組織設(shè)計(jì)(靜態(tài)的組織)ppt課件

1、 第三篇 組織第7章 組織設(shè)計(jì)(靜態(tài)的組織)第8章 人員配備(動(dòng)態(tài)的組織)第9章 組織力量的整合第7章 組織設(shè)計(jì)(靜態(tài)的組織)教學(xué)目的： 了解組織設(shè)計(jì)的義務(wù)，明確組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容教學(xué)要求：明確管理幅度與管理層次的關(guān)系；組織設(shè)計(jì)的根據(jù)與原那么；橫向、縱行組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容：管理幅度與管理層次；組織設(shè)計(jì)的義務(wù)、根據(jù)與原那么；橫向組織設(shè)計(jì)；縱向組織設(shè)計(jì)教學(xué)重、難點(diǎn)：橫向組織設(shè)計(jì)；縱向組織設(shè)計(jì)教學(xué)課時(shí)：6學(xué)時(shí) 7.1管理幅度與管理層次組織設(shè)計(jì)的含義 組織設(shè)計(jì)就是要在管理分工的根底上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。 組織設(shè)計(jì)的必要性是由組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜、參與人員數(shù)量眾多及管理者的

2、有效管理幅度有限所決議的。 組織設(shè)計(jì)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的添加而不斷提高的。管理幅度、管理層次與組織構(gòu)造的根本形狀 管理幅度 任何主管可以直接有效的指揮和監(jiān)視下屬的數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直接指點(diǎn)的下屬的數(shù)量被稱(chēng)作管理幅度。影響管理幅度的要素 任務(wù)才干任務(wù)內(nèi)容和性質(zhì) 任務(wù)條件 任務(wù)環(huán)境 管理層次 管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。 在組織人數(shù)一定的條件下，管理寬度的限制必然引起多層管理層次的產(chǎn)生。管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系 當(dāng)組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下，管理寬度與管理層次存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。即管 理寬度越大，管理層次越少；管理

3、寬度越小，管理層次越多。 管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，那么層次越多。 在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越?。辉酵M織下層，管理幅度越大。兩種根本的管理組織構(gòu)造形狀 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決議了兩種根本的管理組織構(gòu)造形狀：扁平構(gòu)造形狀和錐形構(gòu)造形狀。扁平構(gòu)造形狀 扁平構(gòu)造形狀是指組織規(guī)模已定、較大的管理幅度而較少的管理層次的一種組織構(gòu)造形狀。 優(yōu)點(diǎn)：一方面，由于管理層次少，有利于縮短上下級(jí)之間的間隔，同時(shí)信息傳送快，減少了中間管理層的信息過(guò)濾；另一方面，較大的管理寬度需求較少的管理人員，從而降低了企業(yè)的本錢(qián)開(kāi)支；最后，由于管理幅度大，上級(jí)對(duì)每名下屬的控

4、制相對(duì)較松，使下屬擁有較多的自主性，從而提高了他們的任務(wù)積極性，獲得更多的滿(mǎn)足感。 缺陷：上級(jí)對(duì)下屬的控制較松，容易失控；同時(shí)同級(jí)之間的溝通比較困難；影響信息的及時(shí)利用。錐形構(gòu)造形狀 錐形構(gòu)造形狀是指較小的管理幅度而較多的管理層次構(gòu)成高、尖、細(xì)的金字塔式構(gòu)造 優(yōu)點(diǎn)：中上級(jí)能予下級(jí)更多的指點(diǎn)，上下級(jí)之間溝通方便。 缺陷：上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制過(guò)于嚴(yán)密，遏制了下屬積極性、自動(dòng)性、發(fā)明性的發(fā)揚(yáng)；過(guò)多的管理層次不但添加了過(guò)多的管理人員，使管理本錢(qián)上升；延伸了組織中的等級(jí)鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的能夠性；使方案的控制任務(wù)復(fù)雜化。7.2 組織設(shè)計(jì)的義務(wù)、根據(jù)與原那么 組織設(shè)計(jì)的義務(wù) 組織設(shè)計(jì)

