因而造成母子公司之間人力數(shù) 據(jù)無法進行同步整合。對于集團總部而言，非但無法立即掌握各子公司真實的人力數(shù)據(jù)，于判讀數(shù)據(jù)時，亦容易產(chǎn)生誤差。再者 各項數(shù)據(jù)均是由子公司所提供，對

4、于信息來源的正確性，無法進行判斷，更無法針對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。2. 無法有效管理集團人才庫 面對外部環(huán)境快速變化、公司規(guī)?？焖贁U張，不管是橫向價值創(chuàng)造或者是縱向價值鏈 (Values-addedchain) 整合，均需要靠優(yōu)秀 人才具體實踐。由于集團公司的組織規(guī)模日益龐大、各子公司分布的范圍廣泛、員工人數(shù)眾多，優(yōu)秀人才均是散布于各子公司之 中，于集團人才庫缺乏管理的情況下，集團總部很難發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)部優(yōu)秀人才是深藏于何處，更何況要運用這些人才為組織創(chuàng)造績 效。除了內(nèi)部人才欠缺管理之外，對于外部人才的管理更是無所適從，更何況是對于內(nèi)外人才庫進行統(tǒng)壹管理，這些均是人才庫 無法同步整合所造成的問題。3.

5、 缺乏骨干人才完整培訓計劃 人才培養(yǎng)的速度永遠不及市場擴張速度，集團總部如未能訂定壹套骨干人才培養(yǎng)計劃，對于新事業(yè)運營或者新版圖擴充，均將面 臨有好的市場機會但卻沒有好人才的窘境，這也將成為集團發(fā)展壹大絆腳石。4. 缺乏具有競爭力的薪酬福利制度 隨著中國市場開放，外資企業(yè)大舉入侵，不僅創(chuàng)造許多新的就業(yè)機會，對于中國優(yōu)秀人才的需求也有日益增加的傾向，集團總部 如果不能提供壹套優(yōu)于市場行情或者提供全套 (totalpackage) 的薪酬福利制度，面對外于眾多工作機會以及頻繁的挖角動作，均 將無法吸引優(yōu)秀人才繼續(xù)留于企業(yè)，造成集團骨干人才的嚴重流失。5. 缺乏公平、公正績效評估制度 回溯中國的管理

6、制度，養(yǎng)成多數(shù)員工吃大鍋飯的心態(tài)，于多做多錯的心態(tài)以及多做事薪資且不會增加的情況下，員工不會積極主 動去從事任何工作，特別是于同工同酬的情形下，極可能造成許多優(yōu)秀員工掛冠離去，造成劣幣驅(qū)逐良幣的結果。6. 缺乏共通標準的全球職務體系 (GlobalGradeSystem) 因應組織快速發(fā)展，集團內(nèi)部人才轉調(diào)或者借調(diào)已成為常態(tài)，面對集團內(nèi)部的人力資本相互移轉問題，不單單只是員工年資相互 承認的問題，最重要的是各行業(yè)之間的薪資水平不同，各區(qū)域之間的生活物價水平亦不相同，于進行員工職務轉調(diào)或借調(diào)時，如 何于不調(diào)整員工薪資的情況下，達到組織和個人平衡之間公平，也就是說既不會造成員工內(nèi)心的不平衡，也不會

7、造成各子公司之 間人事成本的沉重負擔，將成為非常重要課題。集團企業(yè)所面臨的人力資源信息系統(tǒng)的問題1. 無法體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價值 目前人力資源信息系統(tǒng)大均只是提供人事、薪資、出勤的基本系統(tǒng)模塊，只有少數(shù)幾家集團企業(yè)也開始運用壹些招聘、培訓及績 效等系統(tǒng)。整個信息系統(tǒng)的發(fā)展主軸均是以功能為導向，且非是以戰(zhàn)略為導向思考重點。舉例來說：集團公司希望建立壹個以 3P(Position Payroll-Performance) 為主軸的人力資源體系，即是職位付薪、能力付薪、績效付薪的管理制度。人力資源信息系 統(tǒng)應該如何體現(xiàn)？以目前的基本系統(tǒng)的功能，只能純粹提供數(shù)據(jù)，但卻不具有管理價值，更別能提說能體現(xiàn)人力

