組織設計(靜態(tài)的組織)ppt課件

1、 第三篇 組織第7章 組織設計(靜態(tài)的組織)第8章 人員配備(動態(tài)的組織)第9章 組織力量的整合第7章 組織設計(靜態(tài)的組織)教學目的： 了解組織設計的義務，明確組織設計的內(nèi)容教學要求：明確管理幅度與管理層次的關系；組織設計的根據(jù)與原那么；橫向、縱行組織設計的內(nèi)容教學內(nèi)容：管理幅度與管理層次；組織設計的義務、根據(jù)與原那么；橫向組織設計；縱向組織設計教學重、難點：橫向組織設計；縱向組織設計教學課時：6學時 7.1管理幅度與管理層次組織設計的含義 組織設計就是要在管理分工的根底上，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關系。 組織設計的必要性是由組織活動內(nèi)容的復雜、參與人員數(shù)量眾多及管理者的

2、有效管理幅度有限所決議的。 組織設計的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員數(shù)量的添加而不斷提高的。管理幅度、管理層次與組織構造的根本形狀 管理幅度 任何主管可以直接有效的指揮和監(jiān)視下屬的數(shù)量總是有限的，這個有限的直接指點的下屬的數(shù)量被稱作管理幅度。影響管理幅度的要素 任務才干任務內(nèi)容和性質 任務條件 任務環(huán)境 管理層次 管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 在組織人數(shù)一定的條件下，管理寬度的限制必然引起多層管理層次的產(chǎn)生。管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關系 當組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下，管理寬度與管理層次存在負相關關系。即管 理寬度越大，管理層次越少；管理

3、寬度越小，管理層次越多。 管理層次與組織規(guī)模成正比關系。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，那么層次越多。 在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越??；越往組織下層，管理幅度越大。兩種根本的管理組織構造形狀 管理層次與管理幅度的反比關系決議了兩種根本的管理組織構造形狀：扁平構造形狀和錐形構造形狀。扁平構造形狀 扁平構造形狀是指組織規(guī)模已定、較大的管理幅度而較少的管理層次的一種組織構造形狀。 優(yōu)點：一方面，由于管理層次少，有利于縮短上下級之間的間隔，同時信息傳送快，減少了中間管理層的信息過濾；另一方面，較大的管理寬度需求較少的管理人員，從而降低了企業(yè)的本錢開支；最后，由于管理幅度大，上級對每名下屬的控

4、制相對較松，使下屬擁有較多的自主性，從而提高了他們的任務積極性，獲得更多的滿足感。 缺陷：上級對下屬的控制較松，容易失控；同時同級之間的溝通比較困難；影響信息的及時利用。錐形構造形狀 錐形構造形狀是指較小的管理幅度而較多的管理層次構成高、尖、細的金字塔式構造 優(yōu)點：中上級能予下級更多的指點，上下級之間溝通方便。 缺陷：上級對下級的控制過于嚴密，遏制了下屬積極性、自動性、發(fā)明性的發(fā)揚；過多的管理層次不但添加了過多的管理人員，使管理本錢上升；延伸了組織中的等級鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的能夠性；使方案的控制任務復雜化。7.2 組織設計的義務、根據(jù)與原那么 組織設計的義務 組織設計

5、的義務是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務闡明書 組織系統(tǒng)圖 組織系統(tǒng)圖是描畫組織中一切部門以 及部門之間關系的框圖。 圖中的方框表示各種管理職務國相應的部門；箭線表示權益的指向；經(jīng)過箭線將各方框銜接，闡明了 各種管理職務或部門在組織結 構中 的位置以及他們之 間的相互關系?？偨?jīng)理人事部經(jīng)理財務部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理職員職員職員助理經(jīng)理編制職務闡明書 職務闡明書是描畫管理崗位上的管理者的任務內(nèi)容、職權職責范圍、義務性、與其他部門以及管理者之間的關系、管理者該當具備的根本素質、學歷、任務閱歷以及對該職務完成義務的考核目的、完成義務后的獎勵、未完成任務義務的懲罰等內(nèi)容的文件。 組織設計的步驟職