5、的義務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)闡明書(shū) 組織系統(tǒng)圖 組織系統(tǒng)圖是描畫(huà)組織中一切部門(mén)以 及部門(mén)之間關(guān)系的框圖。 圖中的方框表示各種管理職務(wù)國(guó)相應(yīng)的部門(mén)；箭線(xiàn)表示權(quán)益的指向；經(jīng)過(guò)箭線(xiàn)將各方框銜接，闡明了 各種管理職務(wù)或部門(mén)在組織結(jié) 構(gòu)中 的位置以及他們之 間的相互關(guān)系?？偨?jīng)理人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理職員職員職員助理經(jīng)理編制職務(wù)闡明書(shū) 職務(wù)闡明書(shū)是描畫(huà)管理崗位上的管理者的任務(wù)內(nèi)容、職權(quán)職責(zé)范圍、義務(wù)性、與其他部門(mén)以及管理者之間的關(guān)系、管理者該當(dāng)具備的根本素質(zhì)、學(xué)歷、任務(wù)閱歷以及對(duì)該職務(wù)完成義務(wù)的考核目的、完成義務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)、未完成任務(wù)義務(wù)的懲罰等內(nèi)容的文件。 組織設(shè)計(jì)的步驟職

6、務(wù)設(shè)計(jì)與分析 部門(mén)劃分 構(gòu)造的構(gòu)成 組織設(shè)計(jì)的根據(jù) 戰(zhàn)略與構(gòu)造 環(huán)境與構(gòu)造 技術(shù)與構(gòu)造 規(guī)模與組織所處開(kāi)展階段和構(gòu)造 組織設(shè)計(jì)的原那么 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么 權(quán)責(zé)對(duì)等的原那么 命令一致原那么 7.3幾種常見(jiàn)的組織方式直線(xiàn)制職能制直線(xiàn)職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造1、 直線(xiàn)制：1突出特點(diǎn):企業(yè)的一切消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的顧問(wèn)人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組2優(yōu)點(diǎn)：管理構(gòu)造簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、一致，決策迅速，責(zé)任明確，反響靈敏，紀(jì)律和次序的維護(hù)較為容易。3缺陷：管理任務(wù)比較簡(jiǎn)

7、單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)絡(luò)差；受原有勝任管理者的制約。缺陷源于對(duì)管理任務(wù)沒(méi)有進(jìn)展專(zhuān)業(yè)化分工。 2、 職能制：1特點(diǎn)：采用專(zhuān)業(yè)分工的職能管理者，替代直線(xiàn)制的全能管理者。廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組2優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只擔(dān)任一方面的任務(wù)，有利于充分發(fā)揚(yáng)專(zhuān)業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)任務(wù)指點(diǎn)比較詳細(xì)；職能構(gòu)造作用發(fā)揚(yáng)得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政指點(diǎn)人員管理才干的缺乏。3缺陷：容易呵斥多頭指點(diǎn)，減弱一致指揮。 3、 直線(xiàn)職能制直線(xiàn)顧問(wèn)制： 大多數(shù)企業(yè)的組織方式。1特點(diǎn)：只需各級(jí)行政擔(dān)任人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)展指揮和下達(dá)命令的權(quán)益，職能構(gòu)造只作為顧問(wèn)發(fā)揚(yáng)作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指點(diǎn)作用。廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)

8、務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組1、分工巧密，義務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高直線(xiàn)職能構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)直線(xiàn)職能構(gòu)造的缺乏1、各部缺乏全局觀念2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培育 熟習(xí)全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況2優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中一致的指揮，又可發(fā)揚(yáng)各類(lèi)專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)管理作用。3缺陷：各職能單位自成體系，不注重橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重部分利益；職能部門(mén)權(quán)益過(guò)大時(shí)，干擾直線(xiàn)指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性缺乏，對(duì)環(huán)境變化反響愚鈍；不利于培育綜合型管理人才。 4、 矩陣制：1特點(diǎn)：在直線(xiàn)職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)根底上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)

9、檢工程C工程B工程A組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員2優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)絡(luò)；資源利用率高，組織靈敏性和應(yīng)變才干強(qiáng)；易于培育專(zhuān)業(yè)人員協(xié)作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3缺陷：成員任務(wù)位置不固定，容易產(chǎn)生暫時(shí)觀念；組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了一致指揮的原那么。 5、 事業(yè)部制：在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種運(yùn)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織方式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織構(gòu)造方式。特點(diǎn)：分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的消費(fèi)單位是是本錢(qián)中心，實(shí)行“集中政策下的分散運(yùn)營(yíng)，事業(yè)部在不違背公司總目的、總方