8、資源戰(zhàn)略價值。2. 異質(zhì)系統(tǒng)無法整合 于公司發(fā)展過程中，不同時期開發(fā)或購買不同專業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，例如：培訓系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)軟件所使用 的開發(fā)工具，可能是早期的開發(fā)工具；如： DOS ；也有可能是新的開發(fā)工具，如 Javaor.NET 。而不同的開發(fā)工具之間，所使用 系統(tǒng)架構不同，系統(tǒng)之間很難進行整合，各個系統(tǒng)就有如系統(tǒng)孤島。同樣的問題也存于于各子公司。 不管是自行開發(fā)或者外購系統(tǒng)，其心態(tài)大均是目前公司欠缺何種系統(tǒng)就購買或者開發(fā)何種系統(tǒng)，這種【頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳】作 業(yè)模式，且非是【整體規(guī)劃、分布實施】方式進行規(guī)劃，只于乎能解決現(xiàn)狀，但非從長遠集團信息化發(fā)展目標來思考，是造成嚴

9、 重信息管理問題之所于。3. 信息化程度不壹致 由于集團企業(yè)的屬性，其下子公司所跨足的產(chǎn)業(yè)可能來自各個產(chǎn)業(yè)，而不同的產(chǎn)業(yè)，信息化的程度就有所不同，例如：高科技產(chǎn) 業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)之間，前者信息化的程度較強，后者就較微弱。同樣的，集團公司跟子公司之間也存于同樣的問題，有些子公司 信息化程度甚至遠比集團公司更加先進，如何快速調(diào)整成為壹致，且非是短期間即能夠達成。解決集團企業(yè)人力資源管理的根本之道1. 重新思考整個集團的人力資源戰(zhàn)略方向 目前的集團公司的人力資源的工作大均只是被動著收集團總人力數(shù)據(jù)、頒布公司人事命令、集團政策及制度的制訂以及監(jiān)督各子 公司人力資源使用現(xiàn)況等。所從事的工作大均仍只是事務性

10、人力資源工作工作，如何從行政事務的工作角色轉型到戰(zhàn)略角色是大 壹挑戰(zhàn)。首先認清集團人力資源部工作角色。若想成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，就必須清楚整個集團發(fā)展方向，及了解集團組織的核心競爭力，重 新厘清組織的核心競爭力是什么？集團現(xiàn)有的人才是否足夠？現(xiàn)有的人力資源管理政策及制度是否需要調(diào)整？現(xiàn)有人力資源信 息系統(tǒng)是否能夠滿足？而子公司和集團公司之間的人力資源政策是否壹致？由被動等待問題，改變?yōu)橹鲃恿私鈫栴}及解決問題。 讓集團人力資源戰(zhàn)略方向和組織發(fā)展戰(zhàn)略壹致。再者，確認集團企業(yè)人力資源整體發(fā)展策略。不同運營型態(tài)不同，對于人力資源整體發(fā)展策略亦會有所差異，國有企業(yè)大均遵循 黨織部所規(guī)定人力資源政策為發(fā)展主軸

11、，而民營企業(yè)則依行業(yè)特性及關注人力資源的重點而有所差異。例如太平洋保險集團就是 建構壹個以【素質(zhì)】 (Competence) 模型為主軸的人力資源體系，讓個人能力和績效能相互掛勾，以達到組織整體績效全面提升 的目的；而頂新 (康師傅 )集團則強調(diào)建構壹個以【培訓】或【學分】為主軸的人力資源體系，藉此要求員工主動學習，以達到員 工能力全面提升的目的。而集團總部是采用【集中領導、地方分權】的管理模式或者是【中央集權】的管理模式，也會影響整個 集團企業(yè)人力資源整體的未來發(fā)展方向。2. 尋求專業(yè)管理咨詢顧問公司，進行人力資源體系重建 透過和大型專業(yè)管理咨詢顧問公司合作，引進國外先進人力資源管理理念及思

