剖析上海大劇院的運(yùn)營和管理

PAGEPAGE4上海大劇院的運(yùn)營和管理文化部文化產(chǎn)業(yè)司謝銳多年來，我國按照行政區(qū)劃進(jìn)行劇場建設(shè)，每個省、市有一個以上規(guī)模較大、面對社會開放、專用或綜合使用的大劇院。它們的建設(shè)、維護(hù)、管理所需經(jīng)費(fèi)均納入各級政府財(cái)政，實(shí)行統(tǒng)包統(tǒng)管的體制。近十年，隨著我國經(jīng)濟(jì)形勢持續(xù)好轉(zhuǎn)，以及政府管理職能和財(cái)政體制改革逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施公共服務(wù)和公共財(cái)政，各省出現(xiàn)了新一輪劇場建設(shè)高潮。對于建設(shè)劇場，各地領(lǐng)導(dǎo)是既喜又憂:喜自城市之中矗立起一座有品位的標(biāo)志性建筑；憂自新建劇院如果演出不景氣，則使投資巨大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)閑置不說，當(dāng)?shù)刎?cái)政還會背上沉重包袱。因此，都非常關(guān)注劇場建成后的使用和管理問題?？梢?，這是一個具有現(xiàn)實(shí)意義的熱點(diǎn)問題。我們了解到，上海市對新建上海大劇院的管理提出自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，財(cái)政不撥經(jīng)費(fèi)的改革要求。我們希望通過對他們經(jīng)營運(yùn)作的深入了解和研究，為其他劇場的使用和管理提供可資借鑒的思路和操作案例。上海大劇院的市場運(yùn)作1．基本情況上海大劇院的建設(shè)始于1993年，由上海市選址立項(xiàng)、市有關(guān)部門投資10億元人民幣，自1994年9月24日開工打樁至1998年8月27日建成開幕試演，共歷時四年。大劇院總建筑面積6.3萬平方米，內(nèi)設(shè)大、中、小三個劇場，觀眾席各為1800座、750座和300座。該建筑物位于上海市中心的人民廣場，建筑造型獨(dú)特、優(yōu)雅，是上海市標(biāo)志性建筑之一。上海市對新建大劇院的定位和管理提出如下要求：要為提高上海的聲譽(yù)、加強(qiáng)上海與世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光關(guān)注上海、關(guān)注中國做出貢獻(xiàn)；要成為國際認(rèn)同的優(yōu)秀演藝中心和國際交流的窗口；要為豐富上海市民的精神文化生活，提高他們的藝術(shù)欣賞水平做出努力（具體講，要常年有演出，每年上演250場節(jié)目；節(jié)目形式以歌劇、芭蕾舞、交響樂為主；演出主體為國外、國內(nèi)、本市三類劇院團(tuán)各占1/3）；最后一條要求是，上海大劇院要進(jìn)入市場，企業(yè)化運(yùn)營，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，自己養(yǎng)活自己。目前，上海大劇院的體制為事業(yè)單位企業(yè)化管理，直接隸屬于上海文廣影視集團(tuán)；現(xiàn)有員工300來人（中層以上的管理者約占10%），其中有事業(yè)編制的人員占10%，其余均為合同聘任人員。無論編制內(nèi)外人員，其管理方法是一致的。大劇院實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)三個中心：藝術(shù)中心、管理中心、經(jīng)營中心，劇院正、副總經(jīng)理各兼任一個中心的總經(jīng)理。其中藝術(shù)中心即“上海大劇院藝術(shù)中心”，是1996年11月注冊的企業(yè)法人單位，本身就是文化企業(yè)，自主經(jīng)營、照章納稅。其余兩個中心為二級機(jī)構(gòu)，非獨(dú)立法人實(shí)體。大劇院自2001年起，受委托管理三個單位即：上海廣播交響樂團(tuán)、上海芭蕾舞團(tuán)和上海國際演出總公司。