10、針和總方案的前提下，充分發(fā)揚(yáng)客觀能動(dòng)性，自主管理其日常的消費(fèi)活動(dòng)。 車(chē)間總經(jīng)理研討方案人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間事業(yè)部制組織的優(yōu)缺陷：1優(yōu)點(diǎn)：多種運(yùn)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化管理和公司總部的集中一致指點(diǎn)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為中心，可以保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層運(yùn)營(yíng)管理人員地積極性；各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開(kāi)展運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，利于培育綜合型人才。2主要缺陷：對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需求許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來(lái)運(yùn)作和指點(diǎn)事業(yè)部；各事業(yè)部都設(shè)立類(lèi)似消費(fèi)管理構(gòu)造，職能反復(fù)，管理費(fèi)用上升；各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良

11、競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)義務(wù)；總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處置難度較大。 實(shí)行事業(yè)部制，需具備的條件 1具備按運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；2各事業(yè)部間該當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；3公司能有效堅(jiān)持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)； 4公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來(lái)管理各事業(yè)部門(mén)，盡量防止單純運(yùn)用行政手段； 5 公司運(yùn)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 6、 集團(tuán)控股型組織構(gòu)造：特點(diǎn)：1是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種運(yùn)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織構(gòu)造方式。股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和普通參股。2子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為中心的企業(yè)集團(tuán)

12、。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。3母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)展產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑仗所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，經(jīng)過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揚(yáng)作用來(lái)影響子公司的運(yùn)營(yíng)決策。 7、 網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：基于契約關(guān)系的新型組織構(gòu)造方式。特點(diǎn)：1是一種只需很精干的中心構(gòu)造，以契約關(guān)系的建立和維持為根底，依托外部機(jī)構(gòu)進(jìn)展制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的組織方式。2網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在結(jié)合集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織構(gòu)造方式。3由于其大部分活動(dòng)

13、都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，擔(dān)任監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。常見(jiàn)組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線(xiàn)制決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律和秩序好、簡(jiǎn)單、費(fèi)用低領(lǐng)導(dǎo)者要求高職能制專(zhuān)業(yè)分工，可彌補(bǔ)各行政領(lǐng)導(dǎo)能力的不足多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮直線(xiàn)職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專(zhuān)家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)矩陣制加強(qiáng)橫向聯(lián)系，機(jī)動(dòng)靈活，資源利用率高，易于應(yīng)變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，難以分清責(zé)任事業(yè)部制責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，利于調(diào)動(dòng)中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升，對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)，集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理難度較

14、大 7.4 縱向組織設(shè)計(jì) 縱向組織設(shè)計(jì)是將管理權(quán)益在不同管理層次之間進(jìn)展分配。所要處理的問(wèn)題主要涉及到組織的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題。權(quán)益的性質(zhì) 權(quán)益描畫(huà)的是組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，簡(jiǎn)稱(chēng)管理者影響他人的才干。權(quán)益的類(lèi)型專(zhuān)長(zhǎng)權(quán) 個(gè)人影響權(quán) 制度權(quán) 權(quán)益的特征作為賦予管理系統(tǒng)某一職位的權(quán)益，指的是制度權(quán)。制度權(quán)的本質(zhì)是決策的權(quán)益，即決議干什么的權(quán)益，決議如何干的權(quán)益，以及決議何時(shí)干的權(quán)益。制度權(quán)與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的個(gè)人無(wú)關(guān)；制度權(quán)只賦予某個(gè)職位的管理人員對(duì)各直接下屬發(fā)布命令的權(quán)益。集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較高

15、層次的 一定程度的集中分權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的 一定程度的分散。集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性 集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念我們要研討的不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)益易于集中，哪些權(quán)益易于分散，何時(shí)集權(quán)的成分多一些，何時(shí)分權(quán)的成分多一些。組織中的集權(quán)傾向產(chǎn)生的緣由 組織的歷史指點(diǎn)的個(gè)性政策的一致與行政的效率集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量降低組織的順應(yīng)才干降低組織成員的任務(wù)熱情分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度。決策的幅度決策的重要性。決策的重要性可以從兩個(gè)方面衡量：一是決策的影響程度，二是決策涉及的費(fèi)用。對(duì)決策的控制程度。分權(quán)的影響要素組織中促進(jìn)分權(quán)的要素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需求不利于分權(quán)的要素