12、維，且參考其它集團經(jīng)驗，藉以吸取經(jīng)驗。此外當 顧問于進行企業(yè)問題的分析和診斷時，能夠?qū)崟r發(fā)現(xiàn)集團現(xiàn)行問題以及可能發(fā)生的潛于問題。除了和大型專業(yè)管理咨詢顧問能夠合作之外，亦能夠和其它專研某種行業(yè)管理咨詢公司，或者是專攻某種領域人力資源管理企管 顧問公司合作。例如： WatsonWyatt 華信惠悅公司即專攻于薪酬體系建立，特別是全球職務體系 (GlobalGradeSystem) 建立是 必須對于全球薪資水平調(diào)查數(shù)據(jù)，具有壹定的可信度，再搭配集團整體職務及職等的設計，整個方案才能獲得各子公司的信賴。 而總公司尋求因此于尋找這些管理咨詢顧問公司時，也必須考慮母子公司之間管理制度相互協(xié)調(diào)性。而如何讓

13、這些管理咨詢公司 之間彼此所設計的人力資源管理體系能夠相互整合，也是集團總部所必須謹慎思考的重點。此外集團企業(yè)的特色之壹是集團公司和子公司可能分布于不同區(qū)域或者跨產(chǎn)業(yè)運營，就個人經(jīng)驗而言，極少有管理咨詢公司能夠 同時兼顧整個集團公司的需求， 因此于進行整個集團的人力資源體系規(guī)劃及信息化規(guī)劃時， 最佳的方法由集團總部進行整體規(guī)劃， 由子公司派專人參和，即是集團公司擁有主控權，子公司則具有參和建議權。優(yōu)點：1. 統(tǒng)壹集團人力資源戰(zhàn)略方向。2. 降低整體咨詢成本。 .3. 易于進行項目控管。4. 易于進行人力資源調(diào)派。缺點：1. 欠缺跨產(chǎn)業(yè)人力資源管理的知識。2. 溝通協(xié)調(diào)的難度增高。3. 耗費人工

14、成本及時間較長。 .3. 建立壹個集團人力資源共享的信息服務平臺 【欠缺壹個集團人力資源共享的信息服務平臺是目前所有集團 HR 總監(jiān)心中永遠的痛 !】要達到整個集團人力資源信息透明化的 境界，讓所有數(shù)據(jù)集中、 程序集中， 就必須痛定思痛，認真地解決這個問題。整個集團公司對于人力資源信息系統(tǒng)的要求非常高， 所需要的系統(tǒng)規(guī)格亦有所不同?；旧?，集團公司人力資源信息系統(tǒng)必須滿足以下的基本需求。3.1 必須完整體現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略目標，讓人力資源業(yè)務流程和企業(yè)流程能相互結合。3.2 能同時滿足多行業(yè)、多公司對人力資源管理的需求。3.3 實現(xiàn)集團化管理，隨時監(jiān)控各個專業(yè)及省市子公司，保證數(shù)據(jù)準確性以及時性

15、。3.4 進行多層次數(shù)據(jù)匯總，為各層次管理階層提供決策分析數(shù)據(jù)。3.5 具有完整的系統(tǒng)接口。 (必須和公司的 ERPorOAorEmail 等相互串接 ) 整個集團企業(yè)于推行人力資源管理信息服務平臺的規(guī)劃時， 必須依照各集團信息化程度的不同而有所差異， 大約劃分為四個階段。 第壹階段：規(guī)劃集團人力資源信息化基礎建設，整合所有集團人力數(shù)據(jù) 不論集團公司和子公司是使用同壹套人力資源信息系統(tǒng)，或者于外部建立壹個共同平臺，讓所有母子公司能夠自動 Upload 所有 的人力資源數(shù)據(jù)，目的均是為了讓集團總部能對于整體集團人力資源的運用情況，能夠更加準確的掌握。此外母子公司有共同組 織架構體系以及統(tǒng)壹薪資體