大劇院每月基本經(jīng)費(fèi)支出300萬元。2．運(yùn)營結(jié)果上海大劇院遵照市委、市政府的要求，制定了20字經(jīng)營方針，即：節(jié)目是龍頭，市場是導(dǎo)向，經(jīng)營是核心，管理是基礎(chǔ)。他們認(rèn)為，劇院本身相當(dāng)于劇節(jié)目交易場所。賣方是劇團(tuán)，買方是觀眾，劇院一手托兩家，是有固定資產(chǎn)的中間商。組織好的節(jié)目，就如同組織好的貨源；沒有好的節(jié)目，就像沒有好貨的商場；服務(wù)好就應(yīng)使顧客和院團(tuán)都稱心滿意，要做到良好的服務(wù)就要靠嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的管理做支撐。下面幾組數(shù)據(jù)可以折射出新機(jī)制下運(yùn)行的上海大劇院所取得的驕人業(yè)績。（1）上海市經(jīng)典歌劇演出情況——歌劇的上演被視為檢驗(yàn)劇院綜合素質(zhì)的試金石。1949－1966年文革前17年演1部歌劇：《蝴蝶夫人》1966－1976年文革中10年演0部歌?。焊鑴⊙莩鲆黄瞻?977－1998年文革后21年演7部歌?。何餮蠼?jīng)典歌劇1998－2001年劇院開幕2年多演9部歌劇：參與制作并上演經(jīng)典歌?。?）大劇院運(yùn)營2年后的部分?jǐn)?shù)據(jù)。上海大劇院藝術(shù)中心是企業(yè)獨(dú)立法人性質(zhì)的演出經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)大劇院主要的演出、組織、簽約演員與場租代理業(yè)務(wù)。在大劇院開幕兩年中，共舉辦大型演出500余場（平均每三天演兩場）。其中歌劇、戲劇100場、芭蕾75場、各類交響樂、獨(dú)奏、獨(dú)唱、合唱音樂會110場。其中參演劇團(tuán)為國外、市外、本市團(tuán)體各占1／3，每月上演一部重頭戲；累計(jì)的做法，有計(jì)劃地安排簽約院團(tuán)和演員在大劇院進(jìn)行演出，并積極向海外推廣介紹。這樣做的結(jié)果，使上海大劇院成為向世界推介和展示中國演藝界的窗口，既拓展了大劇院組織演出的業(yè)務(wù)，又得到了相應(yīng)的傭金。積極參與亞洲各國和地區(qū)的藝術(shù)節(jié)慶活動，密切交往、增進(jìn)了解、建立聯(lián)系。在相互交往中吸收養(yǎng)分，了解國際運(yùn)行規(guī)則和慣例，積極宣傳交流演藝信息，推廣介紹演出團(tuán)體和人員，切磋管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)、選擇、創(chuàng)辦有特色的藝術(shù)節(jié)慶活動。上海大劇院在不斷迎接和防范新的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，為將自己打造成為亞洲演藝界的重要藝術(shù)活動中心而努力。（3）積極實(shí)施營銷策略。上海大劇院將其市場策劃銷售部門確定為演出走向市場的主導(dǎo)部門。賦予它三項(xiàng)重要職能：對年度演出定位和單項(xiàng)演出劇目的預(yù)測和決策職能；對演出劇目做出市場營銷宣傳與票務(wù)推廣方案并付諸實(shí)施的策劃職能；對已完成的演出個案及時做出市場信息反饋與分析的指導(dǎo)職能。這樣就保證了市場策劃人員全程參與項(xiàng)目運(yùn)作，并有權(quán)對（市場關(guān)注程度低于一定比例的）項(xiàng)目說“不”，提出取消或延期實(shí)施的建議。上海大劇院對項(xiàng)目的取舍，實(shí)施“項(xiàng)目流程簽轉(zhuǎn)”制度，市場部、舞臺部、財(cái)務(wù)部、辦公室，都要對項(xiàng)目部的策劃書簽署意見，力保決策的科學(xué)、正確。如意識到有可能賠的項(xiàng)目一般不做，以求每場演出能獲得應(yīng)有的市場效益。上海大劇院很重視每場演出后的總結(jié)與改進(jìn)。演出結(jié)束后，市場策劃人員的工作仍在繼續(xù)，他們需要根據(jù)票房出票記錄和觀眾購票信息向項(xiàng)目策劃和宣傳部門遞交市場報告。