6、務設計與分析 部門劃分 構造的構成 組織設計的根據(jù) 戰(zhàn)略與構造 環(huán)境與構造 技術與構造 規(guī)模與組織所處開展階段和構造 組織設計的原那么 因事設職與因人設職相結合的原那么 權責對等的原那么 命令一致原那么 7.3幾種常見的組織方式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團控股型組織構造網(wǎng)絡型組織構造1、 直線制：1突出特點:企業(yè)的一切消費運營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，不設專門的顧問人員和機構，至多有幾名助理。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組2優(yōu)點：管理構造簡單，管理費用低，指揮命令關系明晰、一致，決策迅速，責任明確，反響靈敏，紀律和次序的維護較為容易。3缺陷：管理任務比較簡

7、單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)絡差；受原有勝任管理者的制約。缺陷源于對管理任務沒有進展專業(yè)化分工。 2、 職能制：1特點：采用專業(yè)分工的職能管理者，替代直線制的全能管理者。廠長設計財務銷售質檢車間車間車間班組班組班組班組班組2優(yōu)點：每個管理者只擔任一方面的任務，有利于充分發(fā)揚專業(yè)人才的作用；對下級任務指點比較詳細；職能構造作用發(fā)揚得當，可以彌補各級行政指點人員管理才干的缺乏。3缺陷：容易呵斥多頭指點，減弱一致指揮。 3、 直線職能制直線顧問制： 大多數(shù)企業(yè)的組織方式。1特點：只需各級行政擔任人才有對下級進展指揮和下達命令的權益，職能構造只作為顧問發(fā)揚作用，對下級只起業(yè)務指點作用。廠長設計財

8、務銷售質檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工巧密，義務明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高直線職能構造的優(yōu)點直線職能構造的缺乏1、各部缺乏全局觀念2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培育 熟習全面情況的管理人才3、分工很細，手續(xù)繁雜，反 應較慢，不易迅速適 應新的情況2優(yōu)點：既有利于保證集中一致的指揮，又可發(fā)揚各類專家的專業(yè)管理作用。3缺陷：各職能單位自成體系，不注重橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重部分利益；職能部門權益過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性缺乏，對環(huán)境變化反響愚鈍；不利于培育綜合型管理人才。 4、 矩陣制：1特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)根底上，增設橫向指揮鏈系統(tǒng)。設計財務銷售質

9、檢工程C工程B工程A組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員2優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)絡；資源利用率高，組織靈敏性和應變才干強；易于培育專業(yè)人員協(xié)作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3缺陷：成員任務位置不固定，容易產(chǎn)生暫時觀念；組織中存在雙重職權關系，違背了一致指揮的原那么。 5、 事業(yè)部制：在多個領域或地域從事多種運營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織方式。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織構造方式。特點：分權管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的消費單位是是本錢中心，實行“集中政策下的分散運營，事業(yè)部在不違背公司總目的、總方

10、針和總方案的前提下，充分發(fā)揚客觀能動性，自主管理其日常的消費活動。 車間總經(jīng)理研討方案人事財務電池事業(yè)部錄音機事業(yè)部電視機事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部制組織的優(yōu)缺陷：1優(yōu)點：多種運營的專業(yè)化管理和公司總部的集中一致指點相結合，總公司和事業(yè)部之間責、權、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤責任為中心，可以保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層運營管理人員地積極性；各事業(yè)部相對自主、獨立地開展運營活動，利于培育綜合型人才。2主要缺陷：對事業(yè)部經(jīng)理素質要求高，需求許多素質較高的全能型管理人才來運作和指點事業(yè)部；各事業(yè)部都設立類似消費管理構造，職能反復，管理費用上升；各事業(yè)部擁有獨立經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生不良

11、競爭，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)義務；總公司和事業(yè)部之間集分權關系處置難度較大。 實行事業(yè)部制，需具備的條件 1具備按運營的領域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔負盈利責任；2各事業(yè)部間該當相互依存，不能硬性拼湊；3公司能有效堅持和控制事業(yè)部之間適度競爭； 4公司要能利用內(nèi)部市場和相關的經(jīng)濟機制來管理各事業(yè)部門，盡量防止單純運用行政手段； 5 公司運營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 6、 集團控股型組織構造：特點：1是在非相關領域開展多種運營的企業(yè)常用的一種組織構造方式。股權可以是絕對控股、相對控股和普通參股。2子公司、關聯(lián)公司和母公司一道構成以母公司為中心的企業(yè)集團