16、政策的一致性缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員分權(quán)的途徑 組織設(shè)計(jì)中的權(quán)益分配制度分權(quán) 主管人員在任務(wù)中的授權(quán) 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別 制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)中思索到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在任務(wù)分析、職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的根底上根據(jù)各崗位任務(wù)義務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限；授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的指點(diǎn)者在實(shí)踐任務(wù)中，為充分利用專(zhuān)門(mén)人才的知識(shí)和技藝，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部門(mén)處理問(wèn)題、處置新增業(yè)務(wù)的權(quán)益委托給某個(gè)或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別 制度分權(quán)具有一定的必然性；授權(quán)有很大的隨機(jī)性。制度分權(quán)僅思索整個(gè)構(gòu)造的要求；而授權(quán)不僅要思索任務(wù)的要求，而且要思索下屬的任務(wù)才干。制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的，除非

17、整個(gè)組織構(gòu)造重新調(diào)整，否那么制度分權(quán)不會(huì)收回；授權(quán)不意味著放棄權(quán)益，隨時(shí)可以收回權(quán)益。制度分權(quán)主要是一條組織任務(wù)的原那么以及在此原那么指點(diǎn)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；授權(quán)主要是一種指點(diǎn)藝術(shù)、調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法。 制度分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的。案例：有發(fā)明性的組織思想 大多數(shù)人會(huì)說(shuō)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)ABB公司；但是，這家國(guó)際上大型設(shè)備制造商，年銷(xiāo)售額到達(dá)290億美圓，其規(guī)模比西屋公司(Westinghouse)還大。比如，在高速火車(chē)、機(jī)器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界領(lǐng)先者。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA與其瑞士的競(jìng)爭(zhēng)者布朗一博韋里公司(Brown Boveri)于988年合并后成立的。后來(lái)又添加了

18、70多家公司，構(gòu)成了如今的ABB巨人。 該公司管理當(dāng)局面臨著一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍及世界各地、擁有21萬(wàn)名員工的公司，他如何加以組織?這家公司經(jīng)常性地將運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)換到另一 國(guó)家，而它又試圖使其各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的董事長(zhǎng)珀西巴內(nèi)韋克(Percy Barnevic)以為，他有了一個(gè)答案。他曾經(jīng)大幅度地精簡(jiǎn)了公司總部的職員，井推行了一種兩條指揮鏈的構(gòu)造，使一切的員工同時(shí)接受所在國(guó)經(jīng)理和所屬業(yè) 務(wù)經(jīng)理的雙重指點(diǎn)。 巴內(nèi)韋克最具有發(fā)明性的組織思想也許就是導(dǎo)入了雙重指揮鏈。 ABB大約有100個(gè)不同國(guó)家的經(jīng)理，在其各自董事會(huì)指點(diǎn)下，運(yùn)營(yíng)著原來(lái)的國(guó)內(nèi)公司。這些經(jīng)理的大部分是其

19、所任務(wù)國(guó)度的居民。另外，公司配備下65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過(guò)程自動(dòng)化與工程集團(tuán)、環(huán)境安裝集團(tuán)、金融效力集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及3個(gè)電力事 業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán)。 巴內(nèi)韋克以為，這種構(gòu)造有利于高級(jí)經(jīng)理利用其他國(guó)家的技術(shù)。比如，格哈特 舒爾邁耶，一個(gè)指點(diǎn)ABB美國(guó)業(yè)務(wù)和自動(dòng)化集團(tuán)事業(yè)的德國(guó)入，運(yùn)用ABB瑞士公司 開(kāi)發(fā)的技術(shù)效力于美國(guó)公司的汽輪機(jī)制造，或者運(yùn)用ABB歐洲地域的技術(shù)將美國(guó)密歇根州的核反響堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠。 討論題 雙重指揮鏈與一致指揮原那么矛盾嗎? 第8章 人員配備教學(xué)目的： 了解人員配備的義務(wù)，人員配備的過(guò)程與方法教學(xué)要求：明確人員配備的義務(wù)