報告中必須說明已演出劇目的哪種特色吸引觀眾、何種形式受到冷落、何種宣傳手段發(fā)揮作用、什么價位的門票令觀眾最易接受、觀眾還希望看到什么演出等等。項(xiàng)目策劃人員從來自市場的準(zhǔn)確分析中，找到今后的工作目標(biāo)。為了規(guī)避演出市場的各種風(fēng)險，應(yīng)對同業(yè)間的競爭壓力，上海大劇院經(jīng)過努力，現(xiàn)在可以做到提前半年排定劇院的演出日程。這樣做有利于尋找相應(yīng)的觀眾群體和市場，有利于劇目宣傳與票務(wù)銷售，有利于規(guī)范操作和與國際慣例接軌。上海大劇院還在積極開拓市場，建立票務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一形象標(biāo)識，提供即時售票服務(wù)，從而形成獨(dú)立于其它劇場或演出單位的營銷渠道。尤其注重建設(shè)網(wǎng)上資訊，搜集、整理、開發(fā)已在網(wǎng)上注冊的3萬觀眾的個人信息，對觀眾購票形式、欣賞劇目、票價需求等信息進(jìn)行歸類分析。這些信息資源對預(yù)測市場需求、實(shí)現(xiàn)銷售定額等工作，是一筆可多次使用的寶貴財(cái)富。（4）充分開發(fā)利用資源。項(xiàng)目的組織與實(shí)施、市場的策劃與銷售是劇院工作的主流和核心。而對劇院有形、無形資產(chǎn)的經(jīng)營，則是支撐劇院持續(xù)發(fā)展、可以大有作為的又一塊天地。這方面做得好可以與主業(yè)相互支持、相得益彰。上海大劇院的開發(fā)項(xiàng)目多種多樣。如，利用劇院這一品牌組織旅游參觀，兩年中接待中外游客50萬人次，收入達(dá)1300萬元；大劇場共有包廂6個，每個包廂內(nèi)約有15個座位，每年初與愿意承包包廂的企業(yè)簽署協(xié)議；對排不滿演出的中、小劇場進(jìn)行場次租賃；開辟與演出相關(guān)的小商品銷售柜臺；創(chuàng)辦觀光餐廳；開展藝術(shù)普及與培訓(xùn)，安排著名簽約演員承辦藝術(shù)培訓(xùn)班，并于每年主辦15場兒童劇，以極低的票價接待2萬5千人次的小觀眾，客觀上起到培育未來音樂市場的作用，等等。借助劇院的品牌效應(yīng)，與企業(yè)合作或聯(lián)姻，利用雙方認(rèn)同的經(jīng)營理念開展活動。上海大劇院現(xiàn)在已經(jīng)與可口可樂中國公司、上海煙草集團(tuán)、上海通用汽車等知名企業(yè)建立長期良好的合作關(guān)系。（5）努力追求先進(jìn)管理。上海大劇院充分認(rèn)識到管理是基礎(chǔ)，管理是服務(wù)，管理出效益的道理，并一絲不茍地認(rèn)真實(shí)踐。管人方面：他們深諳此道，市場競爭就是人的競爭，誰保有人才誰就能取勝。于是，明確提出嚴(yán)格管理、友情操作，力求妥善處理好一個事物的兩個方面。一方面，對員工實(shí)行合同聘任，有嚴(yán)格的業(yè)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和服務(wù)要求，部分崗位實(shí)行末位淘汰制；另一方面，為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提高的機(jī)會和實(shí)行完成指標(biāo)給以重獎的激勵機(jī)制。上海大劇院是新組建單位，沒有退離人員安置問題。對于新人，他們有各種上崗培訓(xùn)。業(yè)務(wù)人員輪流出國學(xué)習(xí)、培訓(xùn)3個月至半年不等。涉及引進(jìn)大型劇目，中層以上的管理人員要走出國門去觀摩，為其參與項(xiàng)目決策創(chuàng)造條件。管事方面：國際的管理水準(zhǔn)、規(guī)范的操作和國際標(biāo)準(zhǔn)，始終是上海大劇院追求的基準(zhǔn)目標(biāo)。劇院一直在尋求規(guī)范管理劇院的模式，曾學(xué)習(xí)借鑒過酒店等級管理、民航服務(wù)管理等，指導(dǎo)思想就是要追求最先進(jìn)的管理模式。