16、系，于進行內(nèi)部管理或者人員轉調(diào)時，將能夠減少內(nèi)部大量的管理及溝通成本。 第二階段：設置集團電子化流程平臺，讓人力資源的作業(yè)流程標準化、透明化。 以往集團公司和子公司之間的系統(tǒng)均是各自獨立的，彼此之間的信息跟流程均存于著斷層，母子公司之間就有如壹座訊息孤島， 集團電子化流程平臺， 就是讓所有集團公司或子公司的人力資源的作業(yè)流程均能夠運用電子流程的方式， 將所有的信息同步串連， 讓所有的流程標準化、信息透明化。 第三階段：建置各項專業(yè)人力資源系統(tǒng)，解決現(xiàn)行集團公司所面臨眾多人力資源管理問題。1. 運用招聘系統(tǒng)，建立集團人才庫。 面對未來的人才大戰(zhàn)，想要比別人更快掌握到人才信息，運用招聘系統(tǒng)進行集團

17、人才庫管理則是最快且最好的方法。 集團人才庫的建立來自三個方面： 1.外部招聘網(wǎng)站 (例如： 51Job 、英才網(wǎng)、智聯(lián)網(wǎng)等 )。2,企業(yè)外部網(wǎng)站的人才招聘訊息。 3.集團 內(nèi)部現(xiàn)有人才數(shù)據(jù)。只有讓三者同步整合招聘系統(tǒng)，才能隨時進行集團人才庫的管理及查詢。此外未來的人才絕對不會只局限于中國，真正集團化企業(yè)所需要的人才絕對是國際化人才，人才來源絕不會只來自單壹區(qū)域或者 單壹國家，因此于建立集團人才庫時，應該從國際人才庫的角度進行思考，除了各區(qū)域人才招聘流程必須統(tǒng)壹標準之外，仍必須 考慮多語言以及注意各區(qū)域人才使用外部招聘網(wǎng)站的習性問題。2. 運用學習培訓系統(tǒng)，有效管理骨干人才培訓發(fā)展記錄。 以往

18、均是集團公司和子公司各自規(guī)劃培訓體系，造成許多訓練資源的浪費，事實上，所有的訓練課程及記錄均應該由集團總部進 行統(tǒng)壹規(guī)劃及管理，統(tǒng)籌規(guī)劃壹個學習訓練平臺，記錄所有的課程開課情況、課件管理、講師管理以及所有員工的學習記錄，特 別是骨干人才培訓階梯，更應該有專門項目進行管理。集團骨干人才的培養(yǎng)， 不單單只是提供課程信息， 整個課程設計重點必須以國際化為核心， 增加實務管理課程以及企業(yè)個案分析， 讓骨干人才具有更多國際化思及實戰(zhàn)管理經(jīng)驗。 此外運用工作崗位輪調(diào)或者海外派駐的方式， 亦能夠讓人才工作豐富化、 擴大化。 此外訓練方式亦有所改變，傳統(tǒng)課堂固定式培訓將逐漸被取代，設立集團虛擬學習訓練中心，才

19、是趨勢所于，運用于線學習 (eLearning) 方式輔助課堂式教育訓練，讓訓練的成效更加顯著。3. 運用績效系統(tǒng)，讓績效評核結果公平透明化。 傳統(tǒng)的績效考核指標均是采用人工操作方式進行， 不僅子公司無法針對員工績效進行管理， 集團總部無法針對骨干人才進行追蹤。 運用于線 360 度績效回饋 (360feedback) 制度以及關鍵績效指標 (KPI,KeyPerformanceindicate) 的績效管理，讓績效評估結果公 開透明化，所有員工能夠于線查詢個人績效，領導亦能夠隨時查詢員工績效目標達標率，集團公司亦能夠針對骨干人才的績效進 行追蹤，讓績效管理成為推動集團前進的助力。第四階段：設置集團企業(yè)入口門戶及知識管理體系，讓集團信息透明化以及知識價值最大化。 . 設立全球員工入口門戶，讓所有集團訊息公開透明化，設立全球知識管理平臺，讓核心的關鍵技術有系