20、、原那么；掌握管理人員的來(lái)源途徑及其特點(diǎn)；清楚人事考評(píng)的內(nèi)容、程序與方法；明確管理人員的培訓(xùn)方法及特點(diǎn)。教學(xué)內(nèi)容：人員配備的義務(wù)與原那么；人員選聘；人事考評(píng)；人員培訓(xùn)教學(xué)重、難點(diǎn)：人員選聘；人員培訓(xùn)教學(xué)課時(shí)：6學(xué)時(shí)8.1 人員配備的義務(wù)和原那么 人員配備的主要內(nèi)容和義務(wù)是：經(jīng)過(guò)分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最正確組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷開(kāi)展。人員配備的義務(wù) 人員配備首先要滿(mǎn)足組織的需求，其次還要思索滿(mǎn)足組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、喜好和需求從組織需求的角度去調(diào)查經(jīng)過(guò)人員配備使組織系統(tǒng)開(kāi)場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)為組織開(kāi)展預(yù)備干部力量維持成員對(duì)組織的忠實(shí)從組織成員需求的角度去調(diào)查經(jīng)過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和才干得到公正的評(píng)

21、價(jià)、成認(rèn)和運(yùn)用。經(jīng)過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和才干不斷開(kāi)展，素質(zhì)不斷提高。人員配備的任務(wù)內(nèi)容和程序確定人員的需求量選配人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)方案人員配備的原那么因事?lián)袢说脑敲匆虿氖┢鞯脑敲慈耸聞?dòng)態(tài)平衡的原那么8.2 人員選聘 管理人員的選拔、培育和考評(píng)為人事管理的中心管理人員需求量確實(shí)定 管理人員需求量確實(shí)定，要思索下述幾個(gè)要素：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位管理人員的流動(dòng)率組織開(kāi)展的需求管理人員的來(lái)源 組織可以從外部招聘或內(nèi)部提升選拔所需的管理人員外部招聘 外部招聘是根據(jù)一定的規(guī)范和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位任務(wù)要求的管理人員。優(yōu)點(diǎn)：1被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)，即沒(méi)有歷史包

22、袱，可迅速翻開(kāi)局面。2有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系3可以為組織帶來(lái)新空氣。4人員來(lái)源廣泛，有選擇余地，有能夠找到一流的有潛質(zhì)的人才局限性：1外部干部不熟習(xí)組織的內(nèi)部情況，需求一段時(shí)間的順應(yīng)才干進(jìn)展有效的任務(wù)。2組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深化了解3對(duì)內(nèi)部成員呵斥打擊內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的才干加強(qiáng)并得到充分的證明后，被委以承當(dāng)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)： 1有利于鼓舞士氣、提高任務(wù)的熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。 2有利于吸收外部人才 3有利于保證選聘任務(wù)的正確性 4有利于使選聘者迅速展開(kāi)任務(wù)。弊端： 1引起同事的不滿(mǎn) 2能夠呵斥“近親繁衍的景象管理人員選聘的規(guī)范管理的愿望耿直的質(zhì)量

23、冒險(xiǎn)的精神決策的才干溝通的技藝管理人員的選聘程序與方法公開(kāi)招聘粗選對(duì)初選合格者進(jìn)展知識(shí)與才干的考核智力與知識(shí)檢驗(yàn)競(jìng)聘演講與爭(zhēng)辯案例分析與候選人實(shí)踐才干考核民意檢驗(yàn)選定管理人員8.3 人事考評(píng)人事考評(píng)的目的和作用：為確定管理人員的任務(wù)報(bào)酬提供根據(jù)為人事調(diào)整提供根據(jù)為管理人員的培訓(xùn)提供根據(jù)有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通人事考評(píng)的內(nèi)容奉獻(xiàn)考評(píng)才干考評(píng)人事考評(píng)的任務(wù)程序與方法確定考評(píng)的內(nèi)容。選擇考評(píng)者。包括上級(jí)、關(guān)系部門(mén)、下屬。分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差傳達(dá)考評(píng)結(jié)果根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。8.4 人員培訓(xùn) 人員培訓(xùn)，不僅可以為組織的開(kāi)展預(yù)備干部，而且使管理人員得到開(kāi)展，加強(qiáng)管理人員在職業(yè)方面的平安感，