2000年上半年，劇院決定對除財(cái)務(wù)以外的全院各部門，實(shí)施ISO9002國際質(zhì)量管理體系貫標(biāo)認(rèn)證。這項(xiàng)工作，被許多企業(yè)視為使自己產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入國際市場的必要條件。具體做法是“寫你該做的——把法規(guī)以及對服務(wù)的管理要求以文件方式明確下來；做你所寫的——按照正式發(fā)布的文件一條一條地實(shí)施；記你所做的——把實(shí)施的情況留下記錄，以便能向顧客和管理者提供必要的信任”，從而在每項(xiàng)具體活動中體現(xiàn)出“策劃—實(shí)施—檢查—糾正”的工作模式，建立完善的劇場服務(wù)體系，對全部工作實(shí)現(xiàn)程序化、規(guī)范化和文件化，達(dá)到劇院各項(xiàng)活動“受控”并實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目的；再通過內(nèi)審和年審制度，敦促劇院不斷改進(jìn)本職工作和對觀眾服務(wù)的工作，以提高觀眾的滿意程度。引入這樣的質(zhì)量管理模式以及強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任管理的做法，在我國的演出業(yè)乃至文化系統(tǒng)管理的行業(yè)內(nèi)還是第一家，充分體現(xiàn)出上海大劇院實(shí)在、認(rèn)真、一點(diǎn)一滴地做好管理工作的決心和作風(fēng)。經(jīng)常有人把質(zhì)量貫標(biāo)工作視為“花錢買罪受”，但是在認(rèn)真地“受過罪”之后，他們切實(shí)體會到，這項(xiàng)工作對于全方位提升劇院的服務(wù)質(zhì)量，持續(xù)創(chuàng)立劇院的品牌形象功不可沒。這一點(diǎn)，沒有經(jīng)歷過的單位是很難體會到的。二、幾點(diǎn)啟示通過剖析上海大劇院的經(jīng)營運(yùn)作和管理使我們看到，由于社會轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致傳統(tǒng)管理體制、運(yùn)行機(jī)制必須發(fā)生相應(yīng)變化，上海市適時對所屬單位提出了市場運(yùn)作的要求。上海大劇院抓住機(jī)遇，積極引入競爭、激勵、淘汰、公平、公開等市場機(jī)制，大膽通過市場配置演藝資源，主動開發(fā)、培育演出市場，努力探索符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律、尋求持續(xù)經(jīng)營高雅藝術(shù)殿堂的運(yùn)行模式，給我們以有益的啟示。1．準(zhǔn)確的市場定位演出市場情況復(fù)雜，變數(shù)很大，要在市場中謀求生存與發(fā)展，首先要有準(zhǔn)確的市場定位，努力尋找專業(yè)定位與市場定位的結(jié)合點(diǎn)。上海大劇院專業(yè)定位是展演高雅藝術(shù)的殿堂，據(jù)此進(jìn)行周密的市場調(diào)查與市場細(xì)分：了解上海有多少人愿意觀看演出，其中多少比例的人愿意花錢買票去欣賞歌劇、芭蕾、交響樂等高雅藝術(shù)，能支付多高價位的門票，如果愿意自費(fèi)買票進(jìn)場的人太少的話能否繼續(xù)拓展其他人群（例如吸引周邊地區(qū)的人群消費(fèi)）等，力求做到策劃每一個項(xiàng)目都要心中有數(shù)。音樂劇《悲慘世界》的立項(xiàng)運(yùn)作，正是在經(jīng)歷多人、多次赴美現(xiàn)場觀摩演出，并一致確信該劇是可打動觀眾的好劇目，從而果斷做出決策。其選擇安排較多場次和主打較低票價的營銷策略，用以換取盡可能大的票房回報這一經(jīng)營模式的確定，同樣是在做了大量定向市場調(diào)查之后的決策。可見市場定位準(zhǔn)確對于成功運(yùn)作項(xiàng)目的影響至關(guān)重要。2．品牌的多次開發(fā)上海大劇院在世界劇場演出業(yè)已具有良好信譽(yù)，成為知名品牌。提到它就會對其整體形象、服務(wù)水準(zhǔn)、劇目質(zhì)量及運(yùn)營方式有全方位的認(rèn)同和信任，這一無形資產(chǎn)無疑會更加有利于今后的項(xiàng)目運(yùn)作。