12、。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權管理關系。3母公司作為大股東，對持股單位進展產(chǎn)權管理的主要手段是：母公司憑仗所掌握的股權向子公司派遣產(chǎn)權代表和董事、監(jiān)事，經(jīng)過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揚作用來影響子公司的運營決策。 7、 網(wǎng)絡型組織構造：基于契約關系的新型組織構造方式。特點：1是一種只需很精干的中心構造，以契約關系的建立和維持為根底，依托外部機構進展制造、銷售或其他重要業(yè)務運營活動的組織方式。2網(wǎng)絡型組織構造是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在結合集團松散層單位時通常采用的組織構造方式。3由于其大部分活動

13、都是外包、外協(xié)的，公司管理機構就只是一個精干的經(jīng)理班子，擔任監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構之間的關系。常見組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點直線制決策迅速靈活、責任明確、紀律和秩序好、簡單、費用低領導者要求高職能制專業(yè)分工，可彌補各行政領導能力的不足多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)矩陣制加強橫向聯(lián)系，機動靈活，資源利用率高，易于應變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，難以分清責任事業(yè)部制責權利關系明確，利于調(diào)動中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理職能重復，管理費用上升，對公司資源和共享市場的不良競爭，集權分權關系處理難度較

14、大 7.4 縱向組織設計 縱向組織設計是將管理權益在不同管理層次之間進展分配。所要處理的問題主要涉及到組織的集權與分權問題。權益的性質 權益描畫的是組織中人與人之間的一種關系，是指處在某個崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，簡稱管理者影響他人的才干。權益的類型專長權 個人影響權 制度權 權益的特征作為賦予管理系統(tǒng)某一職位的權益，指的是制度權。制度權的本質是決策的權益，即決議干什么的權益，決議如何干的權益，以及決議何時干的權益。制度權與組織中的管理職位有關，而與占據(jù)這個職位的個人無關；制度權只賦予某個職位的管理人員對各直接下屬發(fā)布命令的權益。集權與分權 集權：指決策在組織系統(tǒng)中較高

15、層次的 一定程度的集中分權：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的 一定程度的分散。集權與分權的相對性 集權與分權是一個相對的概念我們要研討的不是應該集權還是分權，而是哪些權益易于集中，哪些權益易于分散，何時集權的成分多一些，何時分權的成分多一些。組織中的集權傾向產(chǎn)生的緣由 組織的歷史指點的個性政策的一致與行政的效率集權的弊端 降低決策的質量降低組織的順應才干降低組織成員的任務熱情分權的標志決策的頻度。決策的幅度決策的重要性。決策的重要性可以從兩個方面衡量：一是決策的影響程度，二是決策涉及的費用。對決策的控制程度。分權的影響要素組織中促進分權的要素組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿耘嘤柟芾砣藛T的需求不利于分權的要素

16、政策的一致性缺乏受過良好訓練的管理人員分權的途徑 組織設計中的權益分配制度分權 主管人員在任務中的授權 制度分權與授權的區(qū)別 制度分權，是在組織設計中思索到組織規(guī)模和組織活動的特征，在任務分析、職務和部門設計的根底上根據(jù)各崗位任務義務的要求，規(guī)定必要的職責和權限；授權，是擔任一定管理職務的指點者在實踐任務中，為充分利用專門人才的知識和技藝，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部門處理問題、處置新增業(yè)務的權益委托給某個或某些下屬。制度分權與授權的區(qū)別 制度分權具有一定的必然性；授權有很大的隨機性。制度分權僅思索整個構造的要求；而授權不僅要思索任務的要求，而且要思索下屬的任務才干。制度分權是相對穩(wěn)定的，除非

17、整個組織構造重新調(diào)整，否那么制度分權不會收回；授權不意味著放棄權益，隨時可以收回權益。制度分權主要是一條組織任務的原那么以及在此原那么指點下的組織設計中的縱向分工；授權主要是一種指點藝術、調(diào)動下屬積極性的方法。 制度分權與授權是相互補充的。案例：有發(fā)明性的組織思想 大多數(shù)人會說沒有聽說過ABB公司；但是，這家國際上大型設備制造商，年銷售額到達290億美圓，其規(guī)模比西屋公司(Westinghouse)還大。比如，在高速火車、機器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界領先者。ABB公司是瑞典工程集團ASEA與其瑞士的競爭者布朗一博韋里公司(Brown Boveri)于988年合并后成立的。后來又添加了

