淺談企業(yè)并購中文化整合問題入對策

1、淺談企業(yè)并購中文化整合問題入對策【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)文化文化整合整合對策【論文摘要】據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中80以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可防止的出現(xiàn)這樣或那樣的問題只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正到達(dá)1+12的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了屢次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭才能得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購的成功率缺乏30，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有到達(dá)預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)

2、的文化進(jìn)展簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)展最優(yōu)交融與升華，其本質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認(rèn)識與理論比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可防止的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。一、相關(guān)概念界定1、企業(yè)并購企業(yè)并購是兼并、合并與收買的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目的企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)展的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目的企業(yè)法人地位消失

3、或控制權(quán)改變。一般包括三個階段：并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的會談階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。2、企業(yè)文化企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會理論所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)那么的總和(sheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起開展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大校由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)

4、，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價(jià)值觀念、經(jīng)營形式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實(shí)現(xiàn)和進(jìn)步，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。二、文化整合過程中存在問題1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認(rèn)識模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性的東西解決了，“軟性問題那么不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些施行國內(nèi)并購的管理者那么認(rèn)為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境一樣，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氣氛一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視

5、不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，詳細(xì)表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中表達(dá)。假如并購雙方對文化沖突處理不好，那么直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。2、對文化整合的“全過程性認(rèn)識缺乏企業(yè)并購前，并購雙方宴充分理解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；并購中的會談階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“一樣點(diǎn)和“不同點(diǎn)，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段那么主要是對員工進(jìn)展跨文化的培訓(xùn)，

6、進(jìn)展公司的變革，諸如：建立新的組織構(gòu)造、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸交融的階段。一些企業(yè)施行文化整合時并未認(rèn)識到文化整合的“全過程性，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時會因文化沖突的存在而難以進(jìn)展。3、企業(yè)文化整合流于形式雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少施行，缺乏文化整合的詳細(xì)措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建立與創(chuàng)新而無視精神文化整合與交融。4、員工參與度不高

7、一些企業(yè)指導(dǎo)者獨(dú)斷專行，員工長期處于被動承受的地位，難以主動參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動參與文化建立，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購企業(yè)些文化整合策略施行以后，由于信息傳達(dá)不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的施行采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。5、文化整合形式選擇不當(dāng)企業(yè)在進(jìn)展文化整合時可以采取不同的整合形式，如注入式、浸透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合形式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大孝企業(yè)家對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文

8、化的強(qiáng)弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)詳細(xì)情況分析判斷詳細(xì)采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式形式作為企業(yè)文化整合的形式，這些并購企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感，因此，形成文化整合形式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。6、缺乏創(chuàng)新性在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目的企業(yè)文化進(jìn)展考察和評估的前提下，模擬其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模擬其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果往往是失敗的。其所建立的文化整合方

9、案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。三、文化整合對策1、注意文化整合的速度并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進(jìn)的過程。假如文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變原有的理想信念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)那么，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，假如文化整合操之過緩，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工仍然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個適宜的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣龋粩嗾{(diào)發(fā)開工的積極性，使員工逐漸承受新的企業(yè)文化。2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程文化整合應(yīng)

10、貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進(jìn)展文化調(diào)研，充分理解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工承受此次并購，并能互相理解、互相理解，承受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)展有效施行。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定實(shí)在有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正施行下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建立工作。企業(yè)文化是不斷開展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、承受，這需要較長時間的不斷努力。

11、3、加強(qiáng)與員工的溝通，進(jìn)步員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深化交流，理解他們的思想狀況，積極聽取員工的反響意見和建議，使員工形成群體意識，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)指導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，防止層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時理解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合施行，促使企業(yè)文化建立全面系統(tǒng)地開展。4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強(qiáng)的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在

12、企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。假如企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力務(wù)實(shí)現(xiàn)文化的整合，而無視非正式組織，不向非正式組織浸透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵抗，往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。5、合理選擇文化整合形式首先，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)絡(luò)實(shí)際，靈敏運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合形式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合形式。6、進(jìn)展必要的企業(yè)文化培訓(xùn)當(dāng)前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都側(cè)

13、重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻無視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認(rèn)識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進(jìn)展跨文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)才能，使兩種不同文化能更好的交融，同時也要對企業(yè)指導(dǎo)者進(jìn)展培訓(xùn)，使指導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓(xùn)還可以進(jìn)步指導(dǎo)者的思維靈敏性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變才能，改變一味模擬其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，擅長同各種不同文化背景的人友好合作。7、建立新的企業(yè)文化企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種合適于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)展簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過互相的接觸、交流、吸收、浸透，從而交融為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強(qiáng)對目的企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不