至今，上海大劇院又在通過有效整合劇院的各種優(yōu)質(zhì)資源，策劃開展公益演出和音樂講座等教育普及活動，使其品牌的價值含量和信譽(yù)度不斷得到提升。這種十分珍重品牌、不斷打造和提升品牌的做法，非常值得重視和推廣。而且在條件成熟時，尚可出售品牌標(biāo)識，利用品牌的影響設(shè)計(jì)各種演出的衍生產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)文化品牌資源的多次開發(fā)與增值。3．超前的管理理念經(jīng)營出成果，管理出效益。上海大劇院的管理者非常重視規(guī)范化管理，追求管理中的先進(jìn)理念和超前意識。在建設(shè)初期，他們就考慮到劇院建成后的業(yè)務(wù)開展和管理，并采取了兩項(xiàng)措施：一是成立企業(yè)法人——上海大劇院藝術(shù)中心，開始籌備建成開幕后的演出劇目；二是動員參與工程建設(shè)的部分骨干技術(shù)人員，留在建成后的大劇院，改行做管理工作，有效解決了劇院管理人員的平穩(wěn)過渡。由于所留人員整體文化素質(zhì)較高，所以當(dāng)推行ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)貫標(biāo)認(rèn)證工作時，進(jìn)展相對順利，執(zhí)行也比較自覺。追求嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的管理，從開展貫標(biāo)認(rèn)證入手，用制度約束全劇院工作。做到年年檢查、審核劇院提供服務(wù)的情況。按規(guī)章定期發(fā)放意見征詢單，回收并鼓勵觀眾反饋問卷，誠心聽取觀眾投訴并認(rèn)真整改，是上海大劇院在管理方面自覺加壓，不斷提升服務(wù)意識、修正不足，自覺與國際接軌的做法。這種在制度保證下的運(yùn)行管理是劇院持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。4．與時俱進(jìn)，改革創(chuàng)新縱觀上海大劇院近四年的歷程，該院從機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、服務(wù)各方面都在不斷學(xué)習(xí)、研究、調(diào)整、變革之中，顯現(xiàn)出一種生機(jī)與活力。在節(jié)目策劃、市場營銷、經(jīng)營運(yùn)作、劇院管理上形成一套特有的運(yùn)行模式。運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變來自于要求上海大劇院進(jìn)入市場，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧和面向市場提供服務(wù)的改革壓力。這一做法體現(xiàn)了上海市對推進(jìn)服務(wù)業(yè)中非營利性機(jī)構(gòu)改革的決心，體現(xiàn)了在非營利性機(jī)構(gòu)中積極引入市場機(jī)制的改革取向。通觀世界各國經(jīng)營高雅藝術(shù)的大劇院多為非營利性機(jī)構(gòu)，很少有僅靠票房生存的劇院。一般情況支撐劇院運(yùn)營經(jīng)費(fèi)有三個來源：財(cái)政或基金、票房、贊助，各占三分之一。劇院的直接經(jīng)濟(jì)效益不明顯，間接經(jīng)濟(jì)效益體現(xiàn)在由于劇場的演出，帶動了周邊地區(qū)的旅游、餐飲及各類文化商品、工藝品的銷售及相關(guān)消費(fèi)，使地方財(cái)政得到大量稅收，反過來再支持劇院。我們也看到，上海市和上海文化廣電影視集團(tuán)兩級管理機(jī)構(gòu)也采用某些變通的方式給大劇院以政策或經(jīng)濟(jì)的支持。如：在大劇院開辦之初，曾向市政府申請3600萬元的啟動經(jīng)費(fèi)，政府沒同意。只同意大劇院不負(fù)責(zé)償還建設(shè)貸款，不計(jì)算折舊提留。集團(tuán)對大劇院的支持，主要體現(xiàn)在兩個方面：