24、有利于管理人員對(duì)組織的忠實(shí)，促進(jìn)管理隊(duì)伍的穩(wěn)定。 反之，管理隊(duì)伍的穩(wěn)定，又能促進(jìn)企業(yè)放心進(jìn)展人力投資，使企業(yè)進(jìn)一步培訓(xùn)。管理人員培訓(xùn)的詳細(xì)目的傳送信息改動(dòng)態(tài)度更新知識(shí)開(kāi)展才干管理人員的培訓(xùn)方法知識(shí)的更新和補(bǔ)充可以經(jīng)過(guò)集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)或業(yè)余學(xué)習(xí)的方法來(lái)完成。培育才干與改動(dòng)態(tài)度的培訓(xùn)方法 任務(wù)輪換 設(shè)置助理職務(wù) 暫時(shí)職務(wù)與彼得原理 第9章 組織力量的整合教學(xué)目的： 明確組織組織是正式組織與非正式組織的一致體；直線(xiàn)與顧問(wèn)的關(guān)系；委員會(huì)的特點(diǎn)教學(xué)要求：明確非正式組織的作用與影響；學(xué)會(huì)有效利用非正式組織；了解直線(xiàn)與顧問(wèn)的關(guān)系和矛盾；正確發(fā)揚(yáng)顧問(wèn)的作用；清楚委員會(huì)的優(yōu)缺陷。教學(xué)內(nèi)容：正式組織與非正式組織；直線(xiàn)

25、與顧問(wèn)；委員會(huì)教學(xué)重、難點(diǎn)：正式組織與非正式組織教學(xué)課時(shí)：4學(xué)時(shí)9.1 正式組織與非正式組織正式組織：組織設(shè)計(jì)建立的合理的組織機(jī)構(gòu)和構(gòu)造，規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系構(gòu)成的即是正式組織。這種組織有明確的目的、構(gòu)造、職能以及由此而決議的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)迫性。非正式組織：組織成員由于任務(wù)性質(zhì)相近、社會(huì)位置相當(dāng)，對(duì)一些詳細(xì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)根本一致、觀念根本一樣，或者在性格、業(yè)余喜好以及感情相投的根底上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)那么，使松散、隨機(jī)性的群體趨向固定，成為非正式組織正式組織與非正式組織的存續(xù)條件 正式組織的活動(dòng)以本錢(qián)和效率為主要規(guī)范，要求組織成員為了活動(dòng)效率和降低

26、本錢(qián)而確保方式上的協(xié)作，并經(jīng)過(guò)對(duì)他們?cè)诨顒?dòng)中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來(lái)引導(dǎo)他們的行為。 因此，維系正式組織的，主要是理性的原那么。非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為規(guī)范，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)范。對(duì)于自覺(jué)遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵(lì)；而不愿遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，那么會(huì)經(jīng)過(guò)嘲譏諷、孤立等手段予以懲罰。 因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的要素。非正式組織的影響 非正式組織的積極作用 1 可以滿(mǎn)足職工的需求 2 會(huì)使組織成員之間的相互關(guān)系更加融洽、調(diào)和，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)協(xié)作精神。 (3) 可以協(xié)助正式組織起到一定的培育作用 (4)

27、 會(huì)自覺(jué)或自發(fā)地協(xié)助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)次序。非正式組織能夠呵斥的危害 1非正式組織目的假設(shè)與正式組織沖突，那么能夠?qū)φ浇M織的任務(wù)產(chǎn)生極為不利的影響。 2非正式組織要求組織成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人開(kāi)展。 3非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，開(kāi)展組織的惰性。有效利用非正式組織首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的構(gòu)成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。經(jīng)過(guò)建立和宣傳正確組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的奉獻(xiàn)。9.2 直線(xiàn)與顧問(wèn) 組織中的管理人員是以直線(xiàn)主管和顧問(wèn)兩類(lèi)不同身份來(lái)從事管理任務(wù)的，他們的作用不同，對(duì)組織活動(dòng)的展開(kāi)和目的的實(shí)現(xiàn)是必要的。直線(xiàn)關(guān)系 含義：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線(xiàn)關(guān)系。特點(diǎn)：直線(xiàn)關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系。這種指揮和命令的關(guān)系越明確，即各管理層次直線(xiàn)主管的權(quán)限越清楚，就越能保證整個(gè)組織的一致指揮。直線(xiàn)關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要內(nèi)容便是規(guī)定和