18、70多家公司，構成了如今的ABB巨人。 該公司管理當局面臨著一個有趣的挑戰(zhàn)：對一家遍及世界各地、擁有21萬名員工的公司，他如何加以組織?這家公司經(jīng)常性地將運營業(yè)務從一個國家轉換到另一 國家，而它又試圖使其各項運營都能共享技術和產(chǎn)品。ABB公司的董事長珀西巴內(nèi)韋克(Percy Barnevic)以為，他有了一個答案。他曾經(jīng)大幅度地精簡了公司總部的職員，井推行了一種兩條指揮鏈的構造，使一切的員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè) 務經(jīng)理的雙重指點。 巴內(nèi)韋克最具有發(fā)明性的組織思想也許就是導入了雙重指揮鏈。 ABB大約有100個不同國家的經(jīng)理，在其各自董事會指點下，運營著原來的國內(nèi)公司。這些經(jīng)理的大部分是其

19、所任務國度的居民。另外，公司配備下65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個集團中：運輸集團、過程自動化與工程集團、環(huán)境安裝集團、金融效力集團、電子設備集團，以及3個電力事 業(yè)集團，即發(fā)電、輸電和配電集團。 巴內(nèi)韋克以為，這種構造有利于高級經(jīng)理利用其他國家的技術。比如，格哈特 舒爾邁耶，一個指點ABB美國業(yè)務和自動化集團事業(yè)的德國入，運用ABB瑞士公司 開發(fā)的技術效力于美國公司的汽輪機制造，或者運用ABB歐洲地域的技術將美國密歇根州的核反響堆轉換為沼氣發(fā)電廠。 討論題 雙重指揮鏈與一致指揮原那么矛盾嗎? 第8章 人員配備教學目的： 了解人員配備的義務，人員配備的過程與方法教學要求：明確人員配備的義務

20、、原那么；掌握管理人員的來源途徑及其特點；清楚人事考評的內(nèi)容、程序與方法；明確管理人員的培訓方法及特點。教學內(nèi)容：人員配備的義務與原那么；人員選聘；人事考評；人員培訓教學重、難點：人員選聘；人員培訓教學課時：6學時8.1 人員配備的義務和原那么 人員配備的主要內(nèi)容和義務是：經(jīng)過分析人與事的特點，謀求人與事的最正確組合，實現(xiàn)人與事的不斷開展。人員配備的義務 人員配備首先要滿足組織的需求，其次還要思索滿足組織成員個人的特點、喜好和需求從組織需求的角度去調(diào)查經(jīng)過人員配備使組織系統(tǒng)開場運轉為組織開展預備干部力量維持成員對組織的忠實從組織成員需求的角度去調(diào)查經(jīng)過人員配備，使每個人的知識和才干得到公正的評

21、價、成認和運用。經(jīng)過人員配備，使每個人的知識和才干不斷開展，素質不斷提高。人員配備的任務內(nèi)容和程序確定人員的需求量選配人員制定和實施人員培訓方案人員配備的原那么因事?lián)袢说脑敲匆虿氖┢鞯脑敲慈耸聞討B(tài)平衡的原那么8.2 人員選聘 管理人員的選拔、培育和考評為人事管理的中心管理人員需求量確實定 管理人員需求量確實定，要思索下述幾個要素：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位管理人員的流動率組織開展的需求管理人員的來源 組織可以從外部招聘或內(nèi)部提升選拔所需的管理人員外部招聘 外部招聘是根據(jù)一定的規(guī)范和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位任務要求的管理人員。優(yōu)點：1被聘干部具有“外來優(yōu)勢，即沒有歷史包

22、袱，可迅速翻開局面。2有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系3可以為組織帶來新空氣。4人員來源廣泛，有選擇余地，有能夠找到一流的有潛質的人才局限性：1外部干部不熟習組織的內(nèi)部情況，需求一段時間的順應才干進展有效的任務。2組織對應聘者的情況不能深化了解3對內(nèi)部成員呵斥打擊內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的才干加強并得到充分的證明后，被委以承當更大責任的更高職務。優(yōu)點： 1有利于鼓舞士氣、提高任務的熱情，調(diào)動組織成員的積極性。 2有利于吸收外部人才 3有利于保證選聘任務的正確性 4有利于使選聘者迅速展開任務。弊端： 1引起同事的不滿 2能夠呵斥“近親繁衍的景象管理人員選聘的規(guī)范管理的愿望耿直的質量

23、冒險的精神決策的才干溝通的技藝管理人員的選聘程序與方法公開招聘粗選對初選合格者進展知識與才干的考核智力與知識檢驗競聘演講與爭辯案例分析與候選人實踐才干考核民意檢驗選定管理人員8.3 人事考評人事考評的目的和作用：為確定管理人員的任務報酬提供根據(jù)為人事調(diào)整提供根據(jù)為管理人員的培訓提供根據(jù)有利于促進組織內(nèi)部的溝通人事考評的內(nèi)容奉獻考評才干考評人事考評的任務程序與方法確定考評的內(nèi)容。選擇考評者。包括上級、關系部門、下屬。分析考評結果，辨識誤差傳達考評結果根據(jù)考評結論，建立企業(yè)的人才檔案。8.4 人員培訓 人員培訓，不僅可以為組織的開展預備干部，而且使管理人員得到開展，加強管理人員在職業(yè)方面的平安感，

24、有利于管理人員對組織的忠實，促進管理隊伍的穩(wěn)定。 反之，管理隊伍的穩(wěn)定，又能促進企業(yè)放心進展人力投資，使企業(yè)進一步培訓。管理人員培訓的詳細目的傳送信息改動態(tài)度更新知識開展才干管理人員的培訓方法知識的更新和補充可以經(jīng)過集中脫產(chǎn)學習或業(yè)余學習的方法來完成。培育才干與改動態(tài)度的培訓方法 任務輪換 設置助理職務 暫時職務與彼得原理 第9章 組織力量的整合教學目的： 明確組織組織是正式組織與非正式組織的一致體；直線與顧問的關系；委員會的特點教學要求：明確非正式組織的作用與影響；學會有效利用非正式組織；了解直線與顧問的關系和矛盾；正確發(fā)揚顧問的作用；清楚委員會的優(yōu)缺陷。教學內(nèi)容：正式組織與非正式組織；直線

25、與顧問；委員會教學重、難點：正式組織與非正式組織教學課時：4學時9.1 正式組織與非正式組織正式組織：組織設計建立的合理的組織機構和構造，規(guī)范組織成員在活動中的關系構成的即是正式組織。這種組織有明確的目的、構造、職能以及由此而決議的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強迫性。非正式組織：組織成員由于任務性質相近、社會位置相當，對一些詳細問題的認識根本一致、觀念根本一樣，或者在性格、業(yè)余喜好以及感情相投的根底上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)那么，使松散、隨機性的群體趨向固定，成為非正式組織正式組織與非正式組織的存續(xù)條件 正式組織的活動以本錢和效率為主要規(guī)范，要求組織成員為了活動效率和降低

26、本錢而確保方式上的協(xié)作，并經(jīng)過對他們在活動中的表現(xiàn)予以正式的物質和精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。 因此，維系正式組織的，主要是理性的原那么。非正式組織主要以感情和融洽的關系為規(guī)范，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)范。對于自覺遵守和維護規(guī)范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵；而不愿遵守和維護規(guī)范的成員，那么會經(jīng)過嘲譏諷、孤立等手段予以懲罰。 因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的要素。非正式組織的影響 非正式組織的積極作用 1 可以滿足職工的需求 2 會使組織成員之間的相互關系更加融洽、調(diào)和，從而易于產(chǎn)生和加強協(xié)作精神。 (3) 可以協(xié)助正式組織起到一定的培育作用 (4)

27、 會自覺或自發(fā)地協(xié)助正式組織維護正常的活動次序。非正式組織能夠呵斥的危害 1非正式組織目的假設與正式組織沖突，那么能夠對正式組織的任務產(chǎn)生極為不利的影響。 2非正式組織要求組織成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人開展。 3非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，開展組織的惰性。有效利用非正式組織首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的構成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。經(jīng)過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的奉獻。9.2 直線與顧問 組織中的管理人員是以直線主管和顧問兩類不同身份來從事管理任務的，他們的作用不同，對組織活動的展開和目的的實現(xiàn)是必要的。直線關系 含義：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系便是所謂的直線關系。特點：直線關系是一種命令關系，是上級指揮下級的關系。這種指揮和命令的關系越明確，即各管理層次直線主管的權限越清楚，就越能保證整個組織的一致指揮。直線關系是組織中管理人員的主要關系，組織設計的一個重要內(nèi)容便是規(guī)定和